o2o模式变革中的机会

第一篇：o2o模式变革中的机会

O2O商业模式让渠道自我变革

O2O商业模式让渠道自我变革导读:越来越多商家和企业意识到未来的营销格局将会有一番变动，特别是在如今国家不断促进内需消费的大环境里，O2O商业模式或许在不远的将来，会成为传统流通渠道的搞局者。在营销界里一直都有渠道为王的说法，根源在于商品自生产出来后目标就是通过各种渠道到达消费用户群体手上，所以营销渠道建设是企业市场营销规划中重中之重的一环。在传统市场上因为绝大部分的生产厂家不能直接面对消费者，所以那些渠道商牢牢地把握住他们所控制的销售市场的一举一动，以致不少消费者所购买的产品，经过了层层分销，从区域总代到城市代理，再到批发商，然后分销到各个销售终端，最后才到达消费者的手中。由于经过了如此多的分销层面，这些产品的价格已经比出厂时翻了数翻。

但是自淘宝、京东等B2C电子商务平台在国内日益发展，因此很多厂家都选择了自建天猫团队，直接生产商品后通过天猫店或旗下电商平台出货，这样的商业模式让分销层级有所减少，很多厂家的销售渠道已经逐渐向扁平型靠拢，并且尽量缩减分销渠道的层级，这样的结果自然就是让消费者可以享受比以前更为价廉物美的产品。也因如此，造就了O2O商业模式的高速发展：

一、O2O商业模式让销售终端(线下商家)拓展顾客群体

尽管我们都知道“慕名而来”这个词，但要达到这样的状态，就要商家的产品或服务有足够的吸引力，让购买过该产品或服务的消费者对其赞不绝口。然而要做到口碑相传并非易事，毕竟很多商家都是素质平平而已。那么在现阶段商品质量差异化并不十分明显的情况下，聪明的商家发现单纯靠传统的坐销模式等待客上门，已经不能满足他们对销售业绩的追求，因此这些商家懂得利用网络营销手段来扩大客源，譬如说有商家懂得利用微博、微信来增添粉丝，和粉丝互动，让自己成为吃喝玩乐方面的专家，不时通过微博、微信等手段来介绍一些好玩过瘾的信息，通过这样那样的沟通方法，让消费者对其印象良好，甚至成为老顾客。

二、O2O商业模式可以促使生产厂家渠道扁平化

或许B2C和O2O的最大区别就在于，生产厂家使用O2O平台可以不须自建电商团队，把一切推广问题交由O2O平台来解决，厂家只负责生产和研发产品。这样做的好处就是可以让生产厂家节省网站运营方面的投入，专注于产品质量的提升。同时这样也可以让生产厂家的渠道扁平化，毕竟通过O2O平台发布的产品价格必然优于市面的零售价。

当价格变得越来越透明时，那些传统的分销渠道将难以为继，自天猫等电商平台出现后，其实已经有部分传统渠道因价差问题不得不自我进化，最显著的一点就是数码行业，许多商家从传统的店面销售转型为电商平台，让原本在电脑卖场坐销的销售人员一举变为天猫客服人员。基于这种来自于电商压力而不得不自我变革的渠道分销商而言，由于市场价格已经变得十分透明的缘故，让他们也不得不成为电商体系的一部分，导致原本从他们那里进行分销的

二、三级城市的批发商利润越来越薄，于是总体渠道不断地扁平化。

很多传统商家是不太愿意投入资金营造自己的电商团队，他们更愿意让拥有网络营销经验的电商平台为自己服务，因此，O2O平台的发展便成为这些商家的最佳选择。一旦这些数量庞大的传统商家启动了O2O平台时，必然在价差方面影响下级渠道商的既得利益，那么让更多的行业像数码行业那样被迫进行渠道的变革，将指日可待。因此，我们有理由相信，O2O商业模式可以促使生产厂家渠道扁平化。

三、O2O商业模式将有可能改变消费者的消费习惯

O2O商业模式将有可能改变消费者的消费习惯。正如越来越多人摒弃QQ使用微信，越来越多人懒得开电脑而喜欢玩手机，并不是说QQ和电脑要比微信和手机更差，只是因为身边越来越多的人使用微信和手机，导致我们的习惯不得不逐渐被改变着。同样道理，随着电子商务的日益发展，以及支付手段的不断进步，让我们可以方便自如地利用手机到处消费，

只需按按屏幕，不但可以实现打车、转账、团购还有淘宝……这种便捷的生活模式让我们通过手机浏览商家信息可以很方便地搜索自己想购买的产品，然后通过其他消费者的点评分析，让我们可以加快购买产品的决心。

冲动型消费在手机越发方便的这个年代里，已经成为主导我们消费的一个重要因素，手机正在逐渐改变着我们的生活，O2O商业模式在手机的应用比重将逐步增加，也就是说，我们将会有更多冲动消费的机会存在，而且最重要的是，现在O2O商业模式的发展仅仅是初期而已，还没有哪家电商平台已经可以利用大数据进行消费者行为模式分析。或许未来的几年或更长的时间里，随着这种商业模式的不断发展，消费数据的不断增多，很难说什么时候会有一家电商平台拥有足够多的数据可以进行消费者行为模式分析，然后利用分析出来的结果引导消费者进行消费。

O2O商业模式，看似只是传统商家的网络经销商而已，但如果它可以顺利发展，不但能让商品或服务的价格变得透明，削弱传统分销渠道的既得利益，让他们的生存空间进一步压缩……而且还可以让销售终端拥有更多拓展消费者的机会，毕竟随着电商平台的不断发展，消费者冲动消费的机会将变得越来越多。

结语:由此看来，我们有理由重视O2O这种商业模式，毕竟它将有可能成为流通渠道的搞局者，让生产厂家的渠道扁平化，让更多分销商不得不自我变革，让更多消费者越来越冲动消费，电商平台通过从销售终端那里获取的各种闭环信息，进一步让自己发展壮大……而这一切，或许真的不再遥远。

第二篇：O2O模式成功案例

【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式

所属行业：店商+平台电商+零售服务商

案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。

分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式

所属行业：综合自营+平台电商

案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。

分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给

二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给

二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。 案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式

所属行业：商业百货

案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。

分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。

【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式

所属行业：商场超市

案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。

【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式

所属行业：家居建材

案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。

分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。

【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式

所属行业：物流快递

案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。

分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。

案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式

所属行业:珠宝业

案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。

分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。

【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式

所属行业：家电业

案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。

分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。

【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式

所属行业：服装业

案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。

分析师点评：生活体验店模式下，门店成为购物和上网、休息的场所。用户手机直接下单，可以加强线下向手机APP的导流，加强用户的移动APP沉淀。但是咖啡桌和上网环境会占用了店面大量空间，以“生活体验”和“上网环境”为核心进行店面改造，是否会背离服装零售的核心?

第三篇：烧烤O2O案例解析,O2O商业模式示意图

说起“互联网思维”，是如今许许多多企业，尤其是新兴企业纷纷宣称的成功秘笈。小米、阿芙精油、或是卖煎饼的黄太吉，都宣称自己用互联网思维取得了巨大的胜利。那么互联网思维是什么?它真的有这么神奇吗?下面我们来一起看看互联网思维的烧烤O2O营销案例，相信我们看过后会对它有一个初步的认识。“互联网思维”成为热词，这也让李烨的网店“原始烧烤”生意好得没法打烊。2012年“原始烧烤”销售额280万元，去年这个数字已达800万元，李烨由此获封“烧烤王子”。他是尝试打通线上线下烧烤生意的国内第一人，服务范围已扩展到7个城市，风投给的估值也已达到3000万元。那么他是如何做到的呢? 每周预约订单60个“从大年初二到初七，我们店里的烧烤师都被预定光了。”深夜拨通李烨的电话，嗓音略带疲惫的他说，春节期间店里烧烤师从15人缩减到4人，只能满足1000元以上的订单，大量小订单根本无暇顾及。即便如此，依旧客源不断，“年初二松江地区某别墅有场BBQ派对，是个老客户，必须去;年初七华夏西路有个老外预订了40人的新春烧烤派对，还得腾出人手……”春节前后理应是烧烤淡季，但年前李烨就发现不对劲了，先是去年底接了个超级大单—某公司员工大型烧烤，两批次共1260人。为此，李烨将15位烧烤师都派了过去。今年1月，每周预约烧烤师的订单仍维持在60个左右，多是公司年会和中高端消费者。“大年三十普通家庭聚在一起，吃烧烤的不多，但人们会购买招牌羊肉串、法式羊排等吃火锅。”李烨灵机一动，着重准备这方面食材。用互联网思维“烧烤”线上预定烧烤食材，线下送货，更能提供烤炉、烧烤师等一揽子服务，这在“抄袭”成风的互联网创业中竟找不到第二个成功者。“懂互联网的人不懂烧烤，会烧烤的人不懂互联网。”李烨笑称，他是罕有的能用互联网思维“烧烤”的人。独特的创业模式与李烨大起大落的人生经历有关。他出生于江苏盐城的一个富裕家庭，上大学时每月生活费5000元。2003年，父亲经营的餐饮会所倒闭，家中巨额负债，他的生活费猛然缩水到100元，大二便辍学，跑回家乡给烧烤摊老板打工，由此学得一手烧烤手艺。随后，李烨开了个烧烤铺，并重新参加高考，改学多媒体设计专业。“我一直在想，怎么把烧烤与专业相结合。”他说，2008年互联网大潮涌入，让他看到了机遇。当年11月7日，李烨在淘宝开店，并将“烧烤铺”移到了上海。其时，O2O(Online To Offline，线上到线下)还只是个概念，烧烤O2O更是无人关注。他不会忘记，网上第一单直到2009年2月才接到：一位名叫“紫色天色8”的网友，下了一笔278.5元的订单，“那笔订单在昆山花桥，我整个晚上跟踪单子，直到对方签收才放下心来。”让中式烧烤入厅堂除了张罗春节订单，最近李烨还有一件心事，就是在高端商场里找个商铺开烧烤店，把O2O模式进行到底，“已定在徐家汇(002561,股吧)商圈，年后开始装修，三四月份开张。”在很多人印象中，烧烤“烟雾缭绕”的形象与大商场格格不入，但李烨却不这么认为，“中式烧烤也能像韩式炭烤一样登入大雅之堂。”目前，他的团队已获得一项炉具改造专利，在用木炭烧烤的前提下，可在任何密封条件下，将油烟净化率控制在92%以上。事实上，从开淘宝店开始，将中式烧烤“标准化运作”是李烨一直追求的目标。在食材供应链上，公司有一套标准化流程：发货前8小时对食物进行加工，放入速冻柜，收货前2个小时才开始分拣，确保食品安全。如今“原始烧烤”的服务范围已扩展到7个城市，风投给的估值也已达到3000万元。“

这些把互联网思维运用的企业中的案例让许多人从中得到启发，这一思维适合运用的领域有多广泛?我们还不知道，在今后的日子里还需继续关注。

第四篇：苏宁O2O四位一体模式

苏宁O2O定位

苏宁的O2O模式是集全域、全需、全智于一体，线上线下相互融合，随时随地提供随心所欲之用户体验的互联网零售模式。

(一)苏宁O2O模式对于自身的意义

1. 在转型互联网零售过程中，苏宁史无前例的在行业内提出了O2O模式，借助线上线下的经营融合优势，快速提升创新产品经营、丰富用户体验、融合渠道发展等能力，率先实现从传统零售模式向O2O模式的转型。

2. O2O模式让苏宁寻找到多渠道融合发展的方向。在2014年年初，苏宁已经成功完成O2O模式的布局，进入O2O战略执行阶段。从2014年二季度开始，苏宁的O2O战略模式效益已经逐步显现，下半年O2O执行步入体系化、批量化展示成果阶段。

(二)苏宁O2O模式对于行业的意义

1. O2O模式先行者：苏宁是国内率先提出并实践O2O模式的企业。

2. 互联网转型标杆：苏宁是国内率先从传统零售成功转型互联网零售的企业。

3. O2O模式的坚定实践者：前几年，当行业唱衰实体零售的时候，苏宁在布局O2O;而现在，当行业拥抱O2O的时候，苏宁已经在部署战略执行。

4. O2O模式领导者： 苏宁是国内率先成功转型互联网零售并践行O2O模式的企业，也是国内唯一同时拥有线上线下强大优势的企业。2014年开始，O2O模式引来阿里巴巴、万达等众企业效仿。

苏宁O2O历程

(一)2012年：O2O战略元年

2012年3月，苏宁云商董事长张近东在北京两会期间提出，苏宁的目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，苏宁的O2O模式就此开启。同时这一年也被称为苏宁的O2O元年，中国O2O也因此拉开了发展的序幕。

(二)2013年：O2O战略布局年

2013年2月，在苏宁2013年春季工作部署大会上，张近东表示，苏宁要为中国零售业的春天做出贡献，做线上线下的零售服务商，“店商+电商+零售服务商”，以互联网技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。这就是苏宁倡导的中国互联网零售模式，同时也是苏宁 “沃尔玛+亚马逊”战略的升级。

(三)2014年：O2O战略落地年

2014年2月，为推动O2O融合，苏宁对组织架构进行了又一次深入调整，原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部统一整合为全新的“运营总部”，在门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局统一融合落地，打造线上线下一致的消费体验。同时，为进一步增强物流这一零售核心服务能力，提升物流在集团发展战略中的地位，苏宁在原有物流事业部的基础上成立了独立的物流公司。另外，还相继成立了红孩子、超市、自主产品、金融、苏宁互联、商业广场等公司。

至此，苏宁的O2O模式布局宣告全部完成，苏宁成为国内率先践行O2O模式的企业。

8月，张近东宣布苏宁O2O执行进入由点及面，由个案到全局的体系化、批量化成果展示阶段。通过百日会战的“魔鬼赛程”，用创新的产品、服务和互联网营销，主动出击，检验自己，将O2O模式的先进性充分展现出来。

苏宁O2O模式路线图：四位一体

(一)一体

互联网零售：

苏宁O2O模式的布局和执行将始终围绕互联网零售的主线推进，以产品经营和客户服务为基本出发点，借助大数据、云计算和智能搜索等技术的运用，不断完善渠道、入口、品类、展示、支付、物流、售后等各个环节的体验建设。

(二)四位

1. 全域

(1)全渠道拓展

以用户需求为出发点，在现有PC端、门店端、移动端、TV端等渠道端的基础上，不断完善渠道的纵深建设，创新渠道形式，实现对用户的全渠道覆盖。

(2)全渠道融合

依托互联网技术，实现PC端、门店端、移动端、TV端等渠道端的横向融合，通过打通价格、会员、流量等一系列进入瓶颈，实现全渠道的无缝融合。

苏宁V购

苏宁V购是苏宁打通渠道融合建设的一个重要服务，即消费者可以通过苏宁易购网站或者手机客户端预约门店导购服务，说明需求，苏宁线下门店便可为消费者提供私人定制的导购服务。

身边苏宁

身边苏宁是实现线上线下服务融合的一项重要举措，是苏宁移动端的一款专属产品，用户通过移动端可随时随地了解身边最近的苏宁门店正在开展的服务和促销活动，以及门店的基础信息等。用户还可以直接在移动端进行相关产品或者服务的预约，在门店直接享受各项服务。

会员融合

为扫除了多渠道会员数据共享的障碍。2013年10月中旬，全面完成苏宁、红孩子、乐购仕、苏宁易购四大渠道的会员数据库整合升级。同时，通过电子会员卡打通线上线下的会员服务。

2. 全需

(1)全品类延伸

全品类是苏宁完善O2O模式购物体验的重要部分，在过去传统的3C、家电等品类经营的基础上，如今的苏宁已经呈现出3C、家电、母婴、美妆、超市、百货、服饰、图书、虚拟产品等全品类发展的局面，未来在品类发展方面将继续以产品经营和用户服务为中心，实现全品类的延伸拓展。

(2)全流程体验

零售服务环节中用户的感知包括展示、体验、支付、物流、售后、休闲社交、市场推广等，在全渠道的环境下，实现这些环节的全流程体验是O2O模式的关键。苏宁的全流程体验便是通过打通以上环节，带给用户随心所欲的购物感受。

互联网门店

互联网门店是苏宁实现线下经营O2O化的一大重要举措。面对互联网技术的高速发展和用户需求逐渐呈现出个性化、多元化的趋势，苏宁不断加速互联网门店的定位和功能变革，将过去单一销售功能的实体店，全面升级为集销售、展示、推广、体验、服务等功能为一体的综合性经营平台。用户在门店内既可以实现线下体验、线上支付，也可以线上购物、线下支付，线上商品可在门店自提。

开放平台

开放平台是苏宁进行全品类拓展的重要手段。苏宁于去年9月上线的开放平台，集双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策等四大特点，重点发力母婴、美妆、百货、服饰、图书、虚拟产品等品类的建设。截至目前，苏宁开放平台商户已达万家，商品SKU数增长至600万。

3. 全智

(1)大数据

苏宁大数据技术通过打通O2O双向数据，对线上线下会员进行全触点数据采集，建立起企业自身的数据挖掘能力，实现对消费者的精准画像和精准营销，为经营决策提供分析支持。同时通过大数据作为技术支撑，创新产品和服务，提升O2O模式下的用户体验。

(2)云计算

苏宁云计算面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，运用云的理念和技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，在供应链合作、消费者服务、企业内部管理等方面形成云服务平台和瘦客户端的模型，不同对象都可以随心订制、自由获取到更专业化、更个性化、更便捷化的服务。目前苏宁云计算计划主要分为针对供应商的供应云、针对消费者的消费云、针对内部员工的管理云。

(3)微创新

苏宁微创新以零售服务为核心，通过互联网技术和创意思维的运用，实现产品和服务的创新和快速迭代，服务于供应商、消费者等苏宁产业链的上下游用户。

免费贴膜

免费贴膜是苏宁在用户服务和经营创新方面的一项重要突破。为全国人民手机免费贴膜，旨在通过门店免费贴膜服务的推广，激活门店线下优势，聚集流量，通过商品、体验和增值服务将流量变现，获取利润;此举推出后，在苏宁门店客流量激增的同时，苏宁手机品类的销售也实现了增长。

闪拍

闪拍是苏宁运用互联网技术进行营销产品创新的一次有效实践。通过限时加价拍卖的形式来拍得超低价商品。设置的闪拍时间是10秒，用户可以按照固定的台阶出价，只要用户的出价在十秒内没有更高的出价者，就可以拍得这款商品。闪拍产品的推出是基于平台商户发展的需求，为了进一步吸引流量，丰富商户的营销方式，提升用户的购物黏性。

苏宁手机家族计划

苏宁手机家族计划是苏宁推行消费者反向定制服务的重要举措。携手国内外优秀手机品牌，对苏宁会员数据库系统进行深入挖掘，针对消费者的行为偏好等差异化需求进行共同研究，从而为消费者提供新品独家首发、明星产品独家定制等专属服务。目前推出么么哒、美图手机2等产品。类似模式的服务还包括“苏宁S-TV计划”、“苏宁S+空调计划”等。

大聚惠

大聚惠是苏宁挖掘平台商户价值、创新营销产品的一次积极尝试。大聚惠分为品牌惠、单品惠和生活惠。品牌惠主要面向对品牌追求较高的用户，打造正品+折扣+限时的模式，在限定的时间期限内，确保服务质量和正品保证的前提下提升商户的品牌价值。单品惠主要通过限时、直降的营销方式，遴选各品类高效商品聚合展示，为用户提供简单直接的爆品推荐。生活惠主要为本地生活服务商、商品供应商提供精准的营销服务，通过各种先进的营销方式把合作伙伴所需要宣传推广的商品精准地展现给受众消费者。

苏宁“急速达”

“急速达”是苏宁充分运用线下优势推出的一项物流服务的拳头产品。依托苏宁全国的门店仓库存和对周边用户购买习惯的大数据挖掘分析，提前备货到门店，客户网页下单后物流立刻作业，2小时内货物送达客户，满足客户对时效的极限要求，且不加收任何费用。

4. 组织管理

(1)架构调整

O2O模式的企业管理架构区别于传统企业和电子商务企业，在增加架构的规划中它更需要倾向于线上线下业务的协作发展、融合运营。而苏宁转型过程中的架构调整正是基于O2O模式的驱动。

(2)内部管理

连锁时代，苏宁的快速成长和成功得益于制度的标准化。而在互联网零售时代，面对新业务、新需求和新标准，苏宁需要员工通过自主创新、自主管理等方式去推进项目的执行，用互联网技术和方法指导工作的开展。

(3)人才激励

人才激励是苏宁推动企业内部管理、激发员工创新能力的一项举措。“人力资本是比货币资本更重要的资本”是苏宁企业文化中一直坚持的信条，在互联网零售环境下，苏宁更是把对人才的关注放在了更高的高度，通过创新各种激励形式推动人才的快速发展。

三效法则

结合互联网行业精髓以及零售实践特点，苏宁明确了以“三效法则”作为苏宁的创新执行标准。即“顾客体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”。强化“产品突破、项目跟进”的意识，门店、支付、营销、物流、售后所有和用户互动的界面都是产品，按照互联网的思维打造多样性的产品。以产品推进带动目标的实现，用项目管理的方式打破组织壁垒，打破流程障碍，提升效率、注重效果、创造效益。

简政放权

简政放权是苏宁在内部管理方面进行互联网转型的一个重要方面。互联网时代的执行不再是标准化的复制，而是创新执行，改变以往自上而下的管理方式，转而以基层员工的创意和执行驱动项目的执行，建立以结果为导向的互联网化管理方式。与简政放权同步推进的内部管理措施还有流程优化、小团队项目制等。

互联网创新基金

建立互联网创新基金是苏宁推行公司内部创新机制的一项激励举措，1000万元只是一个起点，上不设限，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推广手段，还是信息平台建设与信息技术创新，只要是对苏宁转型有益，不论是一线员工还是管理者，都将给予奖励。另外苏宁还同步建立了2000万元的人才发展基金。

苏宁发展O2O模式的特点与优势

(一)苏宁是国内首家同时拥有线上线下强大优势的企业

未来零售发展趋势是线上和线下的融合发展，而目前O2O是唯一具备线上线下融合特点的互联网零售模式。苏宁线下第一，线上第三，是行业内唯一具备两个量级基础的零售企业。

(二)苏宁物流网络布局及服务优势远超同行

苏宁始终认为物流是实现良好用户体验的关键环节，物流能力是零售企业核心竞争力的关键要素，因此苏宁在企业二十多年的发展中，始终将物流作为企业发展的战略重点予以不断推进。

借助线下门店仓优势，苏宁成为行业内率先攻克物流“最后一公里”问题的企业。今年下半年苏宁陆续推出了急速达、半日达、一日三送等特色化服务，物流配送妥投率达到99.02%，服务满意度达95%，并以27分钟刷新行业最快配送速度。

截至目前，公司拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了352万平方米。

(三)苏宁已率先构建起了自身的O2O闭环

O2O发展中需要融合商品、渠道(门店端、PC端、移动端、TV端)、支付、物流、售后、客服等环节，而苏宁是行业内唯一掌握这些环节并具备一定能力的企业。

(四)苏宁是在移动端拥有最多线下服务的企业

借助线下端优势，苏宁积极拓展移动端业务向线下的延伸。像苏宁移动端推出的身边的苏宁、苏宁V购等创新型服务均是借助线下端门店优势打造的明星产品。

(五)苏宁是行业内率先完成内部组织管理O2O化的企业

通过运营总部的成立实现前端线上线下渠道和服务内容的融合，通过商品经营总部实现后台线上线下商品的融合，作为行业内同时拥有线上线下强大优势的企业，苏宁从今年年初开始便已完成内部组织管理的O2O化改造。

第五篇：微信O2O商务模式及发展分析

辽 东 学 院 本 科 毕 业 论 文

微信O2O商务模式及发展分析

学 生 姓 名：

董俊瑜

主 考 学 校：

辽东学院

专

业：

国际经济与贸易

助 学 单 位：

准 考 证 号：

060115100119

指 导 教 师：

刘兆洪

完 成 日 期：

2016年10月25日

辽

东

学

院

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微信O2O商务模式及发展分析

目 录

摘

要 ........................................................................................................................... II 一. 微信O2O商务模式发展现状 ................................................................................... 1 二. 微信O2O商务模式问题 ........................................................................................... 2

(一)创新能力缺乏，消费者黏度低

........................................................................ 2

(二)市场竞争激烈 ........................................................................................................ 2

(三)信息安全问题 ........................................................................................................ 2

(四)诚信机制不健全 .................................................................................................... 3 三. 微信 O2O 商务模式问题解决对策 ......................................................................... 4

(一)提高创新能力，提高消费者黏度 ........................................................................ 4

(二)注重平台积累和寻求行业发散 ............................................................................ 4

(三)多重安全保障并加强用户引导 ............................................................................ 4

(四)建立完善的诚信机制…….........……...………………………………………….5 四.总结 ............................................................................................................................... 6 参 考 文 献 ...................................................................................................................... 7

- III -

辽东学院本科毕业论文(设计)题目

一、微信O2O商务模式发展现状

2013 年 12 月 4 日，我国工信部正式发放 4G 牌照，从此拉开 4G 高速网络的大幕。4G 网络的启用和技术的逐步成熟，必将大幅度提升手机的上网速度，移动互联网用户对网速的需求将可以进一步得到满足。截止 2013 年年底，中国网民数量已达到 6.18 亿人。

当今社会，O2O 商业模式的推出极大的改变了现有的市场格局，这种低成本高盈利的模式成为了线上线下连接的桥梁，它立足于市场营销，为广大商家开拓了巨大的市场，一开始就被业内人士普遍看好，为其快速发展奠定了良好的基础，其中最突出的当属腾讯公司突出的微信 O2O 模式。

腾讯发展020电子商务的势头在微信诞生之后变得更加迅速，腾讯百度的020电子商务体系属于团购模式，主要以百度地图为核心，把QQ定位于传统即时聊天，把微信定位于本地化生活服务，功能集中在聊天和电子商务，主打移动端电子商务。经过五年的发展，腾讯的020电子商务基本形成以微信支付为核心，搜搜地图、嘀嘀打车、大众点评、财付通为载体的本地化生活服务体系。

据网络数据显示，截至2013年11月，排除一机多号、一号多机的情况，微信在智能手机中渗透率接近100%!完全基于移动端和智能机的微信用户，比微博的5亿多注册用户和手机QQ的5亿多活跃用户更有意义。用户关注公众平台最直接的目的是为了获取信息，2013年微信公众平台用户的关注目的方面，持“获取优惠/独家信息”目的的用户最多，达到34.3%;随后，26.O%的用户以“关注热点问题”为目的，还有22.9%用户选择“娱乐，打发时间”，这就给商家带来了投放产品信息的便利。

微信成为时下最热门的社交信息平台，也是移动端的一大入口，正在演变 成为大型的商业交易平台，其对营销行业带来的颠覆性变化开始显现。微信营销离不开微信商城的平台支持。消费者只要通过微信平台，就可以实现商品查询、选购、体验、互动、订购与支付的线上线下—体化服务模式。微信作为一种工具，把线上和线下客户和商家有效联系起来，填补很多消费需求的空白，降低成本，提高销售效率，在当前社会中，不仅是可行的，而且是非常重要的手段。同时，除了水果销售行业，还可以拓展到其他的行业中，快餐，鲜花，超市零食等日常重复消费品，都适合好好开发线上线下的营销和服务形式。

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二、微信 O2O 商务模式存在问题

(一)、创新能力缺乏，消费者黏度低

团购模式只是o2o模式的一种，但很多o2o网站依旧按照团购模式的机制运营，缺乏本质上的认知和改革。平台订购方式单一，服务大同小异，经营过程中注重规模，没有提供多元化服务，线下商户的服务与线上不对等，造成消费者对网站的黏度低。

(二)、市场竞争激烈

微信对于腾讯 O2O 战略布局和意义的重要性不言而喻，目前腾讯、阿里、百度三巨头虎视眈眈，相互觊觎，谁都想在 O2O 的发展上占得上风，于是相继出推出了淘宝手机客户端、百度手机客户端，市场竞争进入白热化。

微经济圈一方面看好微信O2O商业模式的商业化进程，各竞争者虎视眈眈，希望也在移动社交应用上分一杯羹，另一方面它们也非常警惕微信可能造成的威胁。支付宝关闭平台接口这一举动，微信 O2O 是一次重大冲击，肯定会造成部分商家因为支付问题流失，但另一方面，也加速了微信红包支付的推出，微信支付一推出便备受青睐，很快迎来了快速成长期，这让支付宝感受到了极大的压力和威胁，双方在网上支付的争夺战一触即发。微信因其庞大的用户量和惊人的发展速度使整个商界对其 O2O 模式的发展既极为关注，又时刻警惕。

(三)、信息安全问题

据中国电子商务研究中心监测数据显示，2013 年中国网民在网上损失近1500 亿元，因信息安全事件造成的个人经济损失达到了 196.3 亿元。5 亿手机网民对软件商搜集个人信息的风险浑然不知，74.1%的网民在过去半年时间内遇到过信息安全问题，65.5%的网站存在安全漏洞。网上购物遇到过安全问题的网民达 2010 万人，其中因网购遭遇账号密码被盗和个人信息泄露分别为 23.8%、42.9%. 2013 年 8 月 5 日，微信推出的5.0 版本增置了线上支付功能，实现微信 O2O 的闭环，加速了微信 O2O 的商业化进程。用户可以在二级菜单中添加我的银行卡功能，进行线上绑定、验证、支付。虽然移动端更方便、快捷、高效，但是毕竟不是电脑端，没有数字证书，仅凭密码和 6 位数验证码完成整个交易流程，面临着较高的风险和危险。

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(四)、诚信机制不健全

对o2o的质疑主要来自两个方面，首先就是网购消费的通病。与实体商品不同，当消费者预先为服务买单，一旦质量低于预期甚至极为低劣，消费者却因为无法“退货”而只能承受，最多发句牢骚。o2o不仅不能解决这一矛盾，甚至可能愈演愈烈。这是因为，传统的网购还有支付宝等中间人做过渡，当收到的商品不好时，可以申请退款退货等，对销售者有一定的制约。而对o2o来说，只能是先付钱才能进行消费，从某种程度上来说就是加大了维权的难度。如街库网引进了支付宝，获得消费者信赖。

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三、微信 O2O 商务模式问题解决对策

(一)、提高创新能力，提高消费者黏度

经营模式上多元化，考虑挖掘更具潜力、更具竞争力的业务模式。面对不同的细分市场，o2o平台需要开发差异化的功能模块，设计产品的时候需要满足消费者更高层次的需求，社交化的需求。下订单方式要多样性。生活类消费不一样，有多样需求，有定位、订房、订餐、点餐等，平台需要结合参考线下服务模型、需求实现多种订购方式，而不能像产品供求那么单一，有时候还需要创造新的订购模式。让手机下单成为一种模式，移动化。

同时需要提高客户对o2o网站的黏度，一方面必须要实现线上支付，引进二维码消费认证技术。只有真正支付了，消费了的客户体验才会深刻，也才有可能形成消费习惯。另一方面对线下消费一定要锁定时间。

(二)、注重平台积累和寻求行业发散

微信从 2013 年才实现支付闭环，迈向商业化之路，O2O 商业模式在中国方兴未艾，缺乏线上线下的联动，商业生态也未能显现，收益模式还需进一步探索。相对于显性收益，微信现阶段最需要做的是积累经验，架设平台，扩大用户和商家。用户和商户的交易需要平台的整合，O2O 的实现最终会回归到对平台的依赖，因此平台的价值越大，潜在收益也就越大。微信应该遵循“开放、共赢”的理念，致力于与优秀的团队展开合作，战略关系的达成可以释放内部人力资源及财力，使其能够将重心放在利用平台的核心优势去开发 O2O 服务产品上

(三)、多重安全保障并加强用户引导

重视用户信息安全问题，加强相关数据的安全保护、技术监管以及内部管理，防止任何形式的信息泄露。同时，一旦有可能威胁到用户信息安全、财产安全，应第一时间告知用户，主动承担责任，给以相应的赔偿。由于手机平台具有开放性的特点，在升级微信版本的同时，必须要推出与新版本相对应的安全软件，加强在微信端的信息安全保护功能，从源头避免恶意软件、病毒和木马的侵扰，进一步降低隐私泄露的风险。中国电子商务研究中心法律与权益部姚建芳助理分析师指出，微信需要引导用户注重自我保护，提高信息安全、支付安全的警觉性，培养正确的支付习惯。不在社交聊天中涉及账号和密码等敏感信息，减少点击不确定的分享链接，对威胁安全的账号和商家进行举报，在危机发生后及时申报。

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(四)、建立完善的诚信机制

从整个o2o产业发展的角度看，应该建立完善的诚信机制。团购、分类、评价类网站都没有解决这个问题，评价类试图解决，但是如果没有实际消费为基础的评价都是值得怀疑的。只有在建立信用机制、体系基础上才可能谈服务，谈有序的竞争，谈商业环境。

此外微信官方运营团队需把控好商家入驻的门槛。即便是把这样一个思路普及给大众商家，也不一定能够玩好O2O，因为腾讯做电商缺乏一个基因，就是官方运营。 我们来看下为什么阿里能够做好电商?除了有一个庞大的平台体系，支付体系，以及信任体系以外，最重要的是有千千万万的阿里小二在帮助商家运营着他们的网店，这些才是决定平台电商能否做成的关键因素。所以微信要想真正吃下这块蛋糕，光搭建一个架子是远远不够的，必须大力下工夫去扶持卖家的运营。

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四、结论

腾讯在移动电商板块频频调整，投资京东，投资大众点评，无论是借力打力，还是自立根深，光停留在原有的产品思维和布局是远远不够，还需要勇敢的踏出现状，深入行业本身才能真正的去玩转好O2O。微信作为以强关系为核心的社交型平台.其天然的移动性和真实的用户群决定了微信的020模式营销的可行性。而微信的一对一交流特性又决定了微信作为Social CRM基础平台的潜能。另外，微信公众平台适合推送产品销售促销信息，但需要注意的是内容的质量、推送的频次和时间段，以保证较高的用户体验和营销效果。移动互联网在用户体验方面的进步，拉低了用户参与的门槛，越来越多的渗透到社会的各个层面，020模式是移动互联网发展的必然结果，企业做生意的方式正在发生变化，所以，从目前的移动电商的市场布局和020的发展模式来看，我相信腾讯微信平台做020将给移动商家带来巨大的发展，并给老百姓的生活带来更多便捷。

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参考文献

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