企业运用erp案例分析

第一篇：企业运用erp案例分析

企业运用ERP的问题与对策

【提要】实施ERP的企业、非凡是生产制造企业，可以提高企业效益15%左右。ERP已成为发达国家的企业治理、交易方式和业务拓展的最佳平台。研究适合于我国企业的ERP实施办法，对于加强企业治理水平，提高经济效益将大有裨益。

【要害词】企业 ERP 治理

研究表明:实施ERP的企业，非凡是生产制造企业，可以提高企业效益15%左右。发达国家85%以上的企业都实施了ERP，ERP已成为发达国家的企业治理、交易方式和业务拓展的最佳平台。

一、国内外ERP发展的历史及现状分析

ERP是Enterprise Resource Planning 的缩写，中文含义是“企业资源计划。”它是MRP II的基础上扩展了治理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中，考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势;同时也考虑到企业为了适应市场需求变化，不仅要组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量”生产。

ERP是基于生产方式的治理变化而发展起来的，ERP的发展离不开生产方式，生产方式又离不开市场经济，所以，ERP的发展历史是随市场经济的发展而发展的历史。中国的ERP也是伴随改革开放而产生的。中国的ERP与国外ERP一样都经历了四个分阶段，但两者发展的过程与内容完全不同。

(一)国外ERP循序渐进的发展过程

第一阶段:20世纪60年代的MRP(Material Requirements Planning)系统时期

MRP中文意思就是原料需求计划。当时市场竞争优势在于生产的产品成本是否低于竞争对手，降低产品生产成本的有效途径之一就是进行库存优化治理。人工治理下的物料订货点法无法解决何时订货的问题，为了解决订货点法存在的缺陷而提出MRP。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存治理提供必要的信息。

第二阶段:20世纪70年代闭环式MRP系统时期

由于在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

第三阶段:20世纪80年代的MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)系统时期

闭环MRP系统的出现，使生产活动的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的治理中，生产治理只是一个方面，它所涉及的是物流，与物流密切相关的还有资金流。而在许多企业中资金流是由财会人员另行治理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

于是人们想到，应该建立一个一体化的治理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率，实现资金流与物流的统一治理。这就要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，使得闭环MRP向MRPⅡ前进了一大步。

第四阶段:20世纪90年代的ERP(Enterprise Resource Planning)系统时期

20世纪90年代，随着全球经济一体化进程的加快，IT技术非凡是Internet技术的出现与广泛应用，人类社会经济发展发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到知识经济时代或电子商务时代(有人又称之为新经济时代)。ERP系统提供了可对供给链上所有环节进行有效治理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务治理、人事治理、实验室治理、项目治理、配方治理等。

(二)ERP在中国的发展过程

从1981年沈阳第一机床厂从德国引进中国第一套MRPⅡ至今，ERP在中国的应用与推广已有20多年的历史，大致可分为以下四个分阶段: 第一分阶段:20世纪80年代的引入期

当时，我国机械制造工业人均劳动生产率仅为发达国家的几十分之一，交货周期长，库存占用资金大，设备利用率低。为了改变这种落后局面，机械行业在大量引进国外先进设备的同时，也引入了国外的MRPⅡ软件，如沈阳第一机床厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等。当时引进的MRPⅡ软件与同时代从国外引入的设备一样，照搬照抄，只是当作一项技术，而不是当作一种治理理念。所以，当时所引入的MRPⅡ的使用效果并没有预想的好。

第二分阶段:20世纪90年代的ERP观念的导入期

随我国经济的不断发展，企业治理水平的提高，人们对ERP的熟悉也不断提升，由原来的把ERP当作一项技术，逐渐演变为一种治理理念。ERP软件的实施和应用所涉及的领域也从机械行业扩展到其他行业，比如航天航空、电子家电、制药化工等。而且大多数ERP用户都或多或少获得了收益，这样更加有利于我国ERP软件及产业发展。

第三分阶段:21世纪初的大发展期

21世纪之前，我国企业所使用的ERP软件基本上来自于国外，这可能也是ERP在我国发展的初级阶段比较艰辛的原因之一。20世纪末、21世纪初，ERP软件市场上出现了中国的自主品牌，如用友的U8系、金蝶的K3等。我国自主品牌的ERP提供商多数是从事财务软件的主流厂商，他们所拥有的大量财务软件用户，为其ERP软件产品迅速推广奠定了销售网络基础。由于国内ERP提供商所具有的得天独厚的条件，使得ERP在我国迅速展开。短短几年时间，其发展速度比前20年的总和还多。ERP软件用户涉及各行各业，由原来的以大型企业用户为主，逐步扩展到中小企业。

第四阶段:2004年至今的普及期

最早提出ERP普及理念的是用友公司，用友公司的提法得到了ERP理论界、国产ERP软件供给商以及ERP软件用户的赞同与支持。有关ERP的读物、教材越来越多，有关ERP普及的活动广泛展开。ERP的观念与知识，逐渐被一般大众所认知，不再是少数人的专利。ERP有关课程，被高校广泛纳入教学范围。越来越多企业认可并实施ERP。

二、国内外ERP发展对比分析

由上述分析可以看出，虽然中国ERP的发展过程与国外ERP的发展过程都经历了四个阶段，但是起点不同、过程不同、动力不同、内容不同。

(一)起点不同

国外ERP的起点是MRP，而我国ERP起点是MRPⅡ。起点上国内高于国外，但是起点高并不等于效果好。国外的MRP是基于物料需求计划而产生的，而国内的MRPⅡ是照搬照抄国外的MRPⅡ。国外的MRP应用是成功的，而国内引入MRPⅡ可以说是不成功的。

(二)过程不同

国外ERP的发展过程是循序渐进的，由简单到复杂，由易到难，无论是经验的积累还是人才培养，都是逐渐的。从MRP，闭环MRP，MRPⅡ，到ERP，基本上十年一个阶段。而国内ERP发展过程从MRPⅡ一下到ERP，缺少了MRP和闭环MRP阶段，甚至缺少MRPⅡ阶段。因为，MRPⅡ是引进国外的，不是水到渠成的自然需要的结果，而是拔苗助长的人为结果。实质上，国内ERP发展过程只有一个阶段。由于国内ERP发展过程中不是循序渐进，因此缺乏ERP实施经验的积累，又缺乏人才的积累。目前，西方国家85%企业应用了ERP，而我国大部分企业对ERP还缺乏基本的熟悉。国外由于长期的积累，实施ERP的人才数量、结构、水平可以满足企业的需要。但是，中国实施ERP起步晚，人才严重匮乏。据用友、金蝶国内两大ERP提供商的统计，ERP供给商本身ERP各类人才缺少20%左右，使用ERP软件的企业更加缺乏ERP人才。

(三)动力不同

发达国家企业实施ERP一般是出于自身的迫切需要。因为西方国家的人力成本在产品总成本中所占的比重越来越大，假如不上ERP，生产治理主要靠人工，则需要增加的人力越来越多，刚性的职员薪资是不断上升的。所以，企业要想降低产品成本，只有减少人员，以自动化代替人工。而中国的劳动力成本相对较低，不实施ERP一样可以生存。虽然，民工荒、西方国家越来越多对中国产品实行反倾销的措施等都给中国的企业，尤其是中小企业敲响了警钟，但是，企业还没有到不提高治理水平就生存不下去的时候。

三、中国发展ERP存在的问题和对策

(一)存在的问题 1. 政府重视不够

ERP的推用目前主要是由ERP供给商进行的，政府对此无所作为。 2.税收政策对ERP的负面影响

我国的税收政策对ERP的发展具有很大的负面影响，其问题是企业税负过重，税收征管执法不严。根据有关部门的测算，我国企业的平均税负是15%左右，内资企业更高达33%，远高于西方国家10%左右的税负水平，这为企业逃税提供了诱因。企业假如上了ERP，做假变得非常困难，上ERP所带来的利益远不如偷逃税所带来的利益大。所以，多数企业不会主动上ERP。

税收征管不完善是阻碍企业实施ERP的另一个原因。ERP用于生产制造企业，效果最为明显。生产制造企业交纳增值税，交纳增值税的企业根据税法规定分为一般纳税人和小规模纳税人。一般纳税人，不增值不征税、贬值下期少交税。按理这对企业是公平的，企业理应普遍申请一般纳税人。但事实并非如此，不少企业达到了一般纳税人的申请条件也不申请一般纳税人。原因是税务部门对一般纳税人监管较严。所以，不少企业宁可作为小规模纳税人。例如，小规模纳税人生产企业是按销售收入的6%征增值税，商业企业是按4%征收，但目前很多商业批发企业的毛利还达不到4%，企业不偷逃税根本无法生存，为了便于偷逃税，他们不愿使用ERP软件来提高治理水平。 3.ERP软件的复杂性

ERP软件的复杂性也阻碍了中小企业的使用。无论是国外的ERP软件，比如SAP、Oracle、SSA、Fourth Shift等，或是国内的ERP软件，如用友UERP、金蝶K3ERP、新中大ERP等都比较复杂，就是专业人士，要想非常精通ERP各模块的内容没有一年以上的专门研究是不可能的，假如要想将ERP软件很好的用于企业的实施没有

一、二个项目的亲身经历也是不可能的。对专业人士如此，对一般的企业员工难度可想而知。 4.高校人才培养不足 目前，全国的高校中大部分已经开设了ERP的有关课程，非凡是财经类的院校。但是，我国高校专业系列中没有ERP的专业设置，一般高校对ERP的研究也很不够，多停留在理论上，而没有进入实践阶段。

(二)发展对策

1. 政府应像推广电算化那样推广ERP。 2.对企业税收进行减负

目前，已经有了一个好的开端，企业所得税内外已经合一，而且降为25%。税务部门还应对增值税、营业税等税种进行研究，看是否存在税负过重的情况，应该采取什么措施来降低企业的税负。税负过高，大部分企业偷逃税，实际征收额远远低于按税法规定的征收额，这样的税法只能是形同虚设。 3.税收征管部门应该严格执法

在税负合理情况下，对于偷逃税的企业应重罚，对于责任人要绳之于法。企业都在同一税收水平下进行竞争，企业就会想尽一切办法降低成本，提高治理水平，而不是靠偷逃税来降低企业成本。自然，企业会想到使用ERP软件来提高企业治理水平，尤其是生产制造企业，可能更为迫切。

4.实施人性化的软件策略

国外ERP软件暂且不论，国内的ERP软件供给商应在现有的ERP软件进行调整，使ERP软件的使用更加人性化，符合中国的国情。这一点金蝶公司已经做一些开创性工作，比如金蝶开发的BOS系统，使ERP的使用更加人性化，使那些不懂得软件开发的企业一般员工，也可以在原ERP软件的基础上进行二次开发，开发出自身所需的项目。另外，可对ERP软件进行分割，分别形成各种完整的套件，企业可以选择适合自己的套件。当然，有关的ERP软件的改进，还需进行深入的企业需求研究，企业是使用者，最有发言权。

第二篇：企业ERP管理系统案例分析

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享;

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储;

3.实现对数据的授权控制机制;

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率;

5.实现系统设备的应用安全可靠运行;

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持;

7.建立进、销、存的统一管理机制;

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

三.体现了事前计划于事中控制的思想，ERP系统通过定义会计核算与核算方式，在事物处理的同时自动生成核算目录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务状况，追溯资金来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

第三篇：制造型企业ERP项目需求分析

企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。

所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。

陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭

一、

二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。

所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。

我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。

1.管理瓶颈

1.1 外部压力

1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。

2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。

3、交货期紧张。

1.2 内部问题

1、成本核算不准确

交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象：

公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。

2、采购

采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。

采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。

采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。

采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。

采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。

对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。

3、库存管理

不能及时的知道物料的收、发、存状况。

账、卡、物不一致。

领料控制难(如铜材)。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。

仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。

4、决策层获取信息和传递信息困难

决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。

无法及时准确的获取生产相关数据。

无法及时准确的获取企业运营的相关数据。

5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。

主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。

仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。

采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。

仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。

各部门上下级之间的信息传递困难。

6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱

公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。

2.诊断分析

宏观上，企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。

如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。

成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。

交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益(违约金)。

企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。

2.1 关于交货期的诊断分析

从上面的图1中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能;而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。

从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。

ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据;采供部门可以及时的了解库存和生产情况;等等。 从以上说明可以得出结论，实施ERP后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP是值得的。

第四篇：ERP企业在我国发展现状及措施分析

ERP是管理者解决企业管理问题的一种工具。中国的ERP市场呈现出寡头垄断、中外领导厂商合力主导，存在较高行业壁垒，领导厂商拥有定价的主动权，强者捡回一直强的特点。本文基于对国内外ERP产品性能、产品定位、产品营销三个方面对比分析和中国ERP市场发展的现状分析，对中国ERP企业的发展提出了相应建议。

ERP是一款针对物流、人流、财流和信息流集成一体化的企业管理软件。上个世纪90年代，美国一家11公司预测在未来的信息时代，企业管理信息系统将发生变革，从而提出了ERP这个概念。ERP是管理者解决企业管理问题的一种工具，但是它不可以取代管理，解决企业的问题也不能依靠ERP，只能依靠管理者自己。

1 中国ERP市场的特征

1.1 市场结构体现寡头特征

2003~2008年，在中国，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龙头企业的销售额总和占到整个ERP行业的一半左右。并且随着ERP市场容量的迅速增长，ERP市场的几家领导厂商的阵营却长期保持着稳定。综上分析可见，中国ERP软件行业的市场集中度—直都维持在较高水平，呈现出近似寡头垄断的格局。

1.2 中外领导厂商合力主导中国市场

主导我国ERP市场的厂商前面分析到，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌SAP等。长期以来，用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时SAP等国际品牌也处于我国ERP市场的领先位置。

1.3 ERP市场存在行业壁垒

企业并购和品牌影响力是ERP行业壁垒的形成的重要因素。ERP巨头们凭借其强大的资金实力，通过企业并购实现自身的规模升级，从而形成较高的市场壁垒。在ERP市场，并购已经成为提高企业规模和市场份额以及加快企业实现产业转型、促进企业进一步做大做强的必由之路。市场上的中小企业，面对行业巨头强大的资金实力和研发实力，很难与之进行竞争，面临着生存的难题。所以，ERP市场上通过企业并购形成的大巨头直接提高了ERP行业的进入门槛。2009年是ERP本土厂商与国际品牌竞争十分激烈的一年，这一年国内ERP市场上掀起了一股狂热的并购风潮，用友、金蝶等大企业不断加速对ERP行业的中小软件企业进行并购，至今，我国ERP市场上已经完成了多次企业并购。

其次，ERP行业长期积累的品牌美誉度、客户、专业经验也成为市场进入壁垒。高品牌美誉度让很多中小企业很难进入ERP市场，从而形成市场进入壁垒。

1.4 领导厂商拥有定价主动权

ERP领导企业通过加速并购实现了对行业的垄断，从而对价格进行垄断，ERP市场上的领导厂商因此拥有主动定价权，所以ERP领导企业能长期将自身的经营维持在较高的利润水平。由于企业客户对ERP市场的领导企业的依赖程度越来越高，他们对ERP行业垄断只能适

从。SAP公司预计在2014年前，公司的软件及相关营业收入将实现翻倍，营运利润率也将至少达到35%。

1.5 强者将会一直强

在未来，ERP市场上的优势企业和劣势企业的分化将会进一步加剧，产业集中度会进一步得到提高。随着国际ERP巨头在中国本土化发展速度加快，本土领导厂商的表现也日益卓越，扩张速度不断加快。在中国，未来的ERP市场将会表现出强者恒强的格局，激烈的竞争主要集中在一线厂商，二三线的厂商都将会面临生存的难题。

2 国内外ERP企业产品对比

2.1 产品性能方面

与国内产品相比，国外领先厂商的产品功能更加齐全、性能更加优越。SAP的生产制造模块功能十分强大，而且拥有丰富的业务经验和现金业务管理的方法。但是国内品牌的产品更加适合中国企业的业务模式，中国企业在业务模式上的销售返还等业务环节不同于国外企业，在产品性能上，虽然国外产品功能齐全，性能优越，但是国内产品更加能满足企业本土化需求。

2.2 产品定位方面

产品定位方面，国外ERP厂商毫无疑问地占据高端，国内企业把握低端。SAP、ORACLE在中国高端ERP市场占尽了优势，其客户主要集中在高端市场的大型企业。然而，用友、金蝶等国内知名厂商的产品定位主要在中小企业的ERP市场。但是随着近年来中国ERP市场的竞争加剧，国外ERP厂商已经开始向低端ERP市场拓展业务，国内的用友等品牌也逐渐在向高端市场扩展。

2.3 产品营销方面

国外ERP厂商的营销策略是凭借在ERP市场的专业优势，锁定重要客户资源。国内ERP厂商的营销策略则是利用自身广泛的用户基础和营销渠道，努力加大用户覆盖面。 3 中国ERP市场发展的现状

3.1 中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业

成长型企业在这里是指随着业务规模不断扩大，有管理转型或者业务集团化需求的企业，成长型企业的差异性很大，对ERP系统的二次开发要求比较高。之所以中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业，是因为本土ERP企业具有以下两方面优势。第一是售后服务的支持和网络比国外的企业更有竞争力，供需更适合中国成长型企业客户，于是中国ERP企业在成长型企业客户的竞争中具有更强的竞争力。第二是中国本土的ERP企业拥有本土资源的积累优势、沟通优势以及技术开发的后发优势。

3.2 ERP的实施率低

国外厂商提供的ERP实施价格很贵，对中小企业的需求没有足够针对性和售后支持，实施成功率较低。由于本土ERP供应商在用户需求上等各方面更加了解本土国内客户企业，所以本土ERP供应商的成功实施案例比较多，售后服务和产品培训也比较容易实现。

3.3 应用ERP系统的需求逐渐增大

中国ERP实施的成功率较低，但是中小企业经历了这场全球金融危机之后，对市场应变的需求会大幅增加，出口型企业与上游的供货商和下游的销售商都相互制约，产品的品质、规格、交货时间上都有要严格的限制。所以，应用ERP系统来协调和计划的资源也变得更加重要。

3.4 制造业是应用ERP的主要行业

在中国，制造业的市场份额在全部ERP市场中占的比例超过50%，据调查，2008年中国生产制造郎心市场规模37.8亿元。在中国生产制造ERP市场中，电子和机械占据最大的比重，分别为23%和17%。

3.5 用户企业满意度不高

虽然产品的成熟度与用户满意度都在提高，但是总体的实施能力在满足客户要求方面仍有欠缺。本土ERP企业的实施也在某程度上影响了用户满意度。

4 中国ERP企业进一步发展的建议

4.1 着力打造行业影响力，开发更灵活的软件

本土的中小型ERP企业，只有保证自身在ERP市场上的行业影响力才能保证其即使在被大型ERP企业并购的情况下仍有充分的议价能力。同时，小型ERP厂商应该充分领跑新技术领域，针对中小型企业的实际需求，开发更加灵活的企业管理软件。

4.2 发挥本土化优势，提升企业管理咨询能力

尽管国外ERP厂商在技术和管理方面更具优势，但是中国本土的ERP企业在对中国的本土文化的把握方面具有更大的优势，所以我国本土的ERP企业只要发挥其本土的优势，致力于某些行业，就会实现很大的作为。技术力量是ERP企业进行竞争的最基本能力，随着ERP在我国发展的逐渐成熟，针对ERP实施的管理咨询能力则体现了ERP厂商的竞争能力。

4.3 提高实施成功率，提升企业竞争力

本土ERP企业在ERP市场竞争中存在一个不可忽略的劣势，就是中国本土ERP企业发展历史短，缺乏企业经营、组织、管理、流程等方面的积累，在高端市场竞争力相当有限。

4.4 进一步提升用户满意度

神州数码系统突出强调了缩短制造周期、提高产能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生产模式，加上其咨询顾问团队有着较好的口碑，在本土品牌中享有突出的用户满意度。

4.5 做好系统维护与升级

企业在ERP系统的实施完成后应该尽力保留团队的主要人员，做好系统维护和升级工作。ERP系统实施完成应该是一个新的起点，而不是终点。一般来说，ERP企业在未来还要依靠实施ERP系统的工程师改进系统以适应社会的进步。总而言之，在提升管理水平上，ERP企业应该做的探索是无穷无尽的。

第五篇：我国汽车制造企业ERP需求分析与解决方案

一、我国汽车企业发展现状

我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生 产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。

针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作;二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司;而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。

我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：

·生产规模偏小，尚未形成规模化生产; ·市场信息不灵，生产预测数据不准;

·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求;

·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金;

·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高;

·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量;

·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本;

·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系;

·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心;

·难以进行产品及关键零部件的追溯;2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。

如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。

二、汽车制造企业流程与ERP需求分析

汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：

(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。

(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：

采购计划的制定要有据可循;

供应商的选择体系要完善合理;

采购合同的执行要有条不紊;

采购部门进货提前量的控制;

采购资金的占用要有计划而不盲目;

(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：

能随时得知某种物料的收、发、存状况;

及时得知需要盘点的物料及盘点结果;

随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算;

在保证生产的前提下，最大程度的降低库存;

应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施;

库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。

(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。

一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：

·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据;

·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性;

·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产;

·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费;

·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本;

(5)营销管理

·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等;

·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要;

·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理;

(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能;为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：

可分批、分步进行结账作业;

将成本要素细分，分别求算;

人工权数、费用权数的设定维护;

可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本;

可提高各项管理报表;

三、RS10汽车行业解决方案

在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。

(1)客户关系管理体系

RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。

(2)物料管理体系

物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。

物料管理子系统包含工程数据管理子系统(EDM)、物资供应管理子系统(PM)、电子供应管理子系统(EPM)、销售管理子系统(OM)以及库存管理子系统(INV)。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。

另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。

(3)制造管理体系

制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式;世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。

主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统(MDS)、主生产计划管理子系统(MPS)、物料需求计划管理子系统(MRP)、能力需求计划管理子系统(CRP)、车间任务管理子系统(PAC)、车间作业管理子系统(SFC)以及准时生产管理子系统(JIT)。

(4)财务成本管理体系

企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。

RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。

改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。

(5)企业信息门户(EIP)及系统管理体系

RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。

RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户(EIP)主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。