erp应用案例财务管理
第一篇：erp应用案例财务管理
ERP应用分析案例分析答案
某化工企业集团ERP应用分析
1、 企业简介
某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。
企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理 、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。
2、项目背景
在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理(如采购、库存、生产、质检等)。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。
出现问题：
生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。
措施：
企业高层觉得借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一的管理。计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。开启对信息化道路的探索，并且使用ERP系统。
第二篇：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析
东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!
东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位?这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折!
早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较;二是认真考察ERP生产厂商;三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，
避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。
实施难点及解决办法
在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。
难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度;第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去;第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。
难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细
的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1.以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2.强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东
阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
3.实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产(JIT)、全面质量管理(TQC)等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
4.在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。
5.建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。
实现跨越式发展
通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%;核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平;全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元;应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破;财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。
间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理;实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误;提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
最难的是观念的转变
对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心;认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
第三篇：抓好ERP深化应用促进企业精细化管理——中国石化ERP应用状况调查
抓好ERP深化应用 促进企业精细化管理
——中国石化ERP应用状况调查
中国石化从2002年开始实施ERP系统建设，目前已实现了70余家企业上线，ERP系统已经成为上中下游业务板块追求最佳资源组合、取得最佳效益的有效手段。最近，ERP支持中心通过对集团公司上中下游有代表性的3家企业ERP现场调研和55家企业书面调研，初步掌握了目前上线企业ERP应用的基本情况及存在的主要问题。
一、当前企业ERP系统应用的基本估价
在总部ERP项目管理组相继开展的ERP项目建设质量检查、系统上线验收、企业应用情况后评估、在线应用支持、远程系统监控和系统调优、应用情况检查通报等相关措施的推动下，ERP系统整体上看运行稳定，企业大部分业务能够按照上线时设计的流程在系统中运行，部分业务板块ERP系统应用取得明显成效，ERP系统成为这些板块企业经营管理的核心平台。
1.系统运行总体平稳，设计流程基本启用，对企业经营管理工作的支撑作用不断增强。从ERP系统覆盖企业生产经营业务范围、系统业务处理的及时性和完整性、企业对ERP系统的依赖程度三方面来衡量，油品销售企业ERP系统覆盖了进、销、调、存等企业核心业务，有效解决了过去进销存动态信息传递不及时、控制手段落后而造成的对业务过程监控不到位、对市场控制力弱等问题。炼化企业ERP系统上线以来，系统应用工作逐步融入企业财务、销售、供应等主要经营管理工作，同时为部分专业职能管理提供了重要手段。油田企业的财务、供应、销售、投资计划等经营业务主要基于ERP系统展开。
2.在堵塞企业管理漏洞、降低经营风险、提高经济效益方面发挥了重要作用。炼化企业对通过ERP系统采购费用、检维修费用和相关管理费用的控制，变过去的事后控制为现在的事前和事中控制，效果明显。油田企业对提升投资计划管理和控制能力产生了明显作用。销售企业通过应用系统价格、信用、库存控制功能，加强了辖区市场的控制力。
3.进一步统一和规范了总部职能部门、事业部对同类企业重要业务处理的流程，使总部的管理意志和要求在系统中得到固化和体现。油品销售事业部实现了企业对客户已售未提数量的控制和代保管费用收取，实现了财务资产核算和实物数量统一管理。物资装备部加强了对企业供应渠道和价格的统一控制。炼油事业部通过推行N+1方案，规范了生产计划流程，贯彻了对生产的“日统计、旬平衡、月结算”管理要求，提高了生产计划的执行控制力。一些不规范操作通过ERP系统得到有效遏制。如油品销售企业涨价前的突击销售、已提未售、无信用赊销，炼化企业期末人为调节半成品成本，油田企业预算外项目及费用支付等现象，都得到了有效禁止。
4.快速适应和支撑了总部、企业推动的业务流程和管理体制的调整和变革。在国家新会计准则推行、燕山和齐鲁分(子)公司合并等重要事项调整中，ERP系统做到了快速的适应性调整。化工销售分公司、催化剂分公司为总部实施化工产品销售和催化剂生产的专业化重组改革提供了极其重要的支撑。油品销售企业更好地实现了财务一级核算和全省统一纳税，以及省、市公司专业化经营管理体制的调整。ERP系统还有效支撑了总部推行的炼化企业机构扁平化改革和所属企业的资金集中化管理。
二、ERP应用中存在的主要问题
目前集团公司内部企业ERP系统应用存在的问题主要表现在四个方面：
(一)在目前体制、机制和管理方式下，部分业务不能按照设计流程及时在ERP系统中进行处理，导致系统信息不能及时真实反映实际业务。
1.现行投资计划管理方式影响ERP系统应用。2.受油品配置计划管理方式和生产计划、运输计划实际操作变数影响，炼化和油品销售企业ERP系统库存数据往往不能得到及时和真实的反映。3.ERP系统上线后，一些管理部门仍然延续原有的工作方式，影响了一些模块的应用效果。4.中国石化总部、企业及企业内部部门间业务集成的整体意识和观念不强，致使ERP系统企业之间和功能模块之间的集成应用效果不能显现。
(二)内控制度和ERP应用及企业实际业务结合有待加强，影响企业ERP系统应用。
1.部分内控制度要求的控制点存在ERP系统线上审批和线下手工审批并行现象。2.部分企业无法按内控要求打印全部ERP系统账簿和凭证。
(三)ERP系统一些功能还不能完全满足企业日常业务处理及管理需要，部分业务还不在系统中处理，ERP系统在部分企业不能为企业决策提供有效支持。
1.调查中发现，目前油田企业勘探、开发、生产等核心业务活动中产生的价值量数据可以在ERP系统中进行管理，但与价值量数据同步产生和变化的实物量数据则只有部分进入了ERP系统。2.调查中还发现，ERP已上线的部分企业内部个别单位及产品还没有纳入ERP系统进行管理，业务处理仍然游离于ERP系统之外。3.企业普遍认为ERP系统不能直观地展示管理层所需要的综合管理报表，加上SAP系统业务术语与实际差异较大，以及系统操作相对比较复杂，致使企业领导、企业部门负责人基本不使用ERP系统。
(四)ERP应用管理和支持力度不够，存在不少影响系统稳定运行和规范应用的隐患。
1.中国石化机关总部有关部门推广应用的其他信息化项目没有充分考虑与ERP系统的应用集成，影响ERP系统的深层次应用。2.ERP系统与相关系统的接口存在运行速度慢、数据堵塞和丢失现象。3.ERP系统的预防性维护工作有待加强。目前大多数ERP上线企业均能按照总部内控流程和ERP运行规范的要求执行ERP系统日常监控的工作，但监控的效果却并不明显。4.缺乏ERP系统软件版本控制机制。目前软件系统版本控制和开发测试服务器的管理还不够健全，系统安全稳定运行存在隐患。5.系统垃圾数据需要进一步清理。垃圾数据的存在会浪费系统的存储空间、增加用户操作复杂性、降低系统数据质量，降低系统响应速度。6.总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，不仅给企业开发、测试工作带来困难，而且威胁生产系统的安全。7.部分企业ERP支持中心支持和管理职能发挥不够，ERP系统专项运行维护费得不到落实。
三、深化ERP应用的一些建议
1.高度重视ERP上线企业系统应用的管理工作，把ERP深化应用纳入总部、企业重点工作。
企业要求总部加强对ERP应用工作管理的呼声较高，认为深化ERP应用，管理比支持更重要。一是要在企业中层以上管理人员中开展信息化教育和培训活动，从整体上提高企业管理人员的信息化素质。建议通过有组织地开展信息化培训活动，逐步使各级领导树立共享、协同、透明、高效的信息文化和信息化意识，通过培训使他们能够利用信息化的思维、技术和手段，及时解决企业ERP应用过程中出现的矛盾和问题，用好企业ERP等信息系统。二是针对目前总部、企业两个层面不同程度存在的ERP应用部门责任不明确、职责不落实、问题得不到及时有效解决的现状，总部、企业要迅速成立ERP应用领导和日常工作管理组织，明确ERP应用归口管理部门。同时要研究建立总部、企业各部门之间日常ERP应用管理工作的机制，及时解决ERP系统应用过程中出现的问题。三是研究制定ERP应用目标、应用规范等工作，使上线企业ERP应用工作有目标指引，有前进方向，有规范要求。四是加强ERP应用考核，促进ERP的深化应用。
2.做好ERP系统提升和调优，满足企业经营管理需要。
建议总部对近年来开展的ERP建设工作进行一次认认真真的“回头看”工作，重点回顾和检查这几年ERP建设工作存在的问题和不足，找出ERP系统与企业实际业务需要之间的差距，认真规划和安排好下一步ERP系统提升和调优工作。要高度重视和研究解决以下问题：一是油田企业ERP系统没有涵盖勘探开发实物量等重要业务信息，ERP系统提供的信息不能够满足油田企业经济活动分析和预算管理需要等，建议对油田企业ERP系统定位组织讨论和研究。二是部分企业存在的内部个别单位、部分产品没有纳入ERP系统进行管理问题，要逐家组织企业梳理上报。三是要抓紧研究解决SAP系统管理报表不直观、销售计划在系统中管理不完善等问题，降低项目建设对应用带来的影响。四是要坚持信息化建设“五统一”原则，严格项目统一规划和归口管理。总部各事业部和职能部门在推广应用信息系统时，要强调以ERP为主线的信息化建设观念，加强相互之间的沟通和协调工作，避免系统之间的重复建设和浪费。五是加强对ERP系统的硬、软件管理工作，保证系统安全稳定运行。要尽快组织SAP和相关咨询公司研究解决总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，威胁企业生产系统的安全，电子商务与ERP接口、银企直联中存在的速度慢、数据丢失等问题，加强对企业ERP系统预防性维护的指导和管理工作。研究ERP系统软件版本控制机制，制定清理系统垃圾数据的方案并组织实施。
3.解决当前影响ERP应用的体制机制和管理方式问题。
调研中发现，一些长期以来存在的体制机制和管理方式、工作习惯等具体问题，在企业ERP上线后不断显现和暴露，对ERP系统应用带来了不同程度的影响。比如这次调研中发现的现行的投资计划管理方式问题，油品配置计划和生产计划、运输计划之间的管理方式和衔接问题，油品销售企业的库存赤字问题，销售企业与生产企业以及企业内部设备部门与物装部门之间的协调配合问题，少数专业管理部门强调手工账不认同ERP系统账问题，以及检查工作仍沿袭老的习惯和方式等等，这些问题都是导致ERP系统数据不及时、不完整以及线上线下“两张皮”的重要因素。建议对这些具体问题，组织专题研究，提出切实可行的解决方案。
4.推进ERP系统与内控制度的融合，使ERP系统成为内控制度的重要支撑，形成ERP系统与内控体系之间的良性互动。
为促进ERP应用与管理相结合，使其真正成为企业生产经营管理离不开的核心信息系统，应该深入研究ERP系统如何全面支撑内控制度和体系问题。从加强内控管理的角度看，一旦内控制度嵌入了ERP系统，流程、控制点、权限就可由系统控制，可以大幅减少人为因素干扰内控执行情况的发生。建议一是在ERP系统中全面梳理流程控制点，能由ERP系统控制的则采用系统控制的办法，不能由ERP系统控制的则采用手工控制的办法，避免系统、手工双重控制造成的工作量大、工作效率低下的问题。二是针对目前内控制度要求少数控制点与实际业务操作不相符的问题，研究如何将需要控制的权限合理授予不相容岗位人员，达到既实现有效控制，又方便企业实际业务在ERP系统中的操作的目的。三是总部要明确规定企业在对内控制度进行细化时应该遵循的原则，保证内控在同类、同规模企业的一致性。四是要研究确定如何利用ERP系统进行内控检查的方式和手段。五是尽快制定出专门针对ERP系统特点的会计档案管理办法，做到会计档案的规范管理。
5.加强企业ERP支持体系建设，保障系统平稳运行。
从调研的情况来看，目前企业支持体系建设差异较大，发展不平衡，企业要求总部对企业ERP支持体系建设有明确要求的呼声较高。从确保企业ERP支持工作能够满足ERP应用的需要来考虑，建议总部项目管理组根据目前不同业务板块ERP系统运行的情况和支持体系建设的特点，进一步组织研究企业不同业务板块、不同规模企业的ERP支持体系建设的模式，明确企业支持中心的支持和管理职责、组织结构、人员设置等。
第四篇：ERP在财务管理中的应用分析
ERP在财务管理中的应用分析 班级：****学号：****姓名：****
摘要：随着信息技术的发展，ERP系统已成为很多企业经营管理中不可或缺的一部分。作为当前最先进的企业管理技术和方法，ERP系统融合了销售、设备维护、生产、财务等资源，使企业资金流、信息流、业务流实现了一体化，财务管理与业务无缝对接，是企业管理手段的重大变革。ERP系统的应用，从企业成本核算工作更加精准细致、预算管理活动更加有效等各个方面影响了企业财务管理，也对财务人员素质提出了手工型转为信息化等新要求。
关键词：ERP企业资源计划财务管理
一、引言：
时代在变，对企业财务管理工作的要求也随着时代在变，当下企业财务管理工作的要求日益细化、对企业财务管理的要求也逐渐提升。随着社会消费水平的增长，消费者对于商品的需求正在从满足基本需求转变为满足个性化的需求。企业需要改变其生产经营模式来适应这一变化。ERP (Enterprise Resource Planning)系统能全盘掌握企业信息，并能清晰地提供决策所需资料，这为企业能够应对这些挑战提供了新的工作平台。ERP系统在企业财务管理中的应用是对传统财务工作流程一种颠覆，将对企业的财务工作在相关的理念、技术与方法的 运用等方面进行革新。
但是由于很多中小企业对ERP系统应用不熟悉，缺乏经验，所以在发挥效用的同时，也会带来相关问题，这些问题也是在应用中需要实时关注并应予以解决的，只有这样才能使ERP系统更加完善、成熟地在企业财务管理中发挥作用。 ERP系统的全面应用在很大程度上改变了企业财务管理工作的方式和内容，对财务人员的综合素质也提出了更高的要求，财务人员应当结合新形势下的具体要求重新定位自身职能，积极提升能够顺应新形势的专业素质。
二、ERP系统对财务管理的影响
(一)企业成本核算工作更加精准细致
在ERP系统应用条件下，各部门都可在系统中实现信息共享，对于企业采购、生产、销售、库存等各个环节的有关数据，财务人员都能够获取的到，这有助于分清各环节有关人员的权责利，使物料成本的核算更加精确。同时，财务人员可追踪到成本异常数据，并据此提出改进方案。总之，ERP系统应用下企业成本核算工作更加精准细致。
(二)企业资金管理效率提高
ERP系统涵盖了企业资金流通过程的绝大多数环节(从购销合同谈判之日
起，至货款全部回收之际IFS，通过挖掘各管理环节中有价值的财务信息，促进企业资金管理效率的提升及成本费用的降低。在ERP系统应用条件下，企业可在其产品的整个生命周期内系统分析其资金需求及周转活动，促进资金管理工作进一步实施到位。
(三)企业预算管理活动更加有效
管理会计思想在ERI〕系统中得到了切实体现，该思想是分析企业预算管理活动的技术性思想。按项目或部门成立成本中心或利润中心后，企业可通过分析预算实际执行结果(从ERP系统中提取实时数据)与预算数据之问的差异，分析偏差产生的原因，以便调整企业经营管理策略。此外，通过一些成本费用指标限额的设置，对企业预算管理活动进行过程控制，实现预算事前、事中与事后控制的统一。
(四)企业财务分析更加及时深入
ERP系统存储的财务数据极其丰富，使财务人员可获得企业实时生产经营数据，提取财务报表，分析企业各环节日常经营财务状况。通过系统的财务预警功能，财务分析更加及时且深入，有助于尽早发现问题并提出相应的建议;财务人员也能发挥所长，针对现存及潜在问题，为企业经营管理决策提供更加专业的解决方案。
三、ERP系统在财务管理中的问题级对策
ERP系统在企业财务管理中的应用是必要的，但是作为一项新技术，其实施过程与实施效果难免有小足之处，下面将对ERP系统在财务管理应用中的相关问题及对策展开分析。
(一)财务人员自身素质小达标及其对策
ERP系统最大效用的发挥，既需要优秀的ERP系统软件作为基础，也需要以财务人员的素质作为依托。在我国，ERP系统的开发及运行更多的是由计算机专业人员来完成，而财务人员只是扮演ERP系统操作者的角色。计算机专业人员关注的是计算机程序，而企业财务人员更多的关注的是企业的财务状况与战略目标，双方在工作环节过程中的脱节也导致了信息沟通小顺畅，进而使ERP系统脱离企业管理人员的控制，企业也无法对ERP系统的发展方向进行有效控制。这一问题的解决有两个途径：首先，要企业财务管理人员的素质的提高，除要有财务专业管理知识外，还要掌握一定的计算机应用技术。在人才引进方面，复合型的财务管理人才是企业需要考虑的。而且还应该主动为财务管理人员提供进修培训等学习的机会，以期能够使财务人员在计算机技术应用能力以及综合分析判断能力方面有所提高。再者，ERP系统开发人员和财务人员之问的交流沟通需要加强，财务管理人员应将企业财务管理方面的需求反映给ERP系统的开发人员，ERP系统开发也应对这种需要进行及时的反馈，双方沟通的通畅是ERP系统的效用得到最大发挥的有效保证。
(二)ERP系统中财务信息失真的风险及对策
财务信息的准确可靠与否直接关系到基于财务信息所作出的决策是否有效。ERP系统下的集成应用机制要求数据经一方录入后由多方使用，这一机制在提高
效率的同时，也会产生相应的风险。在这一机制下，一次录入，能够大大减少录入的工作量，也减少了因多方重复录入所造成的容易出错的可能性;但是在这一机制下，数据因为是由一方录入，相关数据直接来源于采购、销售及生产等ERP子系统，财务人员对这些原始数据的正确性是无法控制的，风险也由此产生，原始数据的错误将会给财务管理人员的工作带来影响。
这一问题能否解决直接关系到财务信息的正确与否，企业可以通过多种方式对这一风险进行有效控制。比如说，通过召开内部沟通会来使有关部门加强对数据准确性的重视程度，将相关数据出现差错的可能性扼杀在萌芽中。假如企业在向ERP系统录入数据的过程之前使用了纸质单据，那么在纸质单据审核过程中，加强ERP系统中录入数据与纸质单据的比对以保证其准确性是很有必要的。而且，可以在开发ERP系统的过程中嵌入一些数据有效性与合法性检查的模块，使ERP系统能够自主的发现数据录入中的一些错误，减少人工比对的工作量。
四、案例分析
实施ERP对某一面粉加工企业财务管理的影响
由于信息化可以使采购、生产、销售等各生产环节无缝连接起来,实现资源的集中配置和数据的集中共享,可以避免产生‘信息孤岛’ ,全面监控企业的财务状况。信息化对财务管理的影响可以从以下几个方面得到体现。
(一)准确的成本核算准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重,在信息化手段的支撑下,作业,财务都有相应的反映,同时都有监控。
(二)有效的风险防范信息化提高了企业的管理水平,通过对企业各个环节的实时监控,当出现危机时能够快速反应给决策者,避免因信息不流畅而出现的决策失误。把企业面临的风险降至最低。
(三)准确的预算管理信息化可以促使财务对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。由于信息化提供的手段,使得企业能够在历史数据的基础上,准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作。并且能够做到按月分解和及时调整,让每一科目的费用都能够实时报告承担相应责任的部门负责人,并且可以与其预算进行比较,及时提出预警或禁止信息。同时业务部门负责人可以在月中任何一天获得截至当时的收入、毛利、净利的粗报表,便于他及时了解经营情况,作出判断和决策。
财务部门实施 ERP 系统应注意的问题
(一)确保各项基础数据准确无误的录入 ERP 系统成功的关键在于正确地实施,而实施的核心在于精确的数据。财务模块是 ERP 系统的核心,和其他业务模块都有接口,数据结构复杂,数据量大。基础数据的整理及录入包括: ( 1)每一个物料的名称、规格、型号、单位、类别、说明、成本、属性准确无误; ( 2)技术部门将每一个型号的产品按物料清单( BOM )细分到每一个物料。(3)采购部门按供应商及采购货物品种整理采购价格; ( 4)销售部门按客户对产品修正销售价格;( 5)为了追求成本的合理性,制造部门将生产任务分解成工作单; ( 6)财务
部门对上述每个部门的数据进行统管,也就是说对各种数据进行财务集成,给每一个物料定义类别,每一个事务处理定义相应的会计科目,完善每一种业务流程使其会计处理明晰、合理化。
五、结束语
总之，企业通过实施 ERP，有效整合了企业的内部资源和外部资源，使企业的计划、采购、生产、销售、质检、库存、财务管理等环节职责清晰,流程规范。ERP 的使用使企业财务信息更加准确、及时，实现真正意义上的资源共享;企业的管理更加规范化、科学化，提高了资金利用率，控制了经营风险和产品生产成本，促进财务人员职能的转变,强化了财务管理，使企业得到快速、良性的发展。
参考文献：
1、姜丙华《ERP系统应用对财务人员的影响及对策》2006.0
52、张西现《企业会计内控管理的强化对策探讨》2010.16
3、李娜《ERP在财务管理应用中的问题及对策》2013.01
第五篇：ERP生产管理案例分析
分析: 案例中现实和理想的差距是什么原因造成的? ERP上线了，雅杉集团(雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金)计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子
但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。
那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。
领导：ERP不是将什么都算好了吗? 黎凯：但它算出来的东西需要调整!
领导：调整什么?
黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。
领导：那么我们要ERP有什么用!你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通? 黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。
领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......
领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。
幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距。