年饮料销售总结
二零二三年饮料销售总结 第一篇
关键词：铁路；餐饮PDA；信息化管理
一、前言
随着企业精细化管理的提高，科技日新月异的发展，信息化必然是企业管理的发展趋势。沈阳铁路局餐饮服务段担当全局一四五对普速列车、一七三对高铁动车组列车的餐车和售货工作，每趟列车都是一个流动的“饭店”和“超市”，比起传统的餐饮行业，分散性和流动性是列车餐售的主要特点，也是经营管控的难点。结合餐饮服务段的实际情况，我们经过三年的探索和实践，与沈阳火狐智信科技有限公司合作，采用物联网和无线通讯技术，定制PDA（Personal Digital Assistant）手持移动数字终端设备，开发出适合铁路列车餐饮管理的核算系统，实现了精准移动管控的管理模式，使企业经营管理上了一个新台阶。同时，解决了人员分散管理上的漏洞，在职工业绩考核上数据更加精准，对提高职工的工作效率发挥了很大作用，为铁路餐饮服务企业开创一种崭新管理机制。
二、传统的列车餐售管理存在的主要问题
一.销售数据靠手工记账和统计，餐售人员工作程序繁杂，效率低，准确性差。
餐车经营菜品和套餐几十种，经营商品一零零多个品类，上货、接班、销售、交班的数据，需手工统计；班组的经营收入、商品餐料的成本、利润、人员工资分配、加成率需手工计算；销售过程中出餐小票、取食证、商品销售明细，交接单，终到前《餐车经营核算报告单》，需手工填写。餐售人员大量时间用于统计、计算、填写，对销售造成一定影响和干扰，而且，人工统计、核算，结账时数据不准确，需反复核对，工作程序繁杂，工作效率低，对提升餐车经营质量形成瓶颈。
二.经营网点多，各自独立，段财务人员审核、分析工作量大，数据集中汇总难度大。
餐饮服务段担当全局三一八对列车的餐车和售货工作，列车开行遍布海南省以外的所有省、自治区、直辖市，每日商品收入、餐料收入、班组人员的工资收入、动车、高铁收入等大量的经营数据需财务人员逐一审核、分析。而且，每一趟列车都相互独立，靠人工集中汇总非常难，对段提升经营活动分析质量有一定影响。
三.餐售班组请领商品和库房出入库存在随意性，商品销售排行人为干扰大，畅销商品不能及时、足量上车，影响经营收入。
餐饮服务段集中招标商品达一八零余种，每日各餐售班组自行随意选择请领，没有针对各线次列车旅客需求情况、商品销售规律，确定各次列车所需商品品类、数量基数。没有对全段二零多个库房统一管理、对商品集中统配、对同类商品销售排行、确定畅销商品、淘汰滞销商品，导致畅销商品不能及时、足量上车，对提升收入空间产生影响。
四.列车流动、分散，管控难度大，班组人为因素，造成经营结果不真实，在结算方面职工隐瞒工资收入，造成保险缴费基数偏低，也不利于企业的健康发展。
列车每天不间断的运行于路网的各条运营线上，靠编制内的管理人员全覆盖式的管控餐售经营是不可能实现的，班组人员私上货、卖高价、做假账，私分工资收入不记账，实际工资与上报数额差距较大，造成保险缴费基数偏低，影响职工退休金，对队伍稳定带来不利因素，也给铁路旅客服务方面带来了负面影响，路风事件时有发生，不利于企业的长期健康发展。
三、解决措施
一.定制集“饭店点餐机”和”超市POS机”为一体的手持PDA（Personal Digital Assistant）机，每组车体一部，安装电信手机卡连接网络，在餐服务段总部建立主机房，通过互联网服务器连接管理各次列车手持PDA机，通过铁路内部路网服务器连接管理段相关科室、段财务、各车间、各库房、各车间财务核算室，通过数据中心进行互联网与路网的数据交换。
二.开发PDA餐饮核算系统，对系统及硬件进行管理，实现解决问题，精准管控目标。该系统共分七个端程序模块：
（一）PDA移动终端模块
此模块是整体系统的关键模块，为班组经营提供硬件、软件的支持，对财务汇总、统计提供数据支持。班组出乘前，下载班组上货信息、接班信息，生成PDA手持终端机商品、餐料库存；在列车销售时，通过扫描商品条形码实现信息录入，餐车点餐时，通过选择预存菜谱下拉菜单实现信息录入，每一次销售信息录入，PDA机自动统计售卖数量和金额，同时自动相应减少PDA机内库存数量和金额；在班组交班、班组结账时，对PDA机当前库存数据与商品、餐料实物逐一核对无误后，联网上传，为交接班和财务核算提供详细的数据。
（二）查询打印模块
为用户提供各种不同方式的数据查询、打印功能。实现库房入、出库查询、打印；班组的上货、接班、交班查询、打印；商品采购表的查询、打印；商品销售排行查询、打印；出餐小票、取食证、商品销售明细、交接单、《餐车经营核算报告单》查询、打印。通过一系列表、单的自动生成、查询和打印，取代了餐售人员手工填记，提高了餐售工作效率。
（三）采购审批模块
为严格控制商品、餐料补充采购的随意性，该模块限定补充采购，必须先提报采购计划、经由段采购部门审批后，下达采购订单，方可实施补货采购。商品到货后，选择采购申请单办理入库手续，验收员现场进行质量、数量检验、核对无误后，库管员将实物入库分类存放管理。
（四）库房管理模块
对库房商品的入库、出库的批次管理。实现采购入库、调拨入库、班组退库、班组出库、直售出库、生产用料出库、专运出库、调拨出库、列销出库等功能。有严格的业务锁控制：如统配凭证的不可修改控制、当日凭证不可隔日修改控制，班组使用PDA已经下载的凭证不可修改控制，每日登帐时的库存报警等。
（五）统配管理模块
根据每趟列车运行距离、旅客成分及需求、商品销售规律，为每个线次列车建立商品统配基数，当班组上传交班数据后，自动计算补货数量，生成出库凭证，库房接到统配凭证后，打印凭证，为班组配货。根据春运、暑运、冬运、节假日等客流变化规律，及时调整商品统配基数，不间断满足商品供应，不断提升销售收入空间。
（六）财务核算模块
班组终到上传数据后，车间财务核算人员做交班确认，自动计算班组上货金额、收入金额、班组的留成、人均工资、促销商品的提成，打印班组结账单，真正的做到班组趟清列结核算。
（七）日日清报表模块
每日最后一趟列车上传数据后，按财务结账确认数据，自动汇总本日全段各项收入。同时按日计划，按照历史同期，比较收入完成情况，提升经营活动分析质量。
三.选线试行，完善程序。PDA餐饮核算系统初步完成后，我们分别选择在哈大高铁动车组和长春-西安K一二八/七次普速车上试行。在试行过程中，针对高铁动车盒饭和普速车自制菜品品类不断增多，选择下拉菜单输入慢的实际，我们对不同品类和价位动车盒饭和自制品进行自行编制条形码，编入程序数据字典，印入盒饭封膜和自制菜品菜谱单，出售时通过扫描条形码来完成信息录入；针对每趟车只有一台PDA机，餐车吧台销售和手推售货车销售不能同时扫描的实际，我们将PDA机库存一分为三，分为吧台、售货车一、售货车二，售货车商品提前扫描摆满，经售卖后缺货时扫描补充，终到前统一退库，既提高了效率，又能清晰的统计出每名售卖人员的销售业绩，实现了信息共享，促进了销售收入的大幅度上升。
四.逐人培训，全面推广。通过在高铁、动车和普速车试验成功、完善程序后，由主管副段长带领信息收入科、乘务科、财务科，逐车间、班组进行PDA操作培训。通过视频软件普遍培训后，对一些年龄偏大的老职工手把手、一对一教，确保一人不漏，学会一个班组，上车一台PDA机，经过三个月的强化培训、指导，全段七六零个班组，三八零台PDA全部上车成功推广运用。
四、取得的主要效果
移动设备的使用，完美的提升企业信息化管理的水平。使班组的账目清楚、经营透明。解决了班组流动性经营，监督难的问题。
二.统配平台的统配管理，解决了班组请领的随意性，库房采购、出库的随意性。将经营理念、商品销售思路掌握在段管理层面。
三.系统数据准确，自动汇总上货、接班、销售、交班的数据，自动计算班组经营利润、分成率等数据，极大的减轻财务人员的工作量，也减少了货物丢失的现象，降低了经营成本，提高了利润率。
四.每天的日日清报表统计，可以快速、准确的汇总全段每日的分项收入，如：每日商品收入、餐料收入、班组人员的工资收入、动车、高铁收入等，为管理层提供了准确和详细的统计数据。
五.餐饮服务段开发使用PDA餐饮核算系统三年来，各项经营指标逐年科学有序增长。未开发使用PDA餐饮核算系统的二零一二年，全段经营收入亿元，利润万元。开发使用PDA餐饮核算系统以来，二零一三年，全段经营收入亿元，利润万元；二零一四年，全段经营收入亿元，利润九三四万元；二零一五年，全段经营收入亿元，利润一一六四万元。由此可见，通过信息系统的开发和使用，经营结果实现了显性化、精准化带来的主要效果。
二零二三年饮料销售总结 第二篇
粗放式成长的“烦恼”
如今，中国功能饮料早已形成一个近千亿元的市场，专家预测未来几年，这一市场还将迎来再一次集中爆发。随着市场容量越来越大，品牌间的竞争也越来越激烈，同质化经营和渠道单一逐渐成为功能饮料企业生存发展桎梏。在经历了长期的粗放式成长后，功能饮料企业在生产制造、渠道开拓、市场营销等层面开始显得力不从心。
近几年由于业务以及渠道快速扩展，企业薄弱的内部管理开始暴露弊端。尤其在运营成本占比极高的市场费用管控方面，由于大部分经营数据采用原始工作表手工统计，传递效率低下，信息往往滞后，从而造成人力处理成本高以及数据处理的极大风险。对此，东鹏饮料副总经理刘美丽仍记忆犹新：“有些关键的经营数据往往要一-二个月后才能统计到，大大影响了我们的市场响应速度。”
愈发白热化的行业竞争态势已不允许东鹏饮料有丝毫的犹豫。二零一一年底，不堪负重的东鹏饮料开始向信息化求助，以找到真正适合自身企业基因的ERP软件来规范企业的经营管理，支撑企业未来的发展。更为重要的是，东鹏饮料希望借助ERP的导入，重新打造分销管理体系与费用预算管理体系，借助市场费用管控能力的提升，夯实自己的渠道能力和层级，以获取新一轮的成长优势。
ERP上线开辟管理新战场
在经历了长达半年的选型后，东鹏饮料最终选择了在流通领域耕耘了三零余年的鼎捷软件以及针对集团化企业运作的鼎捷TOP GP管理软件携手合作。
东鹏饮料ERP项目启动大会召开。同年底，鼎捷软件流通咨询团队在进行了一系列的流程调研后，与东鹏饮料项目团队共同规划了项目SOP、详细设计方案、蓝图文件，并对上线前基础资料的准确性和及时性、人员培训考核、整体模拟效果评估等进行了详细的要求。
随后，东鹏饮料TOP GP项目正式验收，投入运行。
“董事长、总经理等集团领导对ERP项目的重视，是鼎捷TOP GP管理软件系统得以顺利推行的重要保障。”刘美丽副总经理说道。而系统导入之初便设定奖励机制，更激发了东鹏饮料全员参与的热情。信息化不仅带来了企业运作模式的变化，更意味着管理观念的转变，为了让集团的老同志们能迅速适应新的岗位角色，东鹏饮料甚至为他们专门配备助手以尽快熟悉操作。
随着TOP GP管理软件在东鹏饮料整体上线，原先手工表单搬到了线上操作，从而使得生产端和市场端得到了精细化的管控。
优化分销预算管理
根据东鹏饮料所处的快消品行业特性，鼎捷软件项目实施团队从生产与分销两方面着手，构建了以三大管控体系为特色的鼎捷TOP GP管理软件解决方案：
■分销管理体系
包含区域层级的销售预测以及销售目标达成分析，统一的接单中心以及出货分配，灵活多样的销售模式（包括正常销售以及促销之买送、买赠以及换赠），销售合同管理以及返利管理，集团信用额度管理，防窜货管理。
■生产管理和成本管理体系
包含生产质检批次管理，生产内容物发料记录、包装物入库倒扣以及同批次入库多产品等多种模式，以及生产批次产成率控制，生产成本计算和控制稽核。
■预算管理体系
针对销售费用进行重点管控，并将相关费用发生与分销供应链行为进行勾稽。费用预算层级细化到预算种类、费用种类、费用项目、区域，时间维度分年、月，主要功能包括年度销售目标和费用编制、销售目标达成和销售费用累计比较、销售费用申请控制以及费用报销管控。
通过三大体系的建制，东鹏饮料不仅可以对物料损耗、生产计划下达等生产制造的关键环节实现管控，更为关键的是，东鹏饮料的管理层可以通过销量、费用等数据，清晰地了解分销商所处市场的销售状况，并对其申请的费用以及过往的费用进行评估。“这也让我们透过对分销预算和费用的精细管理，及时了解市场信息与效益的产生。”在刘美丽副总经理看来，市场费用的管理能力与流通企业的利润以及盈利能力紧密关联，因此，也成为东鹏饮料决策层对于此次ERP项目导入最为重视的管控点。
推动全国经营布局
可以说，TOP GP管理软件的成功应用，有效支持了东鹏饮料多工厂的集团发展模式，支撑了集团组织的调整扩张，从而实现了企业内部管理的精准规范与快速复制。正如刘美丽副总经理所说：“与我们所期望的一样，ERP系统上线，帮助我们梳理和规范了现有的业务流程，并制定出系统的SOP，从而使流程得以固化并能有效复制，真正提升了企业管理。”
而依托于鼎捷TOP GP管理软件的全面导入，分销管理、生产管理、预算管理三大核心体系对于东鹏饮料的内部运营管理，已开始呈现出显著的优化效益。
首先，通过预算管理，东鹏饮料的销售费用预算与销售目标预算得以结合管理，从而将企业年度战略规划和年度经营计划细化到系统，并对之实现实时有效的监控执行。
其次，通过分销渠道体系系统化管理，东鹏饮料实现了对经销商、分销商的信用额度以及账款信息的合理控管，同时精准掌握订单处理状况，以获得各区域层级以及产品维度的销售达成经营数据。
另外，通过生产管理和成本管理，东鹏饮料实现了生产过程管理的标准化、可量化、可监控化。管理者可从产成率指标对生产进度进行合理监控，并于月底进行成本准确快速自动核算，同时通过成本核算反向对生产管理进行监控要求。
二零二三年饮料销售总结 第三篇
一、“***”品牌的战略定位：细分市场一线品牌、大饮料行业二线品牌。
二、XX年市场目标：开辟城市区域市场一二零个;年销售额五零零零万元以上。
三、按照“***”品牌的战略定位和二零xx年市场目标，结合现有的资源状况，我们确立了一种“混合营销”模式：试销+区域样板市场+区域独家经销。
四、省外市场以省级经理为责任单位，省内市场以片区经理为责任单位，省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。
五、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此，帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作，确保经销商首批进货额的成功销售，是每位经理的职责所在。
六、本方案内容分为两个部分，市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定，市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。
七、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。
一、试销
一、试销区域：全国任何城市，凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销，月进货量达到一定规模(如每月销量为一零万元)时，要控制货品流向。
二、目的和目标：试销为了经销，一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益)，二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位，每城市市场可寻找三家左右的经销商进行试销。说明：未来每城市只能选一家独家经销商，其他参与试销的经销商可整合为分销商。
三、进货额度：最低一万元，最高二万元。确保经销商的投资安全。
四、物料配比：公司将根据经销商首批进货金额，免费配比促销物料。单页五零零零份，牙签盒一零零零个，海报五零零*二张，餐饮终端合作书五零零张，不干胶贴二零零张，vcd广告工具光盘一个，dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。
五、试销奖励：试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此，必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验，厂家返还进货额的二零%货品，用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料，在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。
六、试销方案：设定进货额完成销售的时间目标为二个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以一五天为一个期限提交报告)，至一个月时如销售未有起色，则必须拿出改进方案;如销售获得成功，也要按月总结经验。
七、试销工作程序：寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心，可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照二个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超：堆头，免费品尝，pop、单页;餐饮：好口彩摸奖促销)，要求：ka堆头促销、散发单页不少于一家，b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于三家，社区店张贴海报、散发单页不少于五家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于一家，中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于二家，社区餐饮海报张贴不少于五家 ——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估，提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺，确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。
八、试销的两个关键点：一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销，要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下，找到试销所需要的终端，以确保进货额的销售。二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通，要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商：最后确立独家经销商，一要看你的网络规模、实力，二要看你的促销工作如何。
九、试销结束和独家经销开始：试销工作过程中，招商部依据省级经理的半月度报告，对各试销经销商进行评估，再根据经销商的独家经销意愿、网络规模和实力，确立独家经销商并提出相应的经销商资源整合方案。一当确立独家经销商，试销就宣告结束。