阿米巴在连锁零售企业中的运用论文
阿米巴经营基本介绍:阿米巴经营理念由日本经营四圣之一稻盛和夫创造出来, 基本理念是将企业分割成许多小的独立的核算实体, 以合理的内部转移价格作为交易纽带, 充分发挥每个员工的经营者意识, 最后以单位时间附加价值进行考核。稻盛和夫先生以阿米巴理念创立两个世界500强企业京瓷和KDDI, 取得了相当的成功。阿米巴经营理念产生的基本背景是企业同质化竞争加剧, 效益日差;企业越做越大, 下级分支机构越来越多, 管理和考核变得遥远模糊, 因为管理和经营的无效, 企业做大了, 也就做死了。基本行业背景和我国现阶段许多连锁零售行业具备相似性, 虽然京瓷和KDDI都不是单纯销售企业, 但是其基本的独立的核算实体经营模式非常类似于连锁零售行业的门店销售, 阿米巴经营具有相当的参考价值, 我们就此来讨论阿米巴经营在连锁零售企业的适用性。
一、阿米巴经营的具体运用
(一) 阿米巴组织之放权经营
阿米巴组织最小可以是销售门店, 也可以是按销售区域划分的大的事业部, 最大就是整个企业, 各个阿米巴组织都是独立的核算实体。各阿米巴组织之间确定合理的内部转移价格, 作为各组织的成本或者收入划分的基础, 各组织的生产或者销售收入归自己的阿米巴组织, 各组织的费用自己承担, 上级阿米巴组织的费用合理分摊 (以上期销量业绩或者员工人数) 到下级阿米巴组织。各阿米巴组织既然要独立核算, 要自负盈亏, 就需要给他们适当的放权。在集权基础上如何做好放权, 阿米巴经营是一种尝试。笔者以为稻盛和夫之所以能够创立两个世界500强, 核心的一点, 放权做得好。新中国自身的放权改革比如农业经营的联产承包责任制和个体户经营, 都对我国经济发展做出了巨大贡献。在同质化竞争加剧的今天, 许多企业, 总部集权太过, 不能根据市场变化及时调整经营策略, 不够灵活, 效益日下, 渐被淘汰。放权经营策略对于销售价格可以由基层阿米巴组织自主掌控 (企业总部只保留底线销售价格) , 销售费用 (门店租金, 员工工资等) 可控幅度较大, 注重结果轻视过程的连锁零售企业, 非常适宜。对于重视品牌化和销售价格控制的企业, 空间较小。
(二) 单位时间附加价值
阿米巴设定了自己的管理会计科目, 计算业绩时, 将员工工资费用剔除在外, 最终的考核指标由单位时间附加价值代替净利润。即利润/出勤时间=单位时间附加价值——我们先讨论提升单位时间附加价值之计算业绩时, 扣除员工工资费用的必要性:单纯从数学角度来说, 计算单人费效率时, 缩减员工工资费用类似于把分子变小, 增加出勤时间类似于把分母变大, 两种途径其实是都取得类似的效果, 本质上区别不大, 只是增加了隐蔽性。稻盛和夫提出这个方法有一定自身的背景, 日本传统薪酬制度是终身雇员制, 看重员工的忠心程度对一个企业的价值, 这种做法至少表面上看, 是扣除了工资费用的, 让员工一定程度上获得主人翁的地位或者心态, 提高了员工的工作积极性。再结合我国实际情况考虑, 现在中国社会更具商业社会的特性, 我们更需要员工价值短时间爆裂的表现, 更重视当前的利益, 以此累进去达到企业的长期战略目标, 员工自身也追求自己理想的薪酬待遇和企业的环境氛围, 两个方面都会导致员工跳槽成为一种常态, 销售行业的员工跳槽现象更为突出——即我们更重视员工的当下贡献。笔者分析认为, 扣除员工工资费用的重要目的是换取员工的忠心和长期贡献, ——因此计算业绩时将员工工资费用剔除, 在商品经济跳槽现象横行的今天, 不是特别必要。在连锁零售企业, 员工的工资费用是门店销售费用的大头, 是企业领导看重的业绩要素之一, 更不适宜轻易扣除。另外再分析提升单位附加价值之缩短出勤时间:作为连锁零售企业, 员工每日每月的出勤时间相对固定, 员工的薪酬费用计算多是按月计算, 在员工人数相对必要的情况下, 员工的出勤时间缩短很难做到。处于扩张期和刚由扩张期转向为成熟稳定期发展的连锁零售企业, 有一定的裁员空间, 可以借此缩短员工出勤时间提升单位时间附加价值。员工人数固定的情况下, 企业领导只会叫你多上班, 增加销售业绩, 空谈缩短出勤时间, 是不现实的。生产企业很多拿的是计件或者计时工资, 缩减他们的出勤时间对于降低产品成本或者提高单位时间附加价值更有意义。日本企业文化有一个现象, 能够正点下班的非常少, 普遍都加班。——因此, 缩短他们的生产或者销售时间, 提升单位时间附加价值, 更具必要性。总体而言, 阿米巴经营计算单位时间附加价值, 直观来看费用科目, 扣除员工工资费用, 对于提高员工经营者意识, 有一定的积极意义——我们企业也可以结合自身实际情况, 不扣除。缩短出勤时间, 比如裁员, 比如生产企业降低每天工作时间, 会较大提高我们的单位时间附加价值。单位时间附加价值替代传统的业绩考核, 增加了时间要素, 还是一个创新的东西, 是切合企业自身发展的东西。
(三) 内部利息费用
对退货, 库存商品, 应收账款, 其他应收账款, 预付账款和固定资产等增加内部利息。对于不能正常销售退回上级阿米巴组织或者总部库存商品, 增加10%的内部利息费用, 这点就是极大的惩罚, 让我们更加注重增加销售收入。对于当期期末的库存商品, 应收账款, 其他应收款, 预付账款和固定资产, 增加0.6%的内部利息费用, 这一点也说明阿米巴理念重视资本的时间价值, 企业不能立即变现的资产, 占用了资金的回收时间, 增加内部利息费用, 引领我们去加强资金周转环节。只是在连锁零售企业中, 门店固定资产金额不大, 装修费用要大得多, 我们可以将装修费用也添加到内部利息费用事项中去。
(四) 售价还原成本法
阿米巴经营以市场售价确定成本, 以成本确定经营方针, 类似于通常的目标成本法。目标成本法适用于技术含量较低, 能够广泛批量的生产或者进货渠道充分, 同质化竞争激烈的产品。如果企业产品定位本身就是竞争激烈的价格战产品, 那么售价还原成本法非常实用, 让我们紧跟市场价格变动, 调整我们生产经营策略, 在竞争中取胜。但是高端产品是不适用的, 比如大家熟知的国酒茅台, 苹果手机和我们企业的竹叶青。现在物质文化丰富, 消费者经济充实, 近乎是个金钱泛滥的时代, 很多消费者倾向于高质量高品牌产品, 价格是一个次要的问题, 高价格本身就带有高质量属性。我们连锁零售企业到底适不适合售价还原成本法, 需要看我们产品自身定位的实际情况。
(五) 阿米巴组织对扁平化管理的适用性
传统的层级管理体制, 能够管理控制的下一个层级单位数量有限, 很多时候上级干预过多或者管理不到位, 管理有效性不理想。扁平化管理相对于传统层级管理最大的不同在于大幅缩减臃肿的中层管理机构, 一方面减少了开支费用, 创造了效益;另一方面可以让企业总部的指令更快更准的传达到基层组织, 让总部意图更直接更有效的贯彻。连锁零售企业多是一个事业部管理众多门店, 一个大的事业部管理几个下级事业部, 更是一个扁平化结构。将销售门店设立为阿米巴组织, 独立、灵活, 上级阿米巴更多是起一个考核、协调和服务的角色, 不进行过多干预, 配以普遍、深入的网络信息化, 非常适合扁平化形式的管理。
二、结语
阿米巴经营是稻盛和夫先生发明的经营哲学, 更合适竞争激烈的价格战行业, 并不是所有行业解决管理问题的万能钥匙。具体到企业自身运用阿米巴理念经营时, 还需要对阿米巴的具体方法做出删减和调整, 创造适合本企业特征的管理方法。阿米巴经营是一个方向或者领路者, 值得我们借鉴和学习。
摘要：阿米巴经营在我国的引进使用已经有好几年的时间, 越来越多的企业使用这种理念管理企业, 但是取得的效果不尽一致。四川省峨眉山竹叶青茶业有限公司从2016年7月引进阿米巴经营理念, 经过两年多时间的发展, 取得一定的成效。本文拟站在大家都比较熟悉阿米巴经营的基础上, 结合竹叶青茶业运用阿米巴理念经营的具体情况, 简要分析阿米巴经营的一些特点, 以此推导阿米巴经营理念在连锁零售企业中的适用性。希望其他打算引进阿米巴经营理念的连锁零售企业获取一定的借鉴作用。
关键词：阿米巴经营,连锁零售企业,单位时间附加价值,放权
参考文献
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