大连万达reit案例分析

第一篇：大连万达reit案例分析

万达万科的reits之路

【摘要】现阶段中央层面已对重启房地产REITs观点达成一致，REITs有望在今年上半年开启试点，房地产行业将迎来直接融资时代。不无巧合的是，刚过去的这个周末，一家住宅标杆、一家商业霸主，两个“姓万”的房企巨头不约而同提出转型，并锁定同一个关键词：“轻资产”。

权威人士：房地产REITs有望上半年重启试点

一直被业内呼吁的房地产REITs或将放开。《经济参考报》记者从权威人士处获悉，暂停近7年的房地产REITs(房地产信托投资基金)有望在今年上半年开启试点，房地产行业将迎来直接融资时代。

据权威人士透露，现阶段中央层面已对重启房地产REITs观点达成一致，虽然还面临政策层面的限制，但有望以试点方式先行放开。

上述人士表示，随着房地产市场的下滑，银行在房地产方面的资金风险有所显现。虽然银行一再地调整涉房资金的结构，但从现在来看，房地产相关资金占比仍高达50%左右，因此，一旦出现风险，银行的连锁反应不堪想象。因此，决策层面也认为应启动直接融资，减少间接融资，利用市场证券化分摊不可控风险。

事实上，在过去一年里决策层面对REITs的态度明显转向。2014年9月30日，央行发布《中国银行业监督管理委员会关于进一步做好住房金融服务工作的通知》中便提出了将积极稳妥开展REITs试点工作。近日，住建部发布了《关于加快培育和发展住房租赁市场的指导意见》，更是明确建立多种渠道发展租赁市场，推进房地产投资信托基金(REITs)试点。 据了解，REITs是一种以发行收益凭证的方式汇集特定投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的信托基金。

其与我国信托纯粹属于私募性质所不同的是，国际意义上的REITs在性质上等同于基金，少数属于私募，但绝大多数属于公募。REITs既可以封闭运行，也可以上市交易流通，类似于我国的开放式基金与封闭式基金。REITs收益主要来源于租金收入和房地产升值，另外收益的大部分将用于发放分红，与股市、债市的相关性较低。

中国房地产协会副会长朱中一指出，现阶段我国房地产融资过分依赖外部融资平台，“由于融资渠道狭窄，以及基金募集的法律限制，房地产私募基金依托外部渠道，如商业银行的私人理财部、理财机构和信托公司等平台完成募资成为一种较为理性的途径。但是，这些平台自身的局限性，限制了房地产私募基金做大规模的可能。”

过去一年机构试图推行两款类REITs产品，但这两个产品从参与度来看，与标准化的REITs产品存在很大差异。2014年5月，中信证券推出“中信启航”专项资产管理计划，被认为是国内和典型REITs最接近的产品，该产品最大的突破在于可通过深交所综合协议交易平台挂牌转让，从而实现了REITs产品的流动性。2014年12月，中信华夏苏宁云创资产支持专项计划(以下简称中信苏宁)成立，该产品推出售后返租类似REITs的做法。但值得注意的是，中信启航优先级每次转让额度不低于5000万元，劣后级不得低于3000万元，高昂的投资成本使得流动性大打折扣，也未能享受任何税收优惠。此外，中信启航和中信苏宁受制于资产支持计划的私募定位，投资者限制在200人以内，流动性仍然较弱。 “REITs在国外已有很稳定的产品，而国内由于受税收、过户登记、退出机制不完善等问题的影响一直未实行。”一家资产管理公司董事对《经济参考报》记者指出。

的确，现阶段美国REITs体系最为完善，其单边税收是REITs规模庞大的主要原因，但在中国现有的税法框架下，通过长期持有物业获得租金收入再进行分配，需缴纳营业税、企业所得税等各项税收，这在无形中推高了可供选择的物业资产门槛。

对此，上述权威人士透露，“现在REITs试点正在破除障碍，会减免部分税收。”上述权威人士表示，上层已考虑对REITs产品减免部分税收，但针对的不是开发商，而是投资者。

万科北京区域首席执行官毛大庆表示，已是时候开启REITs。他认为，REITs完全放开不会很远，可能就是近两三年。

“中国已到房地产转型时刻，经营不动产将站到房地产行业主舞台，会倒逼政府放开REITs。”毛大庆表示，下一步当房地产逐渐慢慢远离简单的大开发模式，就会越来越多出现经营型的物业，这些经营型的物业均属于重资产，这就意味着需要有大量的资金流量去盘活，但这资金不能全靠银行。

因此，一位基金人士表示，未来很有可能的是，针对林权、地权、酒店、养老地产、公租房等大体量资产盘活，在信用足够的情况下，用公募市场产品，将社会资金结合，利用市场募集资金，做资产证券化。

全联房地产商会名誉会长聂梅生指出，目前推进REITs所面临的问题不再是政策“拦路虎”，而是试点项目的确定。“REITs试点对象一定是资质较好的项目，但现阶段来看，好的开发商已度过危险期，并不希望进行REITs将利润分一杯羹，而危险性较大的项目，又不能当作试点，因此，处于比较尴尬的阶段。”

【延伸】万达万科两巨头，为什么都搞“轻资产”?

在万科、万达正式宣布谋求金融化转型之前，机敏如泛海、方兴就已经开始摸索金融路径，房地产的舞台上，重资产的戏码逐渐被金融与资本取代。去年开始的楼市调整，也在加速地产金融时代的到来。

万科北京区域首席执行官毛大庆近日对《第一财经日报》等媒体记者说：“REITs(房地产信托投资基金)出台已经没有多少时间了，一定要出现，否则这盘棋下不去了，戏也唱不下去了。”

半天见6家投行

1月17日，吉林松花湖畔，万科的第一个滑雪度假项目面世。这个万科在旅游地产上的首次大手笔，被万科总裁郁亮界定为“标志着万科转型的重要项目之一”。

这一天，北京东三环外的建国路93号，中国商业地产巨头万达正在召开年会。除了公布2014年业绩，万达集团董事长王健林还说了一句举足轻重的话：“万达将进行有史以来的第四次转型。”

不约而同，两大巨头都提到了转型。郁亮口中的转型，是指万科从住宅专业化转型城市配套商，王健林口中的转型，是希望万达变身服务型企业。二者有一个共同的关键词：轻资产。 万科的商业地产业务会进行轻资产运营，这是郁亮去年9月明确说过的话。1月17日，刚从北京区域首席执行官调任万科商业地产负责人的丁长峰也再次强调，未来万科的商业地产会走轻资产的金融化道路，原因是在中国目前的资金成本条件下，重资产没办法做，只有打通国际资本，才能找到万科商业的未来道路。

2015年履新北京万科总经理的刘肖，这个有着麦肯锡工作经历的年轻经理人目标也十分具体：发挥北京的优势，使其成为地产金融平台，让北京成为一个“双两百亿”的公司，200亿元的基金管理，200亿元的地产规模。

近两年，王健林的注意力没有放在“首富”、而是放在转型上。他在年会上说，在万达的业务中，刚刚港股挂牌的万达商业地产的转型力度较大，更具创新性，主要是力推“轻资产”模式。过去，万达的城市综合体都是通过房地产销售，获取现金流，是典型的重资产模式。王健林说，未来，万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务由万达做，但投资全部来自机构，资产归投资者，双方从净租金收益中进行分成。

在说这些之前，他们已经开始行动了。

2013年下半年，万科就开始就商业物业资本化与国际资本接触，2014年9月，与拥有新加坡政府投资公司(GIC)背景的RECONANSHANPRIVATELIMITED达成协议，以约16.51亿元的价格出售上海虹桥万科中心90%的股权。此前还宣布与凯雷携手，拟成立一个资产平台公司，收购万科所拥有的9个商业物业，分别持有80%和20%股权，未来谋求以资产证券化为目标退出。 “最近，我去香港出差，在一个下午之内，见了6家投行。”丁长峰对记者说道。

关于万科与凯雷的合作，高纬环球估值咨询部助理董事许开颜1月20日对本报记者分析称，万科与凯雷的交易实际上是建立一个战略合作平台，运营权在万科，凯雷是出资方，凯雷有较强的募资能力，万科又想走轻资产，因此双方能找到共赢点。

王健林自然也不会闲着。1月14日，万达对外宣布已经与光大安石(北京)房地产投资顾问(中国光大控股附属公司)、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付四家公司，分别签署了有关设立合作投资消费平台的框架协议，4家投资机构拟出资240亿元用于投资20座万达广场，万达商业只负责建设和管理。

机构对内地商业物业存在较高的积极性?对此，许开颜认为，主要还是要看品牌以及资产本身是否优质：“如万达是历史证明了运营能力，也有故事可以讲，也有良好政府关系，很多地块较为核心，未来也有新增项目，对投资人来说有利可图。”

她提到，万达商业在香港上市，香港是资金量很大的区域，这意味着万达能面对更大的资金池。这对于其资产证券化来说，不失为一种便利，说得更直接一些，便于获取更低成本的资金。

如果开发商想要大举扩张，就必须减少资金沉淀，保障充裕的现金流，在这个背景下，轻资产就成为了企业追求的路径。投资大、回报周期长的商业地产对于资金的依赖要比住宅更甚。

DTZ戴德梁行华北区估价及顾问服务部主管胡峰认为，随着中国房地产市场发展的日趋成熟，房地产开发商已经意识到，在每年的总体收入中，应有更高比例的租金收入以降低销售收入的波动性，这类相对资本密集的发展，将更需要透过资本市场的运作来把股东回报更好发挥。

关于商业地产转型对于开发商的要求，莱坊董事兼大中华区研究及咨询部主管林浩文指出，是否有好的地段和有经验的运营团队甚为关键。

巨头的国际投资方

关于万科与万达的轻资产尝试，世邦魏理仕华北区研究部主管孙祖天上周对记者说，这是房企融资和经营方式重要的转变，亦是一种观念更新。运营和所有权的分工和分化，对开发商来说可以在短时间回流现金，完成下一步项目的战略开发，对投资商来说，看重的是分享租金回报，这有利于市场良好运行。

作为中国最大的商业地产商，万达早期的模式，是一方面低成本获取土地，一方面用销售物业回流的现金，来弥补百货、酒店等持有物业的资金沉淀。而作为北美最大的零售商业地产商，西蒙地产的模式则与万达相去甚远。

对于西蒙而言，模式的核心在于有效的资产运作和资本管理，以REITs来支持扩张和发展必须的资本，由于没有资金沉淀的负担，其绝大部分经理放在运营上，收入大头也来源于零售租户租金。这种模式的另外一个非常直接的好处是，降低了募资成本，有媒体报道的数据是，西蒙在市场上的融资成本低至2%左右。

毛大庆曾经用“新兵”来形容万科在商业地产领域的位置。由于毛大庆早年一直服务于凯德，因此万科商业地产轻资产运营模式，自然而然被认为是凯德模式。 目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。

而新加坡凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。

北京睿信致成管理咨询公司董事总经理郝炬对本报记者分析，万科商业地产目前多在偏远郊区，作为其住宅配套，万科商场消费的客户，大部分是其小区业主，这是其商业地产和传统住宅开发业务的结合点。

第二篇：REITs基本运营模式

一、 REITs概念

REITs(Real Estate Investment Trusts)即：房地产投资信托基金。从狭义上REITs是指直接以股权或债券形式将各类房地产证券化的投资产品，实际是一种基于资产实体的收益权凭证，通常会上市交易。

通俗地来讲，REITs是指投资人将资金以类债券的投资形式，投入在由专业机构管理和全程担保的不动产里，通过专业机构的管理获得稳定的高效的回报。REITs主要的目的是通过分红的形式和投资者分享可预测的、稳定的房地产投资回报。

REITs从上世纪六十年代初开始在美国兴起，至今欧美及亚洲的较发达国家和地区均设立了REITs。在美国约有300个REITs，其总资产超过3000亿美元，近2/3在国家级的股票交易所上市。作为一种以房地产租赁收入来保障投资人长期权益的权益型集合投资计划，需将绝大部分税前收入分配给投资者。因此，REITs获得免交公司所得税和资本利得税的优惠待遇。

一般根据投资形式不同，REITs可以分为权益型REITs，抵押贷款型 REITs，以及混合型REITs。简单来说，权益型REITs就是投资并直接拥有不动产的产权，其收入主要来源于所持有不动产产生的租金，这是REITs的主要类型，占90%以上;抵押型REITs不直接拥有不动产得产权，而是将资金投资于房地产贷款或贷款支持凭证(MBS)，其收入主要来源于贷款利息。混合型REITs，既投资于不动产产权，也投资于房地产贷款。大部分REITs在证券交易所上市，且公开交易，成为挂牌交易的单位信托基金，为投资者提供相对稳定的红利收入。由于其收益特点，REITs得主要投资对象主要是有稳定收益的经营性的大型商业物业。

不同于一般的信托产品，REITs具有鲜明的特征。它投资期限长，以成熟的商业物业为主，资金来源多是公募形式，对投资对象(限制开发项目)有限制，甚至地域有限制，属于一种大众投资工具，监管严格。每份REITs基金单位都代表对某个物业一定比例的所有权，有固定资产作后盾，因而也较容易用于质押或担保融资，收购物业需要具备独立法人资格。相反，信托产品一般期限短，资金募集对象多为特定对象。目前国内的房地产信托计划是有200份合同限制的集合非标准化金融产品，不能上市交易。

实际上，早些时候，中国内地信托公司曾企图通过说服监管部门批准降低信托单位金额下限和提高发行份数，以期扩大募集面，被一些人叫“准”REITs，但由于这种做法造成银行贷款转向“过桥”，加大银行风险，从而受到限制。

而国内以北京中伟银投资集团在唐山率先实施的“产权式REITs”则成功的实现了真正的公司型有限期自我偿付式REITs的发售，值得在中国商业地产史册上称为“国产第一支REITs”。

人行副行长吴晓灵2005年年底在“2005中国地产金融年会”上表示，在当前房地产公开发行证券融资受条件制约的情况下，采取私募方式融通资金是值得探索的道路。用公开发行受益凭证的方式，设立房地产信托投资基金(REITs)，是房地产直接融资的方向和可持续发展模式，也是解决房屋租赁市场投资来源的重要融资方式。

来自银监会的声音与央行不谋而合。银监会政策法规部副主任李伏安此前表示，发展房地产信托投资基金，将是今后房地产信托的重要方向，对于境外REITs投资本地物业或境内开发商打包物业做REITs到其他地方上市，银监会并不干涉。这为国内REITs的培育和发展提供了可靠的政策导向。这为国内REITs的培育和发展提供了可靠的政策导向。

2005年11月，在全国商业地产情况调查组向国务院递交的全国商业地产调查报告中，商务部明确提出了“开放国内REITs融资渠道”的建议，这表明REITs在中国的发展脚步将加快。商务部曾建议国务院应“开放国内REITs融资渠道”，国务院主要领导已作出重要批示。

商务部的建议主要是为了解决商业地产资金来源狭窄的问题，全国商业地产对银行的信贷依赖水平在70%至80%，而自筹资金只有35%左右。很多开发商以住宅开发的名义获得贷款，然后开发商业地产项目。

此外，由发改委制订的《产业投资基金(试点)管理办法》已起草完毕，各地方发改委征求意见阶段也已结束，目前正征求中央各部委意见，等待会签。该办法主要是针对的产业投资基金实际是指私募股权投资。这是国内首个针对人民币的产业投资基金管理办法，一旦出台，意味着人民币私募股权投资将拉开序幕。但专门针对REITs投资方式的管理办法还没有出台。

更重要的是，国产REITs的发展已经具备良好的经济基础和企业自我偿付能力。 首先，商业地产业和非银行金融机构的发展为REITs提供了长期增值和组织保障。商业地产业在给REITs提供了长期的增值保障的同时，也将给REITs本身带来长期而丰厚的投资回报。而目前我国的金融格局已发生很大变化，非银行金融机构如保险公司、证券公司、信托公司、融资租赁公司和财务公司等得到了很大的发展，为构建产业投资基金包括商业地产投资基金的发展提供了组织保障。

其次，REITs发展所需的资金充裕，投资主体也已逐步形成。近几年来，我国的经济一直保持着持续稳定高速的发展，2005年中国国内生产总值比上年增长9.9%，GDP为182321亿元人民币，截至2005年12月末，我国城乡居民储蓄存款余额突破14万亿元。REITs设立后，其长期增值收益的特点必然会吸引一部分居民储蓄。另外，2006年我国全面开放金融业后，外资银行可以通过参股中国的金融机构或者采取信托等金融创新的模式进入国内资本市场，会有更多的金融产品和金融工具向国内大众敞开，这些外资金融机构将成为商业地产信托投资资金供给渠道的有效补充。而保险公司、社保基金、企业年金、银行基金和养老基金经过几年的大力发展，已逐渐成为市场上颇具实力的机构投资者，REITs收益高，风险小，回报稳定的特性正好满足机构投资者的要求。

二、 REITs结构及工作流程

(一)REITs结构示意图(略)

对于房地产开发商或不动产持有人而言，REITs开辟了一条新的融资渠道，将资产证券化，彻底改变了传统复杂的信贷开发模式，使大众投资者拥有了大型商业物业的投资权力和权益，使优质的商业地产物业包(SPV)集中到优质的开发商和专业的资产管理及经营管理机构，全面优化了商业地产开发的资本结构、降低债务、增强了资产流动性，并极大的提高了股本回报率。从宏观层面上说，REITs不仅可以丰富我国资本市场的金融产品品种，更使专业机构进入到投资基金的专业管理，改变了传统短期信贷发展模式，分散了房地产市场的金融风险，为中小投资者提供了参与房地产投资的机会。 房地产基金管理公司受托对REITs所持有的不动产打包为REITs物业，并实施统一管理，包括投资策略、收购不动产，出具年报，公告，管理物业，安排租赁事务等等，房地产基金管理公司可委托专业物业管理公司承担相关物业管理。房地产基金托管人必须独立于房地产基金管理者。以其收益如每年的租金、按揭利息等作为标的，均等地分割成若干份出售给投资者，然后定期派发红利，实际上给投资者提供的是一种类似债券的投资方式。

(二)工作流程及阶段(略)

如何发起REITs并在证券交易所上市，其模式并不是唯一的，以上图示只是以新加坡为例，对我们具有重大借鉴意义。对中国市场而言，REITs必须作为一种大众化的投资工具，而不能是高端金融产品。REITs应该为投资者提供的是较低门槛和较高流动性直接投资于大型商业物业的投资机会。同样，REITs也向房地产开发商提供了这样一个机会：将沉淀于不动产中的资金或短期贷款进行变现，优化投资结构，使不动产实现长期稳定经营的资金支持。

国内商业地产实践证明，传统商铺产权分割发售不利于统一管理大型商业物业，限制了物业整体租金水平的提升。中小商铺投资者呼吁“门槛”更低、投资收益更有保障的投资工具，案例如大连万达。鉴于目前海外基金的“自上而下”式REITs融资通路，尚不足以解决大型商业物业的长期资金需求，而且其通路机制仍然有待国内上市渠道的成熟。目前，中国个人投资者涉猎的投资领域只有股票、基金和银行存款。如投资于房地产，投资风险相当集中，资金流动性也很差。通过集合社会公众投资者用于投资房地产项目的操作性更强的“国产REITs模式”呼之欲出。

美国国际金融联合投资集团有限公司是国内首家实施国产REITs资产包机制建设的专业物业投资代理机构和投资顾问公司，通过实施“产权式REITs”的投融资管理，保障上市前融资安排，达成物业投资者长期持有的目标，并实施统一资产管理和运营管理，在物业购并“资产包”优质、足量，且产权清晰的时候，对接上市，这样保障了参与主体(股东)预期对接资本市场的机会，对未来REITs市场规范建立了足够的适应性。

三、 REITs的运营模式

REITs实质上是资产证券化(ABS)的一个分支，也是一个商业地产资产证券化的过程，它将现有的物业按照一定的估价方法折算成上市价值，拆分为物业权益单位，即未来的基金单位。资产证券化使各种“商业租赁物业”的收益权能够转让，创造出一个应收款交易的市场，为企业根据经营状况调整资产结构提供方便。

大型商业物业目前的业主通过REITs操作让渡产权从而获得资金，而投资者则通过认购基金单位成为该REITs物业组合的共同持有人。对于那些有意愿继续分享物业租金增长利益的业主，我们也可以帮助他们保留一定比例的基金单位，从而长期的获得回报。

在国外，REITs受到投资者青睐的重要因素之一便是由于避免双重征税所带来的税收优惠。在我国目前REITs培育期，至关重要的法理是，投资者的担保物权和用益物权必须得到法律的保障，这样才能保障未来证券形式的REITs在培育期具备基于物权载体的投资产品特性。 “产权式REITs”，是美国国际金融联合投资集团有限公司主张并主导的一种国产REITs资产包发起形式。要求企业以其自有的净值资产剥离出来做REITs，通过强制性的抵押担保措施，建立完善的风险防范措施。

美国国际金融联合投资集团有限公司“产权式REITs”严格控制物业方必须以双倍资产进行抵押担保，才能进入上市资产包。这种措施就是要使REITs有一个自我偿付的约束机制，一开始就有个良好的发展环境，真正起到对房地产业和金融业的促进作用，不是谁都能够做REITs。

我国国产REITs的发展路径，不能走封闭式信托型基金的道路，而应该以公司型自我偿付型为发起基础，走开放式共同基金的道路。发展REITs，首先要求开发商和投资商严格按REITs物业规范把物业做清，走一条内向型资本持有性的道路。REITs本质上是基于一个或多个物业的集合的投资计划，严格意义上主要靠公司自有资产担保及其有效收益偿付机制来制约，要避免在政策上把REITs误解为一个“银行或非银行金融机构”的“信托产品”，而使REITs成为信托机构的“垄断”权利。

我们应充分总结世界房地产投资信托基金产品的共同特征和不同发展经验，结合中国本身的实践，将强制性担保条件下的“产权式REITs”作为发起资产包的首选形式，把对发行主体、担保投资管理人、受托人、托管人资格管理作为立法重点，将房地产基金投资行为、投资组合，特别是关联交易的管理和风险控制作为日常监管的重心，而不要盲目模仿国外模式。

我们事实上将Reits定义为资产证券化、信托和基金的交集，说明Reits具有多重属性，但一般而言，所有的金融产品都是以其风险特征作为对其的基本描述，其铁律是高风险、高收益;低风险低收益。

经验上看，REITs这类产品相对于股票，它投资风险较低，而且投资收益率相当于中小盘股票的平均回报，但高于大盘蓝筹股。REITs所投的不是单个开发商，而是优中选优，把已开发好的项目中成熟的、有稳定现金流的项目挑出来作为投资产品，然后长期持有，以获取租金作为投资回报。

让我们来比较REITs与直接投资房地产项目的风险，显而易见，从流动性上来说，REITs容易变现，而直接投资却不易变现;前者收益稳定，而后者受房地产市场的即时行情的影响较大，收益波动大;前者由房地产专业人士管理，能有效防止管理层与股东之间的利益冲突，投资者能借助管理层开拓良好的融资渠道，后者投资者要自己介入房地产的具体业务，专业化成本高，容易产生道德风险，投资者没有便捷的融资渠道;前者通过物业类型、物业所处地区和资产类型的组合打包，能有效抵御市场变化和通货膨胀变化，而后者物业一般集中在一种或几种类型，地区集中，遇到突发事件或经济周期性萧条等因素触发出租率下降，那么商业物业的回报肯定会受到打击。

其实，REITs的精髓就是投资组合。REITs所持有的出租性物业，可以是住宅，也可以是写字楼或综合性商场等等，遇到同样的不利经济环境时，对不同性质的物业影响程度是不同的，有时甚至是此消彼涨的;同样地，REITs可以取得权益性投资回报，也可以是债权性投资回报，例如：抵押信托(Mortgage REITs)的主要投资业务是房地产抵押放款，投资人取得的是抵押贷款债权。用组合对冲风险，并锁定收益，这就是REITs的精髓。其定位是大众投资理财特性的中端产品，即适中的风险匹配适中的收益。

四、 REITs上市与房地产公司上市的区别和REITs运作的利弊

REITs上市是资产组合的上市，即资产上市。而房地产公司上市的主体是房地产公司本身。因此，REITs上市不会像房地产公司上市那样考察公司的经营业绩，而会更注重物业本身的质量。

REITs每年90%以上的收益要在税前分配给投资人，这些收益主要来自于物业产生的租金收入。而房地产公司的股东则依据公司一年来的经营业绩进行利润分配。

在成熟的市场中，商业地产主要持有者为REITs而非地产上市公司。例如：美国REITs资产总额已经超过了4000亿美元。

REITs上市主要考核资产组合的质量。REITs资产是否优良主要评价其是否具有长期稳定的租金来源且投资回报是否可以达到投资者的预期，这是评价REITs优劣的关键。因此，REITs股票或受益凭证对个人和机构投资者均具强大的吸引力。

而房地产公司的上市不仅要考察其近年来的经营及收益，还要评价其后续的发展能力，而地产公司的后续开发能力主要取决于其土地储备。在目前的土地政策下，拥有充足土地储备的地产公司为数不多，因此，地产公司可能因盈利潜力不足而难以达到上市标准。

“REITs”与传统股票证券相比，不仅有物业回报稳定、风险较小的优点，而且按年度分红使投资者能拿到现金收益;兼有物业升值较快，使投资者权益稳定上升的好处;还有便于监管、可以有效避免上市公司“黑箱操作”的好处。由于REIT 财务透明，风险低，更容易吸引投资者。发行“REITs”将使中国资本市场重新活跃。

REITs运作已经具备现实的条件和资源基础，在我国发行“REITs”风险小而好处大。 REITs严格限制基金管理人把资金投向非收租物业，不允许用于投资其它在建项目，这就相当于“只允许买正在下蛋的鸡”，规避在建项目的不确定性风险。

同时，投资人通过购买“REITs”间接投资于房地产，这样就可以持有个人能力所不及的大型物业，这相当于大家把资金汇集起来共同当大型收租物业的业主。

“REITs”委托有经验的管理机构管理和经营物业，每年将收益返回给投资者。这种基金还可以在股票市场进行自由交易，具有很好的流通性。无论是从搞活我国资本市场的角度，还是从减少通货膨胀压力的角度来考虑，这都是一条可行之路。

国家证监会和国家税务总局正积极完善我国的房地产金融，支持优质商业地产的“REITs化”。

REITs的发展有利于彻底改变商业地产投融资机制，使大型商业物业的开发和运营向优秀的有实力的开发商集中，同时，极大规范商铺投资行为，降低投资门槛，以资产证券化方式实现大型商业物业的产权统一和经营统一的管理要求。

我们坚信，将产品做成优质出租物业，再将收益好的产品通过“REITs”整体变现，成为资本市场上好的投资产品，将为中国商业地产开辟新的经营领域和带来新的良性循环的发展前景。 但我国“REITs”发展和成熟还有一个艰苦努力的过程，我们采取务实的做法，采用“产权式REITs”方式实施资产管理。例如：对物业的要求必须是已经开业的、具有稳定租金收益的、且租金回报达到市场投资人要求的优质物业。而且，REITs仅适用于愿意将所有权全部或者部分转让给投资人的业主，实施“产权式REITs”发起的集合投资计划必须实施强制性的净值剥离和强制性的双倍资产抵押担保。这些措施，对于拥有优良资产却惜售的业主来说，REITs方式显然并不适用没，而对于一些显然达不到嘉富诚REITs资产包要求标准的非优质的物业来说，则是一个严格的法理界限和高门槛，必须通过严格审核才能入围。不是什么物业都可以进入REITs打包的。

第三篇：香港reits市场简要情况

REITs  REITs(Real Estate Investment Trusts)，房地产投资信托基金是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。从本质上看，REITs属于资产证券化的一种方式。  REITs典型的运作方式有两种，其一是特殊目的载体公司(SPV)向投资者发行收益凭证，将所募集资金集中投资于写字楼、商场等商业地产，并将这些经营性物业所产生的现金流向投资者还本归息;其二是原物业发展商将旗下部分或全部经营性物业资产打包设立专业的REITs，以其收益如每年的租金、按揭利息等作为标的，均等地分割成若干份出售给投资者，然后定期派发红利，实际上给投资者提供的是一种类似债券的投资方式。相形

 香港于2003年7月正式公布《房地产投资信托基金守则》，但境外资金无法进入发行REITs。《房地 产投资信托基金守则》对REITs的设立条件、组织结构、从业人员资格，投资 范围、利润分配等方面作出了明确的规定。香港在很大程度上借鉴了美国REITs 的结构，以信托计划(或房地产地产公司)为投资实体，由房地产地产管理公司和 信托管理人提供专业服务。

 2005年6月，香港特区证监会正式宣布修订后的《房地产投资信托基金守则》生效，有关改动：一是允许内地的商业地产项目以REITs形式到香港上市融资;二是放宽REITs的负债比率至资产总价的45%。 香港REIT案例——目前香港REIT在市7支，退市1支  (香港)00808泓富;

泓富REIT代表了大型香港房地产商将其持有香港地区物业高位套现

 (香港)00823领汇;

领汇REIT代表的是香港特区政府房委会资产的一种私有化融资工具

 (香港)00435阳光;

 (大陆)00405越秀

越秀REIT则是第一家中国大陆的房地产投资信托基金。

 (香港)01881富豪

富豪产业信托为香港第一个酒店产业信托专注酒店拥有权并物色酒店管理人及特许营运商管理其酒店物业。

 (香港)02778冠君

 (大陆)87001汇贤

中国境外首只以人民币计价的股票，也是全球首只以人民币计价的房地产投资信托基金。 汇贤产业信托(港交所：87001)是长江实业分拆的房地产信托基金，亦是香港首只以人民币计价在香港交易所上市的产品。

汇贤产业信托持有主要资产为北京东方广场，包括东方君悦大酒店、东方新天地商场、东方经贸城写字楼及东方豪庭服务式公寓的土地使用权。汇贤产业信托上市前，北京东方广场分别由长江实业、中国人寿、中国银行、和记黄埔和东方海外分别持有33.4%、20%、20%、18%及8%权益。

汇贤产业信托于2011年4月11日开始公开招股，原有股东计划出售40%权益，集资金额介乎104.8亿至111.6亿元人民币。 [2]汇贤产业信托公开招股获得2.5倍的超额认购，最终以招股价范围下限5.24元定价，在4月29日上市。

汇贤产业信托持有的东方广场土地使用权，会在2049年结束，届时东方广场会归还内地合作单位。

汇贤房托管理有限公司为汇贤产业信托的管理人，由中信证券国际持股40%、而长实及长实旗下ARA资产管理则各持股30%。

 (大陆)00625睿富(退市)

2007年6月上市，2010年退市。导致退市的主要原因是欺诈。

2007年9月18日，在港上市3个月的睿富被爆出卷入一场造假丑闻，公司在上市时对旗下北京佳诚广场的租金收益，竟然较实际高估近3亿元，成为首家涉嫌上市欺诈的内地房地产投资信托基金。2007年10月28日，香港联交所再次发布睿富公告，证实了卖方佳程集团董事长田力在与部分客户签订租约时，存在着公开和私下两个合同的欺诈行为，同时，睿富并将佳程广场租约造假事件通报香港联交所、证监会及香港警方。根据睿富09年12月的估值，由于佳程广场本身仍负债14.4亿元，该物业估值35亿元，物业标价33亿元是折让了6%。经过公开招标，睿富以19亿港元向丰树印度中国基金出售佳程广场。)

 图片来源: http://.hk/chi/invest/company/profile_page_c.asp?WidCoID=87001&WidCoAbbName=&Month=&langcode=c

第四篇：万达广场模式分析

万达王健林：订单商业物业与商业地产未来 文章标题: 订单商业物业与商业地产未来

大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦点广州

尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:

大家下午好!

今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。

在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。

万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。

订单地产主要有四点：

万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。

一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。

三、平均租金。

第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做

一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。

我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。

四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。根据品牌和诚信度，万达集团15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为他很诚信。

其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了我们的投资是有效的投资。我们的一个规定就是交付给主力店的90天就开始经营收取租金。这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。

下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。我把这些教训告诉大家。这些教训装在我的心目中，与大家一起分享。

第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。

商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题?其中4个没有问题，7个有问题。存在什么问题?销售给小业主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。但是我们中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80%是投资客户，这一点是出乎我的意料的，原先我们做的市场调查，基本上是50%是用户，50%是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80%是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。因为我们有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。我们认为任何一个商业项目，需要

二、三年，一年的市场培育期。

小租户，是没有培育市场的心态和能力的。商铺不好，就跑了，签约

三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。

作为有16年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。回收的商铺给主力店进行经营。主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。

如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。我们的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。

地点和商圈是不同的，我们的有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。所以我们分析，这种个例的成功，不能作为规律。所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。

有的企业实力很小，也想做商业地产，你(万达)可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。

我想可以第一，卖其他的商铺，我们的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方黄金宝地，我们进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80%左右。如果你想作商业地产，就要考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。商业地产时要注意销售主力店，留小的商铺。主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。

沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。

第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。不死，就是出奇迹了。

根据万达这三年的体会，我们认为，做商业地产是最核心的要点，一定要以租为主或者是只租不售。想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以这样做。

如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产(写字楼、度假村)是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。

如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。

二、准确定位

大概有三点，第一，地址选择。

地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。在宁波我们选择了一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。这个新区为什么我们要去，因为周边的人不多。第一这傍边有一个行政中心，很多的工商、税务、保险都搬过去了，这傍边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，我们做的购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。

我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：准确的选址。

第二，客户的定位。

你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。我们的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。

二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，我们将一楼的商铺卖了，因为每平方米达到

二、三万。但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。

我们就去观察，不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。所以我们将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。我们在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，我们就做百货、美食广场、数码广场。这些消费者与我们的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。

三、定规模

规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。

安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。

四、招商在前。

什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店

二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。如果远郊就考虑做建材。我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。最好是不同业态的主力店互相配合。百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。

美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。老板给我介绍：我做了五个店，赚了很多的钱。我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。

第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。现在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英国、美国这种发达国家有30种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。作为业主来讲，缺少的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的500—2000平方米的主力店。

前几天欧洲一个药品连锁店跟我联系，每个店只需要500—1000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。还有一个世界最大的糖果连锁公司，每个店只需要100平方米，但是每个出口都要做。

招商在前，是购物中心最至关重要的一环，现在中国的购物中心绝大多数都是发展商闭着眼睛建设后再招商，所以就会出现问题。

我考察了广州和上海两个项目，他们通过朋友关系找到我，希望我给他们招商。他们招了半年商没有一家进去，他们希望我给他们招商，只要招商就给你30%股份。我去一看，他做这个项目，都没有研究主力店需要多少层高和面积，闭眼睛就做了，他的项目所有的楼层面都是一样的，我就说怎么做，所有的主力店看了都会告诉你不去。一个项目投资了七千万，一个投资了八千万。我说，你应该将这个项目炸了，如果你给我30%股份，我负责承担八千万，我确保这个项目明年会有一亿的资金。回去讨论以后，股东不同意，如果炸了以后，损失就多了，不好向政府交代，所以我看这两个项目前途都不好，而且面积都达到了20万平方米和40万平方米。

五、规划设计

所有的都做完了，规划设计要进行，规划设计要把握两点，第一是交通体系，平面的交通体系就是车和人流要分离，车辆和人不要重复在一起，很多商场的地方出入口的设计，就是马路，这不就将人流切断了。所以要优先考虑路口的设计。

我们现在的做法是大量将货物放在地下，不要放在地面，这样地面就干净。消费者也看不到货车，尤其是建材、超市不要在地面卸货。而且要垂直交通，最好是把客梯和过道分开，不能让消费者找客梯和货梯，这样方便大家进出。

不同的业态对高度和荷载要求是不同的，一个平面只设计一个高度、一个荷载就没有做。超市最少要六个货架。如果楼层一样就不可能。所以招商要放在前面，根据超市的要求进行设计。

要留有余地，我们做前几个店的时候，考虑高度有

五、六米就可以了，没有预留空间，当时时代华纳没有与我们合作，后来他们与我们合作，他们要求下限是9米，所以我们今年下决心进行改造，将楼板改造，这样有一个问题，

二、三楼的主力店可以停业吗?不可以，这样就使施工很麻烦。所以大家在出租

二、三楼的时候，如果四楼没有找到租户就留的面积多一点。

六、成本控制

购物中心是长期收租的物业，成本控制很重要，你投资一个亿，一年收取一千万，十年收回成本，达到10%的回报率，如果负债发展，就要为银行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企业最核心的竞争力。

做的项目不赚钱，再大的企业也会倒的。25年前的500强，到目前没有剩下100家。所以我们的口号是做百年、五百年的企业。成本控制是购物中心回报高低、逾期目标是否实现非常重要的问题。

万达在成本控制方面，抓了几点。

一、集权管理

我们现在采取集团比较大，下面比较小，倒三角的模式，上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小。这样就规避了黑洞，集中进行采购，成本很低，现在万达购物中心的成本相当于同行的七成左右。

二、购物中心最好是先设计图纸，有了预算再开工。

现在的民工欠工资很厉害，我们在南京搞了一个项目，施工队是二手，一手拿了一千多万。我们这个项目就是一个亿，利润也就是一千多万，他就组织民工准备闹事，我们就请政府和法院进来解决问题，后来一算帐，我们付工程款达到90%。所以以后进行设计的时候就要注意不能进行设计的变更，否则将来开发商和施工单位谁是弱势群体，都搞不清楚。

三、物业管理

物业管理是购物中心能否升值和保值的关键。购物中心的管理不同于住宅的物业管理，万达是物业管理的品牌，我们管理近千万平方米，出现了万达二手房的现象，我们的房屋已经可以保值升值。我们的住宅搞得很好个，商业管理的问题也是很多的。商业管理很重要的内容就是招商，任何一个店招商结束后，并不意味着招商结束了，开业后，尤其是小业主的更换率达到40%，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20%左右。

物业公司要进行招商和进行管理还有保安等工作，万达在这方面没有更多的经验，我认为这是一个很重要的内容，我们的物业管理人才是所有人才当中最缺少的。

如果有物业管理人才或者零售业人才愿意加入我们的万达，我们非常欢迎。我们现在跟清华、深圳物业管理学院签定合同，他们为我们培训专业的管理人才，但是远水解决不了近渴。现在的物业管理人才非常的缺少，管理得好购物中心升值得就快。

万达这三年的经验，结合得与失，就是上面的六大要素，提出来，与大家分享，感谢大家来听这一课。

分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

温州网房产频道报道：第二届中国浙江商业地产高峰论坛前不久在杭州举行，本报是温州地区惟一的支持媒体派出记者现场交流。大连万达集团董事长王健林先生的心得给人启发，特摘录刊登，供业界朋友参考借鉴。

商业地产，我个人的理解不是商业，也不是地产，也不是简单的商业+地产，我认为商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，这就是商业地产，首先这个概念是以零售业的租金收入为目的的长期房地产投资行为。如果开发完了就卖出去我认为就不一定是商业地产了，开发的目的不是以零售物业为开发目的的，就不是商业地产。

在中国目前来说，商业地产还不是进入的最佳时期，或者说中国商业地产的黄金时期还没有到来，商业地产有三个要件和前提：第一收入水准。从世界来看是人均3000、4000美元的时候才是商业地产的发展的高速时期，沿海地区到了这个水平。第

二、市场需求。住户有这个需求，要来租店你才有这个市场。WTO 进入之后，零售业前50强都进入了中国市场，要竞争争夺这块市场，沃尔玛的首席执行官出席了武汉店的开幕，这是亚洲地区他出席的惟一一个开业典礼，他说我希望十年以后，每年100 家，反过来和家乐福及其他的跨国企业谈的时候，他们都是希望一年都有100 家。在缺少房地产金融情况下，购物中心这种产业，商业地产这种产业只有发展房地产信托基金才能托住这个产业健康地向前发展。即使银行开发出十年、十五年期的长期贷款，也不适合做商业地产。中国是新兴市场，存在风险，那么回报率是10%左右，那么去掉税也就8 %左右，50年才能收回投资，肯定是不行的。国际商业地产发展较好的国家，无一例外的都是商业地产基金投资，是退休基金、保险基金、政府基金，这种求稳的对房地产回报率要求不高的，才能支撑商业地产向前发展，凡是支撑这种情况的国家，都有很好的发展态势，英国的市场是比较平稳的，现在有1400多家开业，在建的有200 家，购物中心这一块，占到整个英国基本建设的30%左右的投资，不仅仅是房地产只要这个产品一解决，就发展非常快。

中国内地目前还没有开发出房地产信托基金的基础，那么这个商业地产的黄金时期还没有到来。香港特区政府在2005年允许正式放开商业地产投资基金，我相信香港的三五年之后大概会有这个产品出来，那时候就会是商业地产的黄金时期的到来。

商业地产需要长期适用的资金平台

一、解决资金。购物中心，或者是商业地产，其实是一个进入门槛非常高的，全世界的房地产商业地产公司，只有30%的做购物中心，中国就更少了，是一个复合型的产业，决不是房地产行业，也不是简单的商业行业，包括了投融资等等，这个行业中，最需要的就是资金。而这个资金是低成本的，长期的可以使用资金。所以做购物中心、商业地产，首先要解决资金，其实真是一个门槛。解决不了长期的资金管道，这个购物中心你是很难做的，即使你做了也是很难走远，跌跌撞撞的。

做商业地产首先要有资金实力，或许是有一个长期适用的资金平台。这方面万达是有很深刻的教训。在2005年开始做商业地产的时候，是用房地产开发的惯性思维考虑的，那时候是贷款利率很低的，银行是追着你来的，银行说没有关系。2004年宏观调控，短融长投的矛盾就出现了，融资是短期，投资是长期，这个弊端就出现了，尤其是国家把购物中心列为限制的七大行业之一，幸我们的决策部门提供了一个比较好的决策意见，开了办公会议，决定除了已经开工的，其他未开工的暂停，寻找长期融资管道，引进了战略投资者，拿了几十亿元，把银行的贷款还了，这个问题就解决了，如果是银行逼还贷的时候去找，可能就比较危险了。所以首要的问题就是要解决资金，这是长期可以使用的资金，成本还是其次。

人才对于商业地产的成功至关重要

二、人才。这个可能是所有的行业都要讲的，但是商业地产更需要，因为这个行业是一个复合型的行业，大家不要理解为商业地产就是搞百货、超市。不是所有的人才拿来就能用的，搞百货、超市是零售思维，做房地产的单纯是房地产思维都不行，购物中心首先是商业的规划，规划做完之后，再找租户，先解决主力店和次力店的租户，再做后期的商业物业管理，所以单纯做房地产的、百货的、超市的都不适合，所以人才是非常紧张的，尤其是在中国。举个例子来说明，万达在上海的副中心，做了一个30多万平方米的购物中心，现在是正建的，计划明年开业，我们的规划是请了号称世界第一的商业设计公司，澳大利亚的BATA，有20多年的专业商业规划设计的做出来的购物中心，设计完了，桩打下去之后，又找到了美国的一个专业公司，请他的租赁公司看看我们的项目，人家看了半天提出了很多的修改意见，我们是不能改了，在现有的情况下修改了。来的不是设计总监，不是什么总裁，而是一个租赁总裁，一个老头子，白胡子白头发的，租赁人才来改的，改了之后，是每年可以增加300 万元的租金，这完全是水平和经验的问题了。所以做商业地产，或者是购物中心，没有这种复合型的，既懂商业，又懂地产，还有金融投资的复合型人才，你是很难做的。

我们现在几乎是学校里挖出来的再培养两三年的，就很容易被人挖走了，我现在是决定做自己的培训学校，慢慢地培养出来。

商业地产经营需要有效性和整体性

三、只租不售，这是做商业地产切记的一点。这方面万达是有深刻的教训。前十个购物中心我们是有商铺销售，总的面积卖了9 万多平方米，要从销售的角度来看，是很厉害的，全国平均价达到4 万多元，拿了接近50亿元回来，很厉害很高兴，卖了商铺，这十个商铺，经营之后，也搞了一些商业策略，但是一销售之后，这10个商铺当中5 个出了问题，可以说是6 个出了问题，4 个不错，多多少少出了问题，销售之后，你再进行商业规划整合，两个方面保证不了：

1 、经营的整体性。

2 、经营的有效性。

这两方面都达不到，这个商铺的业主想怎么做就怎么做。卖铺的时候，因为是长期做房地产销售是比较有水平的，法律上你推掉了责任，但是他经营不好，就会闹事的，道义上的责任你是无法推卸的，如果我不是一个品牌企业，如果万达不是将购物中心作为长期发展目标的企业，打一枪换一个地方的，那么打官司的输的肯定小业主，但是我们作为长期的支柱产业来发展，就要解决老百姓的长期发展的问题，今年上半年，前一个季度做出了决定，把卖出去的10个项目，除了两个项目是特殊原因，地段是太好了，一个是南京的新街口，是四面单边，租金往上走，其他的项目我们都拿回来，重新的进行回租经营，要负责任的，要不然他们就要在网上骂你，或者是在当地挂标语牌了。这方面我们是有深刻教训的。

做商业地产，即使个别的成功销售之后，也有活起来的先例，但是我认为是个例，而不能成为规律。万达卖了十个就超过了一半出了问题，而且从2004年1月1 日开发的购物中心，是只租不售，还不能大多数的以租为主，而是只租不售，凡是销售了购物中心的在全国失败的例子是比比皆是的。

比如说东莞的一个MALL，是价钱很好，但是刚刚开业问题就出来了，我可以断定它正在走以前我们走的事情。黄金钻石地段的无锡城市部分广场，卖的时候是很火的，卖了之后，经营两年不到，就整体关门了，200 多个业主正在打官司，只不过是政府的公司，就打起来很困难了，还有很多的例子，中国的购物中心我们有一个地形图，每个城市在哪里，凡是我们观察的，凡是卖商铺的来做商业地产项目的，九成以上的命运都不好。有个别成功的，那就是天时、地利、人和或者是蒙的了。

那么说了半天的商业地产只租不售，因为你有自己的融资管道，我们该怎样做?

第一，要做购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 个亿，卖住宅是2 个亿，3 个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。第二，核心区域不允许你做住宅的，就做一点写字楼和公寓，卖上面的也不要卖下面的商铺。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商业的，不让卖的，就要好好的策划一下，大的卖出去，规划的小的店铺就不要卖，小店铺的租金是随着商业的增值而不断的增加、上升的，大店的租金是十分稳定的，几乎不用增长，就把大店卖出去，套一点资金回来平衡你的资金。全世界做购物中心都是这样的道理，美国的购物中心中，50%的租金、50%以上房子都是送的，美国的沃尔玛这样的店，很牛的，决定一个项目进入至少要反复调查三年，每一个时段都要看人流、车流的分析，而且你的房子盖好白送给他，还要靠它来拉人流，不能在城市中拆迁的，所以境外的购物中心都是在郊区，就要靠这一招，拉了主力店之外，人流就来了，慢慢的小店的租金就涨上去了。

除了上面的三点，想做购物中心的，我劝大家就拉倒吧。

商业地产运作需要做对程序

四、做对程序。为什么这么说呢?做购物中心的发展商，几乎九成多以上是从房地产商转行而来的，包括了万达，不可避免的带有房地产商的思维定式，自己先做规划，挺好看的，各方面都挺好，就开始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，谈不成，就成为了弱势，你就要被迫的屈辱的接受别人的价了，大连有一个发展商跟我说，跨国企业的价格真是太糟糕了，你不要跟他一个人谈，你放风出去说你跟其他的也在谈，也有谈成的可能性，你的谈判的价码就高了。还有要做对程序，一定要先租后建，招商在前，建设在后面。而且招商不能仅仅是主力店一个问题，我们是七八个主力店，决不能是一个业态的，一定要是不同业态的主力店组合在一起，这样满足一站式的购物需求，而且主力店是有排他性的，不能出现第二家的美食广场和购物广场等，这是把程序做对了，招商在前面，而且好处是能节省巨大的投资，万达现在做购物中心，平均的成本，包括税费、管理费等等，除了集团的采购，电梯等等设备的集中采购，还设计中要把关，不能有无效面积，都要反复的计算好，跟你讨价还价，没有浪

费的面积，凡是可计的面积都是有租金的，我的购物中心2004年之后基本上都没有无效面积的。而且和主力店签订了从验收的第90天开始计租，大多数是在这之前开业的，也有少数的，我是拿了租金的。绝非是一个简单的程序调整的问题，是给你带来效益，避免麻烦。 (温州晚报) 中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量?按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个?他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。即使缺的是什么?缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%;在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。

下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有

5、6个出现了问题。什么问题呢?商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢?我给大家出三招。

1、 在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、 如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、 如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。

想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有

七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜?就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢?

1、 定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢?因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开

4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有

1、2层没有关，3-8层全停业了。而且

1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说?当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。

搞好设计有四个关键点。

1、 人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅?不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、 交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢?人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4、 主力店的技术标准。

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高;做生活超市，5米层高就可以了;而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢?建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做?

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢?我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。 于2004年底开业的武汉万达

商业广场，总建筑面积共13万平米。其中，包括大洋百货、沃尔玛、时代华纳影城、工贸家电和凯威啤酒屋在内的几大主力店，为万达商业广场的自有物业，其总体建筑面积占据了万达商业广场的85%以上。作为万达商业广场“金字招牌”的几大主力店，也是经营状况最为稳定的业态。与这些主力店稳健的经营局面相比，部分小散户的经营并不都尽如人意。

在武汉万达商业广场，出售给小业主的物业共有1.6万平米，仅为万达整体建面的12%左右。据一位业内人士透露，在万达公开发售的一个月内，其底层商铺即全部卖完。该人士预估，若以武汉万达商业广场35000元的均价计算，其首期收回资金可达到5亿多元。同时，武汉万达商业广场500多间商铺也在一个月内全部招商完成。

就在武汉万达商业广场火爆销售之后，部分小业主和小商户们却陷入了不同程度的困难之中。因为店铺租金成本较高、且人流量不大、投资收益太低，武汉万达商业广场在开业后不到两个月的时间，一些租户就相继开始退租、撤场，部分业主也提出退房。为了稳定业主和商户情绪，武汉万达商业广场提出了诸多解决方案，其中包括三年救市计划：对经营户第一年补贴6个月租金;第二年补贴4个月租金;第三年补贴3个月租金。同时，对于地理位置不太好的商铺予以重新招租，并引进了一个大的通信卖场。

经过此次调整后重新招商开业的武汉万达商业广场，在经营了几个月之后，很大一部分散户店面经营的疲软状态并未得以彻底改变。记者近日在在万达商业广场内看到，一些餐饮店的商铺最为火爆，临近午餐时间，一间商铺内居然已没有转身之地。此外，一些小饰品店和商铺较大的时装店也能吸引过客逗留。而有相当一部分礼品店、男装店则要冷清得多。在开张的商铺中，仍有部分贴出了“招租、转让”的告示牌。

一位资深人士透露，尽管万达管理层已经看到问题，并且在着手解决问题，但随着武汉商业传统淡季的来临，万达商业广场的一些问题还将更加显露。

有业内人士认为，武汉万达商业广场以“订单地产”的商业模式，联合了一些品牌商作为主力店加入，意在促进对黄金走廊和商业底铺的快速销售，这也是开发商迅速回笼资金的主要途径。而对于一些散户而言，这种商业地产模式是否能实现投资的价值，还取决于后续的经营效果如何。

武汉万达商业广场虽然位于中山大道这个黄金地段，但这条老商业街数年来形成的商业铺面沿街长达几公里，且业态重复集中，这就对居于其中的万达广场在经营管理上提出更高的要求，即如何让花费不菲的代价获得商铺经营权的散户们，实现自己的利润。

在商业地产的游戏规则中，是需要多方利益的平衡和共赢。就此而言，商业地产的开发商在获取利润的同时，也应当为小散户留取适当的利润空间。

一位小商户的烦恼

周一，已近中午时分，小老板胡先生就坐在自己商铺门口的休闲凳上，看着空空的走廊，有些无精打采。此前从事设计工作的胡先生，因为看好武汉万达商业广场的地理位置，毅然辞去了月薪6000元的工作，在万达商业广场租下这个17.8平米的铺面，专门经营一些特色服饰。“签订的租约上面建筑面积是17.8平米，实际使用面积只有9.8平米，公摊就达到40%。公摊大了，物业管理费也特别高，这个10平米不到的小店，每月物业管理费就得交500元，加上每月2400元的租金，一个月的成本最少得3000元。”

尽管营业面积不足10平米，但胡先生对这个店的投入已近10万元，仅是小店中订制的实木货架就花费了1.7万元。因为店铺费用高，胡先生不敢轻易请人，平时都是自己一个人顶着，只是在忙的时候才请家人过来帮帮忙。“即使早起晚归，在这里每月的纯利润仍不及原来打工的收入。”胡先生说，“好在我的货品还供一部分外销，否则以万达广场现有的人流量消费，根本不足以支撑这个店。”

费用成本高，人流量少，是武汉万达商业广场的散户们相继转租、转让铺面面的主要原因。但胡先生认为，万达商业广场最大的问题还在于管理不到位：广场在前期招商完成后，就没有再进行大规模的广宣计划推广;对场内的商品也没有准入制，一些汉正街的商品也进来了，好坏商品鱼龙混杂;在经营业态上更没有进行有效的分区，引导消费。

尽管心存一些不满，但胡先生说只要这个市场存在一天，他就会坚守下来，因为无论是资金还是人力，胡先生这个店投入了自己不少的心血，他期待在这里将自己的铺面做得更大。 (完) (完) 分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 linchh@126.com

一、万达现象：

我们还是来从一些媒体上看看万达各地商业广场的经营情况吧：

1、2004-02-12 09:50:11 来自东北新闻网的消息

标题：沈阳万达商业广场百家业主要退铺

2004年2月9日，是沈阳万达商业广场复业的第二天。繁华太原街上的万达商业广场，此刻却有人欢喜有人愁：位于万达商铺西侧的沃尔玛购物广场和北侧的百盛购物中心，人头攒动、购销两旺;与之形成强烈对比的是，万达商铺内70%的精品名店空空荡荡，一张张贴在门口的空铺招租或转让广告在凄然舞动。据了解，由于万达商铺里的商家经营惨淡，他们在去年的12月28日(开业仅仅六天后)集体停业，同时有超过100家的业主要求退铺或赔偿损失。。。。。。

2、2004-11-12 来源:南京重磅报道

标题：万达商铺渐渐开始恼人，新街口商铺风险太大

万达购物广场是南京商业地产市场具有典型意义的商铺。开发商万达地产销售负责人介绍，该广场共有商铺108个铺位，目前已经全部销售完毕并交付使用。据该公司调查，85%以上的购房者都不是自己经营，而是全部靠房租来实现投资回报。

记者近日在南京市房产网上看到了好几家万达商铺欲转手的信息。记者以一个承租者的身份与其中一位房主联系上，没想到，他第一句话就是问记者经营什么的。对于记者心中的。。。。。

3、2005-01-01顺驰置业网[武汉] 标题：武汉华纳万达商业广场中小店铺关门抗议租金贵

31日江汉路上的万达两个商业广场出了稀奇事，将近一半中小商户关门抗议租金太贵!

从中午开始，陆续有些店铺的铁门拉下来，两个小时就关了一半。笔者在万达“国际时尚广场”和“摩登时代广场”看到，有的店卷门半开，几个店员无所事事，也不卖东西，说是在等老板和万达老总交涉;有的店灯也熄了，人也不见了，门口贴着“门面转让”的告示;还有些小店铺的老板聚在一起商量对策，这里一堆，那里一群的，把进来买东西的顾客搞得莫名其妙。。。。。。 。。。。。。

这样的媒体报道还有很多很多，在此就不一一列出了。据万达介绍，大连万达在全国共投资了15个同样的产权商铺项目，目前已经开业了9个。长春、沈阳、天津的三个项目都面临了严峻的局面。在长春，甚至出现激烈冲突，导致了所谓的"流血"事件。而在济南、南昌、长沙的产权商铺项目也不同程度地出现了投资者与开发商之间的冲突。

笔者在2004年在沈阳操作一个项目时，对沈阳的商业全面做了调研，沈阳万达商业广场也去过多次，对万达在沈阳的项目还是有一定的了解，在2005年一月初万达的第三次开业期间，我中午再次去看了看现场的情况并没有比前两次好多少，刚过了元旦，春节快到了，沈阳大多数商家都在搞着各种促销活动，万达商业广场里面却是一派萧条景象。 在万达大街、水晶街、银丰街、紫金街、钻石街上的300余家“精品名店”只有临街外铺正常营业，内街很少有人光顾，笔者逛遍广场，购物的人不超过100人，近40%左右的内铺有的店门紧锁、有的贴着招租或转让的广告。已在营业中的店铺内，不少独守柜台的销售人员都无聊得昏昏欲睡，也有的是几个守柜台的销售人员聚在一起闲聊。(见笔者现场拍摄的图片

一、二)

另笔者2005年1月初在长沙的万达商业广场也看到类似的情况，二楼的沃乐玛人潮涌动，而一进入一层的万达，映入眼帘的是一派萧条：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的几个人。笔者留神观察了一下，一楼的货物品种少，大多数是经营品牌服装的，也有少量的工艺品、玩具。不少的商户都在无精打采地对望，一些商铺的商户已经脱岗不见了人影。笔者以将要加入万达为由，对一些商户进行了了解，一些商户表示，目前的经营状况仅够维持，更多的一些商户则告诉我经营一直在亏损，春节后想不做了，还有一些商户表示要将摊位原价转让。(见笔者现场拍摄的图片

三、四)

二、万达失败原因分析

我们在分析万达失败原因先来了解万达商业地产订单模式 万达商业地产订单模式：

万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式)给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易;在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。

笔者认为，出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的根源之一。

问题一：用住宅开发手法做商业地产

大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商，万达受开发经验与资金实力所限，在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房，然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权。在这个过程中，万达对商业后期运营不加考虑，不愿意多承担些责任，也没有想过要用1年～3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而暴露出来，如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。当然，这里面也同样暴露出国内投资者的不成熟。对商业地产的投资期待缺乏必要的心理准备，不了解商业地产投资的规律，对风险估计不足，更没有做中长期投资的打算。所以说，万达因为用住宅开发手法做商业地产是导致万达失败的原因之一。(续) 转载!

史齐云 等 级:柜组长 积 分:131 回复

零售业开放前夜，万达集团以全程协办的身份参加了在广州举行的中国国际商业地产博览会。万达的展台位置显要，一如目前万达在商业地产行业中的地位：作为最早投身商业地产的企业之一，万达在经历了挫折、阵痛和反思之后探索出了“订单地产”的运营模式，并借此成为了商业地产开发的引领者。

“如何促进商业与地产更加有效地结合，今天，我们就是来回答这个问题的”，万达总裁王健林在博览会的开幕式上如是说。王健林来了，来展示他的成功，来反思他的失误，来面对质疑，来解析困惑……

纵论大势 前景乐观

记者：作为较早涉足商业地产的房地产企业的带头人，请谈一下你对中国现阶段商业地产行业的总体认识。

王健林：在西方发达国家，住宅和商业地产的比例通常是1：1，目前中国是8：2，这意味着我国商业地产行业有着巨大的发展空间。在我国，商业地产行业还比较稚嫩，仍然是在摸索中前进，前期很多开发商基本上都是先开工建设再招商，只注重开发不理会经营，给自己带来了很大的风险和隐患。

记者：有舆论认为商业地产存在泡沫，你是否认同?

王健林：商业地产可能有一些问题，但这并不意味着出现了泡沫。从参与主体的角度看，全国3万多家房地产商，只有200多家参与商业地产的开发，和国外相比，这个数量很少。从商业地产项目的数量看，特别是像购物中心这种在西方发达国家尚且蓬勃发展的新兴业态，在我国还有着巨大的发展空间。因此，商业地产行业并不存在泡沫。但是，由于缺乏规划或根本没有规划，该行业中盲目开发，一味求大的问题比较突出，这就需要政府加强宏观层面的规制，合理引导投资走向，促进商业地产行业的健康发展。

开疆拓土 谋求上市

记者：万达高调参加此次的商业地产博览会，是不是你们进入广州市场的先兆?广州的商业地产竞争非常激烈，作为外地企业你们将如何进入，以何取胜?

王健林：广州是中国经济中具有商业风向标意义的城市，广州一定要有万达的声音。现在的问题只是在广州什么地方做，以及怎么做的问题。但可以肯定的是，我们会着力在商业地产项目上做文章，将我们在探索“订单地产”模式的过程中所营造的资源优势发挥到极限。

记者：作为一家声誉卓著的本土企业，万达有没有走出国门参与国际竞争的打算?万达正在谋求海外上市吗?

王健林：万达定位于立足本土，专注国内事业，近期尚无去国外直接建立公司的打算。但是，即使不走出国门，也一样面临国际竞争。为此，我们会采取收购或参股等形式和众多的国际企业进行广泛的合作，比如，我们和沃尔玛、家乐福等国际著名的零售业巨头联手共筑“订单地产”模式便是一个显著的例子。但要想进一步做大做强，对资金的需求也必然会水涨船高，为此，我们将通过海外上市的途径吸纳更多的发展基金，增强企业的竞争能力。

订单地产 引领未来

记者：“订单地产”在实践中遇到了一些问题，你们是怎么解决的?

王健林：“订单地产”在实践中确实遇到了一些问题，但问题不在“订单地产”上，问题出在产权商铺上。万达要作永续经营的品牌项目，就要拥有完全产权，而不能分割出售。从“单店+售铺”，“综合店+售铺”，发展到现在的“只租不售+订单地产”这个比较先进的模式，我们深刻体会到，做商业地产就要坚持只租不售。坚持只租不售，才能把“订单地产”的优势真正发挥出来。

记者：只租不售对资金运行提出了很高的要求，万达是如何保证资金流的平衡的?

王健林：一个成功的Mall项目收回投资至少需要8到10年的时间，必须要有强力的资金支持。在国外，开发商极少通过出售商业地产获得资金，95%以上依靠的是房地产信托基金。这种基金的周期长，回报高，国家制定免税政策扶植，吸纳了大量的个人长期投资，为商业地产提供了稳定的现金流。但目前我国尚未建立房地产信托基金，商业地产的开发完全依靠开发商的实力。我们解决资金问题，一方面利用住宅地产的销售利润，另一方面则依靠购物中心主力店的租金，在现阶段资金没有问题。

国美与万达集团的合作，可以说，将国美战略扩张推向了更高层次。

此次双方的战略合作共包括五项内容：(1)双方结成紧密型战略合作伙伴关系;(2)凡是万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入;(3)国美电器从万达沈阳商业广场(购物中心)开始尝试全新经营模式，即开设15000—20000平方米的大店;(4)双方在商业地产(购物中心)投资开发领域加强合作：国美开发的商业地产项目，万达可以经营;或双方合作开发、经营商业地产项目，如近期国美置业开发的北京丰台国美商都项目中，国美置业和万达集团将有实质性的合作。

两个集团都是本行业的领军企业，强强联合之后，对于丰富国内购物中心的业态，振兴民族零售业，提升竞争力方面将产生积极影响，使中国的购物中心发展建设进一步的完善。同时，这种合作顺应了企业发展的国际化潮流，是WTO态势下应对国际化竞争的重要举措。同时，民营企业之间的强强携手，为中国民营企业做大做强、在国际竞争中立于不败之地做了可喜的尝试。 第一食品已决定在全国铺开连锁网络。据介绍，它将首先开进位于上海五角场的万达购物中心项目，开设2.1万平方米的食品商店。

一旦通过“订单式开发”模式把未来的租赁收益固定了,其投资回报是非常低的.失去了商业地产大幅升值的功能。由于商业地产的高风险性，赋予了商业地产大幅升值及高额回报。要是整个物业都是纯订单式开发，那就是预期收益固定且较低的建筑承包商了。

其实目前万达的“订单式开发”模式只是在开发前把部分主力店确定了,剩下的大量物业还得靠主力店的影响力再按常规模式招商,本质上是与其他商业地产项目没有区别的.其结果是部分物业只是通过低收益把风险给降低了.剩下的大量物业通过市场操作"即成功引进某某主力店为宣传口号"再租或部分出售. 当然万达商业地产的主力店还包括自身的电影院,由于受我国的电影制作发行审查体制的影响及消费习惯转变的迟缓性,电影市场增速还是有限的,目前每个大型商业地产的顶层几乎都建5屏以上的电影院,其收益可想而知,其"集客"能力也会大打折扣。

商业地产在完善发达的市场经济金融体系中是一种变现能力较强的金融产品,其价值测算标准主要来源于对未来收益的预期上,其大小和概率都是不确定的.正因为这种不确定性使商业地产有很大的升值空间. 通过确定固定的收益,或短期的操作是无法使其大幅升值并带来高回报。经济学中的"信息不对称"在商业地产中体现为"预期收益的不确定".要让商业地产不断升值除了由于土地资源的稀缺引起的土地升值外,还是要靠租金收入不断增长的这一"造血功能"的乐观预期上

第五篇：案例分析：万达并购旅行社

自2013年10月起，万达集团宣布正式涉猎旅行社业务，在2013年10-12月，共收购四家旅行社，范围遍及全国。万达一方面在全国范围内并购旅行社，另一方面也在旅行社行业内大规模的高薪挖取人才，企图迅速建立完善其文化旅游产业项目。

一 万达投资旅行社案例

表1 万达对旅行社的并购案例汇总

投资标的 投资日期

控股情况

投资动机

(1)为万达旅行社的运作提供一个实际体; (2)配合万达在湖北当地的大规模文化产业投资; (3)以武汉为基地，拓展华中和全国市场。

(1)首选建有

(1)建立北京地区旅行社集客及服务平台 万达旅游文化

城地区;

(1)江西省政府关于打造旅游经济区的政策支持，

(2)次选主要

以及省内丰富旅游资源，吸引万达集团关注;

客源地;

(2)江西省旅游市场潜力巨大;

(3)江西亚细亚国旅是江西旅游企业的领头羊。

(3)投资标的须为当地前五。

(1)安徽环球国旅经营规范，市场份额排名靠前; (2)配合万达集团在合肥的万达文化旅游城建设; (3)未来将加强地接与组团双向发展，打造电子商务平台，线上线下相辅相成。

投资标准

湖北新航线国际旅2013-10-10 行社有限责任公司

70% 北京环行五洲 旅行社 2013-10-18 100% 江西亚细亚 国际旅行社 2013-11-12 55% 安徽环球国际旅行社有限责任公司 2013-12-26 55%

(一)案例一

投资时间：2013年10月10日

投资标的：湖北新航线国际旅行社有限责任公司 共同成立：万达新航线国际旅行社有限责任公司 投资结构：万达控股70%，新航线占股30% 投资理念：

(1)新航线能够很好地为万达旅行社的运作提供一个实际体。

(2)万达集团在湖北有比较大的投资，目前已经开业的有中央文化区，这已经成为湖北旅游的新地标，楚河汉界也已经成为很多旅游者非常向往的圣地。明年年底，世界上最好的“汉秀”、“电影乐园”也将开业。旅行社可以为这些投资项目提供宣传、技术和服务平台。

(3)万达新航线以武汉为基地，有利于拓展华中和全国市场。

(二)案例二

投资时间：2013年10月18日 投资标的：北京环行五洲旅行社 投资结构：万达全资收购

投资理念：万达建立北京地区旅行社集客及服务平台

(三)案例三

投资时间：2013年11月12日 投资标的：江西亚细亚国际旅行社

共同成立：江西万达亚细亚国际旅行社有限责任公司 投资理念：

(1)江西省旅游资源丰富，当地政府重视旅游业发展。江西省政府关于打造“一核三片五城十县百区”旅游目的地体系、“将南昌打造为江西旅游的核心集散地和旅游名城”、“将环鄱阳湖、赣中南、赣西三大旅游板块打造成重要旅游经济区”等政策，以及江西省内丰富的旅游资源，引起了万达集团的高度关注。

(2)江西省旅游市场潜力巨大。2012年，江西省旅游总人次为2.05亿，旅游总收入为1402.59亿元，增幅比例均超过20%。

(3)江西亚细亚国旅经营规范，品牌优良。亚细亚国旅现拥有二十多个门市部、六个驻外分公司及办事处、三家省内分公司、两家自主经营的酒店、一家航空服务公司、一家会展公司，员工总数超过240人，已成为江西旅游企业的领头羊，是一家很具有发展潜力的综合型旅行社。

(四)案例四

投资时间：2013年12月26日

投资标的：安徽环球国际旅行社有限责任公司 共同成立：安徽万达环球国际旅行社有限责任公司 投资结构：万达控股55% 投资理念：

(1)安徽拥有丰富的旅游文化资源;环球国旅经营规范，品质优良。

(2)万达集团在合肥投资建设万达文化旅游城，需要寻找适合的旅行社共同打造万达品牌：安徽环球国际旅行社以其排名靠前的市场份额占有量，规范化的经营管理制度和健全的经营资质成为此次并购的最佳选择。

(3)目前环球国旅以组团游为主，今后将加强地接与组团双向发展，同时打造适合企业发展的电子商务平台，做到线上线下的相辅相成。 二 万达投资标的选择标准

(一)首选建有万达旅游文化城地区

万达旅业新增和并购旅行社，会首先选择已建有万达旅游文化城的地区，比如长白山、西双版纳、大连、哈尔滨、南昌、青岛、合肥等地。

(二)次选主要客源地

即便没有万达旅游文化城，但只要是主要客源地，万达旅业也会考虑在当地新增或并购旅行社，比如北京、上海、广州。旅行社总体规模20家左右，此外，还将在5个主要客源地新增或并购旅行社。

(三)投资标的须为当地前五

在旅行社的选择上，需要符合以下条件：在当地排名前五名;资质比较健全、管理比较规范;既有送团能力，也看地接服务，地接能力、服务标准、服务体系要比较好。上海、北京、广州没有万达文化城，因而，在这些城市主要考核旅行社的组团能力以及网络是否健全。万达旅业的目标除了传统旅行社业务以外，还要看企业的综合效益，不仅看这家旅行社能带来多少盈利，还要考量他对其他产业的支持力度，万达旅业更看中后一点。总之，万达旅业是计成本的，也是考虑回报的。

三 投资理念分析

(一)旅行社：万达文化旅游产业项目的核心营销渠道

万达集团目前正在从事的文化旅游产业项目都是世界级大手笔，带动了中国文化旅游模式的发展和创新，颠覆了世界旅游规划常规，而旅行社作为串起万达集团各文化旅游项目的金丝银线，将成为各文化旅游项目的核心营销渠道之一，这正是万达集团所看重的并购价值所在。

万达提出：未来2-3年内，万达旅行社要完成在全国的布局，投资10亿元、并购约十家旅行社，给正在布局的万达城或是其它文化旅游项目运营，提供各方面支持。

(二)发展全产业链

2013年以来，万达在全国范围内投资了数个万达城项目。其中，合肥万达文化旅游城项目的总投资超过300亿元，无锡万达文化旅游城总投资为300亿元，青岛东方影都总投资为500亿元。除了上述万达城项目之外，旅游地产项目长白山国际度假区、武汉中央文化区目前已经开业，西双版纳国际度假区也在今年正式开工。

万达现在投巨资开发自己的度假区，开发万达自己的文化旅游城。万达自己的旅行社首先要给自己的度假区、文化旅游城输送客源，成为联系度假区、文化旅游城的纽带。 旅游地产与旅行社可以形成联动效应，旅行社有稳定的客源，能保证终端消费。这意味着，旅行社可以不赚钱，但是温泉、酒店、航空公司等关联业务可能赚钱。万达表示，未来不排除进入航空领域，希望发展全产业链。

对于今后在旅行社行业的投资，万达表示投资旅行社不需要太大的资金投入。遇到理想的收购对象，只要符合条件，我们都会通过并购方式，迅速发展万达旅行社业务。