cem客户体验管理金融
第一篇：cem客户体验管理金融
何谓客户体验管理CEM？
Jim Sterne
在我意识到CEM已成为另一个铺天盖几近滥用的商业缩略语之前我就早已知道客户体验管理是一个正确的观念——一种正确的思想——一个正确的方向。
远景客户或客户每对企业做出一次思考其对企业的体验就会改变一次。无论这种思考是由广告、电话呼叫、网站、与朋友的交谈促成的还是博客上我们称之为的‚客户许可内容‛又或者浏览网站所促成的，情况都是如此。
如果你的营销、网站和客户服务都是为了企业、产品和服务，那么你要做的工作就多了。然而如果你的网站专注于客户，那么你就走对了路，并且这条路将引领你取得更多的投资回报。
从以企业为中心向客户为中心的转变绝非易事。即使一心一意以客户为本的人在一个大企业里——有时甚至小公司也不例外——想要完成这样一种变革恐怕也会遇到不少麻烦。但事无不可能，只要你肯坚持，再加上一点点想像力。
一家叫做Zylom的小公司邀请我飞往阿姆斯特丹，然后坐火车去埃因霍温，再开车去一个会议中心。届时他们公司上下30个人都会在那里参加一个为期3天的讨论班，学习如何以客户为中心。
Zylom生产和发布在线益智游戏。不是那种十几岁小男孩喜欢的射击类游戏，而是一些他们的妈妈会喜欢的文字游戏和类似于俄
罗斯方块一样的游戏。许多妈妈喜欢这样的游戏。所以这家企业取得了惊人的成功。
第一天的内容一部分是演讲一部分是讨论。什么是客户体验?它的在线表现形式是怎样的?你如何始终保持以客户为先?那地方棒极了。周围有着令人倾倒的美景。午餐包括一次集体骑自行车绕乡间环游。那天晚上我们租了一辆车去附近的一个小镇吃晚饭。
当我们30人走下车时才发现餐馆漏了我们的订单。面对这一大群饥饿的顾客，餐馆的这种做法看上去却没有受到太大挑战。我们中有一半人等了约摸1个小时，另一半又多等了20分钟。结果，饮料给错了人，食物上的特别慢，还是冷的，调料放太多，火候又不够，餐后甜点最终也没有出现。花至少过最后销售期2个星期了。
这是一家号称一流的餐馆，但它展现在我们面前的却是糟糕的不能再糟糕的服务。
次日早晨的安排是讨论我布臵的回家作业：描述一个糟糕的客户体验。如果被这么问，你一定会想一会儿，在记忆里搜寻曾经的某次糟糕的购买体验或者碰到过的哪个气人的职员，所以我给了他们充足时间。维修工作出错，器皿和设备不知送哪儿去了，问题多多但没有人愿意或有能力改进的电话服务，这样的例子举不胜举。
最终，当我围着桌子走了一半的时候，有位员工提出说前晚的晚餐不是很尽如人意。这句话一石激起千层浪，人们纷纷表示赞同并偷偷瞟向他们的CEO。因为正是他选择了那家餐馆。
那天快结束的时候，CEO宣布我们将登上同一辆汽车并且前往同一家餐馆用晚餐。这时全场一片寂静。他让这种寂静持续了片刻，随后说他曾在几个星期之前就跟餐馆老板达成了一份协议。协议的内容是餐馆必须在第一天晚上策划并制造一次糟糕的客户体验，然后在第二天带来一次良好的客户体验。
房间里沸腾了起来。
每个人都开始评论餐食是如何的糟糕;服务生是如何的无礼;酒吧招待在那里抽烟;咖啡杯上有缺口;啤酒是温的;根本找不到盐或胡椒粉;餐巾纸看上去让人觉得是哪个快餐店用的。餐馆的各种缺点在人群的数落声中越变越多，人们对其乃有意而为感到错愕不已。
作为这一计谋的始作俑者之一，参与者所完成的‚恶作剧‛让我感到很高兴。酒吧侍者做的不仅仅是抽烟。他把一些杯子灌到只一半满。还在吧台后面没人看见的地方把壶和盘子敲得叮当响。我看着他把一杯啤酒放进微波炉去热，让它失去味道。时不时的可以看到他和其他人在厨房里笑闹。而餐巾纸，的的确确来自一家快餐连锁店。
第二天傍晚，当我们的车停在餐馆门前时老板正站在路旁迎接我们。下车时他向我们每个人问了好。然后把我们让到一个桌前，上面铺着桌布摆着餐巾、水晶饰品和蜡烛，还有一本塑边的菜单，上面刻着Zylom的名字和logo。服务员们立刻迎上来，手拿酒杯向我们致意。
老板拿了条凳子进到我们屋里坐下来。‚在为你们上开胃小食之前，我要谢谢你们所有人。我当了这么多年餐饮业主，但从未像昨晚那样学到那么多。我们已经准备好为先前的膳食而道歉并承诺今晚的一定让大家满意。‛
转而，他讲述了一条从那刻起将会改变他和员工对待客户方式的启示。
‚哦，我们‘玩’的很开心!‛他说。‚不过这也不是件轻松的事。首先——而且也是第一次——我们要去考虑一次良好的晚餐体验和一次糟糕体验之间的区别，这样我们才能在避免用溅出食物或用热盘子烫伤你们等手段的情况下完成约定。然后我们就开始行动，而我们中的一些人还失败了。‛
‚我们的女服务员在接单时只是不小心脱口而出说‘谢谢’的。我们的厨师直截了当的拒绝了烹制奶油焦糖。因为那是个累人的活。‛他停顿了一下。‚但我们却无法理解一件事情。一件既让人困惑又发人深思的事情，那就是为什么不论我们怎么做都没人抱怨呢?‛
‚现在我知道了，因为是你们的老板要你们来这儿的并且单也是他买，所以你们不愿意逆他的意思或反对他挑选的餐馆。但没有人是应该忍受我们昨晚的所作所为的。而现在我们终于知道，无论我们感觉自己有多出色也无论我们认为我们的小餐馆有多美妙，事实上当有问题出现时——也没有人会告诉我们!所以我们必须特别注意，特别小心。否则我们就是在愚弄自己。谢谢你们为我们上了这一课。请，请你们一定要好好享用今晚的晚餐。‛
次日早晨大家都起得稍微晚了点儿，因为前晚吃的很开心而且还喝了酒。午餐之后就轮到我来检查用餐者是否也像餐馆一样吸取了经验和教训。我们讨论了如何改善Zylom的客户体验。期待和意料中的想法包括焦点小组，可用性测试，随机调研以及诸如此类等等。但当那位主管收账的女士说话时我知道训练达到目标了。
‚下次我开发票给广告商客户时会附上一行注释，问他们如何处理账务他们会觉得更方便。‛她已经很成功的将支付账款之人认作她的客户并决定采取主动。
之后我飞回Santa Barbara，我知道已经帮助他们改变了看待这个世界的眼光。
你希望自己的企业涉足客户体验管理吗?首先，你必须改变企业看待货物和服务的方式。你也许可以先考虑让每个员工描述一次糟糕的客户体验。然后请他们吃晚餐。
第二篇：客户体验管理
客户体验管理(CEM，Customer Experience Management) 什么是客户体验管理?
客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H. 施密特(Bernd H·Schmitt)在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。
客户体验管理的作用与内容
CEM的作用主要有：
及早发现问题CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使企业决策者能立即采取措施加以解决，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。
减少营销活动的疑问通过收集和报告顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。
增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从客户联络中心获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报告顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。
保留客户CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。
一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：
产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。
服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。
关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。
便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。
品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。
价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。
CEM的目标是在各个客户接触点上(例如，销售人员，呼叫中心，代理商，广告，活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站)，产品、服务 以及一系列感受(例如，视觉，语气，味觉，气氛，细致入微的关怀与照顾)产生“利好因素”的综合产物，使客户关系最优化、客户价值最大化。CEM不是不顾 成本，把客户想要的所有东西都提供给他们，或者通过持续的高价格低成本的策略来增加利润，而是在不同种类的客户之间保持平衡。
CEM成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意 度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级;包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他 方式“砍掉”这些“赔本客户”。
CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特 别租一架飞机;或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里;这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。
在如今激烈的市场竞争中，CEM将成为保留客户的关键因素，还能够为不同公司挖掘消费者的潜力，并根据他们的价值来满足客户的需求。它能够使服务与其价值相对应，识别销售时机并能有效管理消费者的不确定因素，以便于保留最有价值的客户。企业要想获得竞争优势，就必须注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。
客户体验管理方法
客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用。见下图(客户体验管理方法七个步骤)
美苏电器(化名)是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的?当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为。
1. 了解自身的品牌价值,就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。
2. 了解目前的客户体验和期望
2a. 根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错(7分)、服务与产品OK(6分)，便利性稍差(5分)，因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内(4分)。
2b. 如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望(7分)。
2c. 满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足(-2分)，产品类别还不够多(-1分)。
2d. 做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑(9分)。
3. 确定关键体验
将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验(9分)，也是美苏电器做得最差(-2分)，出来的满意度权重是-18分。
4. 就理想与实际体验进行差距分析
4a. 理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么?因为所有企业都是有资源限制，不能(也不该)无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。
4b. 体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。
5. 制定需求以弥补差距
基于在4b体验差距便利性是最大(最差)，在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。
6. 将需求与企业策略与能力相结合
美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势;在人、流程和技术的能力上也要配合调整。
7. 用于持续改善的回馈机制
用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番?他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。
第三篇：客户关系管理----客户体验,客户关怀,客户接触点之间的关系
1、客户体验、客户关怀、客户接触点之间的内在联系是什么，请加以论述。
1.1客户体验： 1.1.1客户体验的定义：
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。
1.1.2客户体验的实施过程：
首先，你需要深入了解的基本知识，就是客户与你的公司进行互动的整个“旅程”。我们将讨论如何分析客户之旅，以及在整个旅程中有哪些步骤、行动、问题、障碍和情感。
接下来，我们将讨论你如何提供产品、网站、广告、呼叫中心等接触点，让它们在整个旅程中对客户予以支持。
最后，我们要探讨由产品、软件和服务组成的整合型生态系统如何为客户之旅和客户体验开辟新机会，这些机会是孤立接触点无法提供的。
1.1.3客户体验管理的7个步骤：
1.2客户关怀： 1.2.1客户关怀的定义：
客户关怀是服务质量标准化的一种基本方式，它涵盖了公司经营的各个方面，从产品或服务设计到它如何包装、交付和服务。它强调对于从设计和生产一直到交付和服务支持的交换过程每一元素关注的重要性。顾客关怀本质上归结起来是为顾客所感知到、体会到和以一致方式交付的服务和质量。 1.2.2顾客关怀的范围：
(1)客户服务(Customerservice)一般包括为顾客提供有关产品或服务技术说明的建议和信息，以及售后支持安排与步骤。为强调这一点，克里斯托弗写道：“最终的顾客服务取决于影响使买主得到产品和服务过程所有因素的交互作用”。
(2)产品质量(Productquality)与用以确保符合说明、进而适合其目的以及使用安全而设置的标准及测度紧密相关。
(3)服务质量(Servicequality)指的是公司/顾客间的界面和关系，着重点在交易过 程中顾客的体验。
(4)售后服务(Aftersalesservice)涵盖售后查询和投诉，以及修理和维护步骤。述这些方面形成了全面顾客关怀包装的部分，它在帮助、友好、关心和安心等方面采取关怀态度。其目标是不断满足顾客需求并履行顾客期望。在此背景下顾客关怀适用于营销的各个方面。
1.2.3客户关怀的影响： 客户关怀可并入组织为顾客所做的一切。其采取的形式依赖于多种因素，例如产品或服务的特征、行业、竞争与消费者的期望。当然，在普遍参数的整个范围内都可找到顾客关怀的影子 。例如最小程度的关怀也足以使顾客满意，或者为具有竞争力需要最大程度的关怀。顾客关怀可能较薄弱，但产品差异化足以弥补这一点;相反，对有些产品或服务，最佳关怀是核心需要。同样地，有些情形简单关怀就足够了，而复杂关怀形式作为重要的营销差异化。不管顾客关怀的范围和本质如何，有两条可能是不变的：它取决于管理，并由顾客/消费者据其期望来判断。好的顾客关怀得益于在企业的职业履行与顾客期望相一致，经验表明，在标准维护方面，前后的一致性十分重要，在顾客关怀的无形维度方面更是如此。在“个性化特征”方面，如果忽视对一致性的关心和注意，很容易导致绩效标准波动较大。对工具维度的重视可以改善顾客关怀，但这些关怀将会因忽视心理维度而被抹杀。企业可以通过两种途径提供一致性的顾客关怀：第一，企业改善交易发生的环境使其标准化;第二，在企业内部特别是与顾客接触的员工中应用营销概念。
在清晰和精确的关怀目标和政策下组合以下四方面因素，企业兑现的顾客关怀将会对其顾客产生持久的影响并使顾客得到满足。
(1)对所有营销变量的考虑——包括产品或服务、广告、促销、推销、交付、订单处理等变量。
(2)对关键营销能力和个人网络的辨识与加强——关注知识、沟通、经验和判断，以及在涉及顾客关怀的所有方面培育和发展个人联系。
(3)顾客关怀活动的一致性和均衡性——超越整个顾客关怀的活动范围。
(4)顾客与企业的认同——对顾客和企业内在关系，特别是有关硬工具维度和软心理维度方面的认可。
1.3客户接触点：
1.3.1客户接触点的含义及关键时刻：
含义:终端客户接触到的关于企业品牌及产品的所有点 关键时刻：两条线索，三个阶段
1.3.2客户接触点的研究目的：
有效地管理客户，增强对客户的把控能力，降低企业风险 建立良好的口碑，使之为我们的企业产品持续买单 营销发力点更加清晰 指导后续产品设计
1.3.3客户接触点管理的核心内容：
客户接触点管理的核心是企业如何在正确的接触点以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。
信息技术进步带来的服务营销虚拟化，使得企业和客户之间的营销互动与信息交换模式永久改进，并创造出多种服务营销渠道和客户接触点。客户接触点管理变得比以往任何时候都更复杂，也更加重要。
多接触点策略是企业深入推进分级服务分类营销的理想选择，但在多个客户接触渠道中保持一致的信息和服务水平是一项管理挑战。企业需要精心设计并在各接触点上准确提供一致的信息，防止造成客户的困惑与负面体验。
1.4内在联系：
客户体验、客户关怀和客户接触点是密不可分的。其三者主要研究的都是客户、商品及服务和企业三者之间的关系，客户接触点是一个固有的内容定义，而客户体验与客户关怀是互相衍生相伴的。
从客户体验的角度看，客户关怀活动包含在客户从购前、购中到购后的全部过程中。在客户购买前，客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间，客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起，将服务提供与客户的期望相吻合，满足客户需求。购买后，客户关怀活动则集中于企业高效的跟进、圆满的完成产品维护和修理的相关步骤等，使客户能够重复购买公司的产品或服务。
客户体验则是客户在同公司各个接触点上的实际感官认知和情感记忆，通常情况下包括视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉上的感知感受。客户关怀强调得是客户购买的过程，而客户体验强调更多的是公司对客户提供服务或产品的过程和过程管理。
通过对客户接触点的分析研究，可以形成差异化的产品以及差异化的客户体验，然后公司再根据客户及市场反馈进一步完善上述流程，以形成完整的客户体验和客户接触点创新管理动态过程
由此，我们可以得出结论：在客户经济时代，任何一家公司都应该围绕客户的需求，尤其是围绕客户价值(情感)需求，对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析，并分解出所有的客户接触点，同时结合公司的战略和品牌定位，将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值，这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣，从而给客户留下深刻的心理记忆，使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识，以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时，理所当然地选择该公司。
2、数据挖掘与客户关系管理的关系是什么?为什么要对客户关系进行数据挖掘?用CLEMENTINE软件对客户关系进行挖掘的基本流程是什么?对海量客户数据进行数据挖掘时应注意哪些问题?
2.1数据挖掘与客户关系管理的关系是什么? 2.1.1客户关系管理：
顾名思义，CRM指的是企业与其客户的交流方式，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。
客户关系管理(CRM)首先是一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。
客户关系管理(CRM)又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，要求企业从"以产品为中心"的模式向"以客户为中心"的模式转移，也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。
客户关系管理(CRM)也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。
2.1.2数据挖掘：
数据挖掘(Data Mining)，又称数据库中的知识发现(Knowledge Discovery in Database,KDD)，是指从大型数据库或数据仓库中提取隐含的、未知的、非平凡的及有潜在应用价值的信息或模式，它是数据库研究中的一个很有应用价值的新领域，融合了数据库、人工智能、机器学习、统计学等多个领域的理论和技术。
2.1.3关系：
客户关系管理不仅是一种管理理念，又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，也是一种管理软件和技术。数据挖掘能够对将来的趋势和行为进行预测，从而很好地支持人们的决策。CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘。
数据挖掘是深层次客户关系管理的核心技术。
数据挖掘是整个客户关系管理中最重要的组成部分，是客户关系管理的创造商业价值的关键。有了数据挖掘，是企业从大量数据中获得了深层次的，隐含的，潜在的，未来的客户只是，喂企业扩大原有的上级，创造新的上级，有限获得上级提供了有力的条件，进而为企业经营提供更有效的营销，销售和服务的决策支持，是数据挖掘成为客户关系管理中最重要的最关键的组成部分。
数据挖掘工具能够对将来的趋势和行为进行预测，从而很好地支持人们的决策，比如，经过对公司整个数据库系统的分析，数据挖掘工具可以回答诸如"哪个客户对我们公司的邮件推销活动最有可能作出反应，为什么"等类似的问题。有些数据挖掘工具还能够解决一些很消耗人工时间的传统问题，因为它们能够快速地浏览整个数据库，找出一些专家们不易察觉的极有用的信息。因此可以说CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘及知识发现。
2.2为什么要对客户关系进行数据挖掘?
客户关系管理最基本的含义就是管理所有与客户的相互作用。随着客户信息的绝对容量的急剧增大，企业与客户的相互作用日益复杂，数据挖掘被推到了客户关系管理的最前端。利用在传统的数据库技术基础上发展起来的数据挖掘等先进的智能化信息技术，利用神经网络等分析技术，挖掘出潜在的有用信息，用于企业辅助决策。
从CRM软件所搜集的数据是最能帮助企业了解客户的，所谓的"一对一行"销也是注重在了解客户的需求，以便投其所好，以促成交易。数据是死的，但是如果能运用一些数学或统计模式，发现数据中存在的关系和规则，根据现有的数据预测未来的发展趋势，那么就可成为管理者的决策参考。以电子商务环境下的企业客户关系管理为主线，辅之以建立在数据库或数据仓库基础上的各种数据挖掘技术，在吸引客户、留住客户、升级客户的过程中实现不断提升企业核心竞争力的目标。数据挖掘工具能够对将来的趋势和行为进行预测，从而很好地支持人们的决策。因此可以说CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘及知识发现。
数据挖掘是通过使用数据分析和数据建模技术来发现数据之间的关系和趋势的过程。数据挖掘能够从大量的数据中，抽取出潜在的、对决策存在价值的知识、模型或规则。数据挖掘中最基本、最简单的分析步骤就是描述数据，但是数据描述并不足以提供行动计划，必须用从已知结果中确立的模式来建立预测性模型，从而提供行动计划。然后用其它的方法对其进行测试。一个好的模型不应该被真实情况所困惑，这个模型能够用来指导你理解业务。
对于企业而言，数据挖掘能够根据已有的信息对未发生行为做出结果预测，有助于揭示已知的事实，发现业务发展的趋势，预测未知的结果，为企业经营决策、市场策划提供依据。
2.3用CLEMENTINE软件对客户关系进行挖掘的基本流程是什么?
(1)数据取样：清晰的定义出业务问题，认清数据挖掘的目的是数据挖掘的重要一步。挖掘的最后结构是不可预测的，但要探索的问题应是有预见的。
(2)数据探索： ①数据的选择：搜索所有与业务对象有关的内部和外部数据信息，依据数据挖掘的业务问题。②数据的预处理：研究数据的质量，为进一步的分析做准备。并确定将要进行的挖掘操作的类型。 ③数据的转换：讲数据转换成一个分析模型。这个分析模型是针对挖掘算法建立的，建立一个真正适合挖掘算法的分析模型是数据挖掘成功的关键。
(3)数据实施：对所得到的经过转换的数据进行挖掘。从上述过程中将会得出一系列的分析结果、模式或模型。
(4)结果分析
这一步是数据挖掘工作的核心环节。将分析所得到的知识集成到业务信息系统的组织结构中去，让所发现的有价值的规律被人们理解、应用，从而体现知识的价值。
2.4对海量客户数据进行数据挖掘时应注意哪些问题?
(1)可伸缩
由于数据产生和收集技术的进步，数吉字节、数太字节甚至数拍字节的数据集越来越普遍。如果数据挖掘算法要处理这些海量数据集，则算法必须是可伸缩的(scalable)。许多数据挖掘算法使用特殊的搜索策略处理指数性搜索问题。可伸缩可能还需要实现新的数据结构，以有效的方式访问个别记录。例如，当要处理的数据不能放进内存时，可能需要非内存算法。使用抽样技术或开发并行和分布算法也可以提高可伸缩程度。 (2)高维性
现在，常常遇到具有数以百计或数以千计属性的数据集，而不是数十年前常见的只具有少量属性的数据集。在生物信息学领域，微阵列技术的进步已经产生了涉及数千特征的基因表达数据。具有时间或空间分量的数据集也趋向于具有很高的维度。例如，考虑包含不同地区的温度测量的数据集。如果温度在一个相当长的时间周期内重复地测量，则维度(特征数)的增长正比于测量的次数。为低维数据开发的传统的数据分析技术通常不能很好地处理这样的高维数据。此外，对于某些数据分析算法，随着维度(特征数)的增加，计算复杂性迅速增加。
(3)异种数据和复杂数据
通常，传统的数据分析方法只处理包含相同类型属性的数据集，或者是连续的，或者是分类的。随着数据挖掘在商务、科学、医学和其他领域的作用越来越大，越来越需要能够处理异种属性的技术。近年来，已经出现了更复杂的数据对象。这些非传统的数据类型的例子包括含有半结构化文本和超链接的Web页面集、具有序列和三维结构的DNA数据、包含地球表面不同位置上的时间序列测量值(温度、气压等)的气象数据。为挖掘这种复杂对象而开发的技术应当考虑数据中的联系，如时间和空间的自相关性、图的连通性、半结构化文本和XML文档中元素之间的父子联系。 (4)数据的所有权与分布
有时，需要分析的数据并非存放在一个站点，或归属一个单位，而是地理上分布在属于多个机构的资源中。这就需要开发分布式数据挖掘技术。分布式数据挖掘算法面临的主要挑战包括：(1) 如何降低执行分布式计算所需的通信量?(2) 如何有效地统一从多个资源得到的数据挖掘结果?(3) 如何处理数据安全性问题? (5)非传统的分析
传统的统计方法基于一种假设—检验模式。换句话说，提出一种假设，设计实验来收集数据，然后针对假设分析数据。但是，这一过程劳力费神。当前的数据分析任务常常需要产生和评估数以千计的假设，因此希望自动地产生和评估假设导致了一些数据挖掘技术的开发。此外，数据挖掘所分析的数据集通常不是精心设计的实验的结果，并且它们通常代表数据的时机性样本(opportunistic sample)，而不是随机样本(random sample)。而且，这些数据集常常涉及非传统的数据类型和数据分布。
第四篇：从客户体验管理角度有效提升客户满意度
来源：畅享网博客 作者： 日期：2012-09-29
客户体验管理(CEM)是一个新兴的客户管理理念。提升客户满意度的一个根本核心是优化客户体验。只有客户获得了良好而有效的体验，客户对企业的满意度评价才会提升。
了解了这点(why)，那么下来我们碰到的问题就是，提升哪些客户的体验(who)，在什么时机去提升客户体验(when)，在哪些方面提升客户体验(what)，怎样提升客户体验才是有效的(how)。
首先，我们应该提升哪些客户的体验呢?选择客户的指标就是客户价值。在地产行业，客户价值主要还是体现在对产品的重复购买、推荐购买和传播品牌上。不只收入高的客户群体是高价值客户，实际上，所有其收入水平与我们产品的消费价值定位相匹配，且有广泛的传播空间的对象，或者他们自身地位有着广泛的影响空间的，应该都是我们的高价值客户，比如银行的科员、优秀的保险推销员、高科技企业的工程师，或者是较有影响力的的演员、艺术家等。从心理角度而言，所有那些愿意去传播他在我们公司的产品上的愉悦体验，对其在使用我们我们产品中的不愉快体验有所保留的客户都是我们高价值客户。他们应该是感性重于理性。地产行业的客户价值的判定往往比消费品行业更难，因为地产行业，客户重复购买的特征很不明显，推荐购买行为相对明显，但是却很难去真正确认其推荐行为。因此在中端地产行业，无差别营销比一对一营销相对更加普遍和易于操作。
其次，关于提升客户体验的时机问题，在客户体验管理的理论中一直有个“峰终原理”。即客户对一次购买商品的全过程的体验，印象最深刻的是其峰值体验和终值体验。欧洲有一家宜家大卖场做过一个客户研究。他们发现，尽管客户抱怨他们的商城商品陈设不合理，找东西太难，服务人员太少太忙，家具要客户自己动手安装等等，但是当询问他们的好的感受时，他们都不约而同地高度评价了卖场产品质量很好，产品可以试用的政策非常受欢迎，而且有意思的是，大部分客户都提到客户离开卖场的时候，卖场送了一支一美元的冰激凌。这里的峰值体验体现在对产品质量和产品试用政策的非常愉悦的体验;而终值就是那支一美元的冰激凌。“峰终原理”对地产行业而言，从产品生命周期的角度看，峰值时机在合同签订的时刻以及交房的时刻，终值应该是在物业服务的时刻。从具体一次营销活动、一次交房活动或维修活动中，我们则可以去设计我们的峰值时机，并去引导客户的终值体验。物业作为一个地产公司的产品客户体验终值时机，应该被引起高度重视。糟糕的、不断恶化的终值体验可以消耗掉掉之前的美好的峰值体验，根据某地产公司2008年客户满意度调查结果显示，公司的销售环节，客户的满意度比较高，物业服务环节满意度很低，而一个已交付小区，客户总体满意度并不是峰谷值的平均，而是比较接近于终值，即物业服务的满意度对整体满意度起着很关键的作用。从这个角度上看，提高物业服务的满意度对一个地产公司的客户品牌战略是非常重要的。万科公司用优秀的的物业服务来弥补产品质量的短板，比起一些公司一味注重产品质量效果要好的多。
客户至上接触点管理法 那么，从哪些方面去提升地产公司客户满意度呢?客户体验管理过程中有一个很好的工具，就是接触点管理法。客户体验是通过所有的公司与客户的接触点的客户体验汇集而成的。因此，管理客户体验，最直接的就是去管理好这些客户接触点的客户体验。地产公司的接触点有哪些呢?我们从营销环节、产品环节、服务环节和品牌传播环节来分析，相关的接触点可以汇总如表1：
表1 地产公司的客户接触点
营销环节
产品环节
服务环节
品牌传播环节
1、
广告渠道(互联网、电视、户外、报纸)
2、
现场销售接待
3、
电话销售
4、
客户沟通
5、
营销现场
1、
产品规划
2、
工程质量形象 处理
3、
工程管理形象
4、
产品现场
1、
地产客户投诉
1、
企业网站
2、
公司客户关
2、
产证办理服务 系媒体
3、
房产交付服务
4、
地产财务服务
5、
物业客户投诉处理
6、
物业交付服务
7、
物业收费服务
8、
装修服务
9、
物业保安
10、
物业保洁
11、
绿化维护
12、
物业维修
13、
设施管理
14、
物业现场
我们从其中的服务环节来尝试阐述如何进行接触点客户体验管理。
地产公司在服务环节包括客户咨询、投诉和建议的接待和处理、产证手续的办理、交付入住手续的办理、销售与交付过程的财务服务等接触点。我们可以针对每一个接触点制定详细的提升和优化客户体验的策略。比如从客户投诉接待处理方面，我们可以设计给客户提供一个很好的接待环境，可以要求客服专员具有职业化的礼仪、温和谦卑的态度和规范的接待处理方法。我们要让客户觉得他受到尊重，我们的既遵守原则又不失人性化的处理方法让他觉得我们做事很规范。再比如在财务服务接触点，我们要求我们的财务人员要具备服务意识，热情面对客户，多从客户的角度考虑，尽量为客户提供手续的便利。
物业公司在服务环节上的接触点比地产公司要多得多。从客户投诉的处理和接待、物业交付入住手续办理、物业费用收款到保安、保洁、保绿和维修服务工作。每个接触点都可能给客户留下不同的客户体验，因此都必须进行有效管理。对服务行为的管理一般从礼仪态度、工作规范、工作效率几个方面进行。比如对于维修人员，我们可以从维修作业的及时性、规范性和合格性方面去考核。维修人员有没有根据公司指令及时赶到业主家;有没有着装挂牌、敲门问候，施工过程中有没有帮业主做好家具和地板保护，维修完有没有清理现场;维修有没有达到目标、合格完成维修任务，裂缝维修有没有把墙批平，渗漏维修是不是还渗水。有的地产公司规定在给业主维修之后还要赠送一个小礼品，一方面是因房产质量问题给业主带来不便表示歉意，一方面是作为一个“终值客户体验”的管理小技巧，以此来优化客户体验。
接触点客户体验管理需要我们静下心来，从客户角度去思考客户的需求和心理反馈。在此基础上，我们设计出该接触点的客户体验提升优化策略，应用到公司相关客户接触工作员工的目标绩效管理中去。当然，由于客户接触点多，而我们的资源总是有限的，我们就必须协调多渠道接触点，制定优化计划，优化单个接触点，以交付有效体验。从某地产公司2008年客户满意度调查之满意度驱动力分析结果看，客户服务、工程质量和物业服务是满意度驱动力指标上明显靠前的三个指标，但是也就是这三个指标的客户满意度最低。(见图1)因此这三个指标实际上就是我们的优先改进指标。这三个环节中的接触点就应成为优先改进接触点。在分配公司资源时就应该重点向这三个环节倾斜。
图1 某地产公司客户满意度驱动力模型 打造品牌化的客户体验
怎样才能通过提升客户体验真正提升客户满意度，也就是所谓的“交付有效体验”的话题。有的人经常会说，我们做了非常多的工作，也帮客户考虑了很多，我们花了几十万去做客户关怀活动，花了几百万去做老小区的设施设备改造，但是客户满意度还是提不上去。实际上，公司提供好的客户体验可以使客户感觉好，但是却不一定能让客户记住，也就是说不是有效的体验。真正有效的体验应该是：第
一、有效体验必须易被记住。这就是前面说的峰终时刻的体验是最容易被记住的，其它时刻的体验度会被淡忘。第
二、有效体验应是品牌化的。所谓品牌，即是差异化，即是传播性。有效体验应被品牌化命名，以品牌的载体被广为传播。“海尔服务”就是很好的例子。品牌化的客户体验可以通过不多的客户接触点传播公司的品牌价值。在客户体验的品牌传播上，我们要贯彻被动传播和主动传播相结合的原则，尤其是，企业交付了好的客户体验，要及时地、主动地去宣传，去告诉客户，酒好更要勤吆喝。
综合概括一下，通过客户体验管理可以有效提升客户满意度。客户体验管理的目的是为了交付真正的有效地客户满意度，也是为了在客户满意度优化过程中能合理地分配资源。客户体验管理是一个闭环的过程：我们要聆听和理解客户的心声，了解和研究客户的需求;其次要在客户的需求中，找出符合公司品牌价值的需求，在不同的接触点上根据其重要性分配不同的资源;最后对提升不同接触点的流程进行区分，执行不同的客户体验提升计划，在关键的时刻交付公司的品牌价值。完成上述工作后，我们检视客户满意度成果，根据新的反馈，重新进行持续改进和发展。
来源：畅享网博客
第五篇：住宅类商品房交付客户体验管理指引
第一章 总则
第一条 相关术语
1、商品房交付：是指按照《商品房买卖合同》约定，出卖人将经竣工验收合格的商品房按约定的时间移交给买受人，买受人检查商品房、完善接收手续并领取商品房钥匙的控制权转移过程。商品房交付通常分为集中交付和零星交付。
2、交付风险自查：是指在交付前，由城市公司或项目公司组织各专业部门，依照商品房买卖合同、对外销售承诺、经审批的规划图纸、设计变更等资料全面检查和梳理拟交付项目的客户投诉风险，并提前系统整改及拟定风险应对措施，以确保项目交付顺利进行。
3、分户验收：指待交付项目单体具备质量检查条件后，由城市公司或项目公司组织的对具备条件之住宅单位的工程质量进行的系统检查和整改工作，检查侧重于土建(空鼓、渗漏及裂缝、尺寸偏差)、铝合金门窗、入户门等的工程质量问题。
注：分户验收阶段—为提高时效，物业公司应提前介入，以协助项目提前发现和解决问题，同时避免物业移交时的重复验收。
4、业主开放日：是指拟交付项目在正式交付业主前1个月
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6、城市公司应根据交付流程和功能分区对交付人员进行分组，确定各职能组职责及组长，并应制作交付人员通讯录，以保障集中交付期间的权责清晰及联络通畅。
7、集中交付期间陪同业主验房以验房小组为宜，验房小组人员通常为销售人员、工程(专业背景)人员和物业人员各一名。
8、在集中交付前，城市公司应对参与交付人员进行系统培训，培训内容包括但不限于交付方案、流程及注意事项、交付统一说辞、交付现场功能分区、交付异议或投诉接转流程、接待服务礼仪等。
9、集中交付前1-2日，城市公司应组织全体交付人员参加交付现场模拟演练。
10、集中交付是城市公司在业主面前最为重要的一次企业形象集中展示，须对全体交付工作人员着装(如着正装及专业工装，并应佩戴工牌或姓名牌)及服务行为进行规范和要求。
第四条 项目交付风险自查
1、项目交付风险自查是重要的风险识别手段，应从项目开发的前、中、后三个阶段对潜在的交付风险进行系统排查，其包括但不限于以下内容：
A.户型图核查，对比销售用图与《商品房买卖合同》附件之合同附图(以下简称合同附图)、合同附图与施工图、施工图与报建图、施工图与实际交付结果间的关联性和一致性，重点防范实际交付结果与对我方有约束力的图纸不符而可能引致的交付
风险。
B.《商品房买卖合同》及附件中约定的交付内容、装饰设备标准与实际交付结果是否一致。
C.前期的广告及重要销售宣传、销售承诺等是否实际兑现。 D.精装修住宅排查内容还应包含约定使用功能的配臵资料。 E.重点关注和排查可能的使用功能缺陷(如门窗开启冲突、管线冲突等)，重点核查建设过程中的设计变更。
F.项目实际工程进度和竣工验收组织实施及相关验收、备案文件的取得是否满足交付要求。
G.水、电、燃气、中央空调或地暖、电梯、入户大堂、景观绿化、道路等公共区域工期进度是否满足交付要求。
H.物业前期介入及项目物业服务方案是否满足交付要求。
2、对项目交付风险自查中排查出的风险点，城市公司须逐项评估、决策形成整改方案，并组织实施整改;对确无法整改或解决的，应制定针对该风险点的统一说辞及应对方案(含赔偿/补偿方案)。
第五条 分户验收
1、分户验收检查主要侧重于土建及安装施工质量，其检查内容包括但不限于：墙地面空鼓、裂缝，渗漏(外墙淋水试验)，尺寸偏差，铝合金门窗及玻璃，入户门、阳台栏杆及窗护栏等部品部件质量及管线安装等。
2、分户验收检查应在楼栋单体具备检查条件后即安排进行，
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4、业主开放日要特别注意对客流的组织安排，避免因业主高峰时段集中来访而造成的接待服务品质失准。
5、业主开放日及整改过程中需重点注意对产品的成品保护。
6、业主开放日业主所提问题均须有效记录，开放日结束后所有问题项须按户汇总整理，属于户内质量问题的应逐条整改，非质量类问题应明确整改意见或解决方案，并予回复。
7、对于精装修交付的商品房，除交付前的业主开放日外，城市公司在精装修施工开始前可视情况确定是否组织毛坯房业主开放日，并可斟酌把握是否接受业主精装修个性化变更要求及可接受的个性化变更范围和价格供业主选择。
第七条 交付前各阶段问题整改
工程采购、工程款支付、总分包单位协调及城市公司对整改的主观重视程度等都会直接影响到查验问题的整改效率和效果，各阶段整改工作应注意以下事项：
1、各阶段、各类问题的整改效果均会不同程度的影响到能否顺利交付，城市公司应高度重视，并应具体安排逐项落实，整改应以能够在本阶段检查整改的计划时间节点内完成，以免影响到下一阶段工作的有序进行。
2、公共区域及部位的问题整改，应在移交物业公司前按接收标准完成，未完成整改导致暂不具备移交条件但又必须移交的，应在移交记录中备注并承诺整改完成时限。
3、问题整改应重点关注整改做法和整改效果，避免出现对
同一问题的二次返修。
4、前述各阶段问题整改原则上须在商品房向物业移交前完成，对无法整改或整改将影响到商品房按计划移交、甚至影响到向业主按时交付的问题，须分类整理且明确后续整改意见及时限。
5、对于无法整改的缺陷问题须在交付前拟定统一说辞及应对方案(含赔偿/补偿方案)，以便向业主做好解释和安抚工作。
6、对于影响使用功能的设计类问题，须纳入后期设计要求，防止缺陷的重复发生。
7、在分户验收整改期间，应有意识地理顺报修流程及整改规范标准，为集中交付期间和交付后的报修问题集中处理做好资源及制度准备。
第八条 商品房交付前移交
商品房交付前移交是指城市公司在交付业主前将具备移交条件的商品房移交予物业公司，并对移交区域与物业公司进行交底，物业公司接收并完善移交记录的过程。
1、交房前移交应在集中交付前20日完成，以保证留有相对充足的开荒作业时间。
2、为明晰施工单位、城市公司或项目公司、物业公司三者间的权责，提高移交效率，以城市公司或项目公司监管施工单位将拟移交区域直接移交予物业公司为宜。
3、原则上在商品房移交时，公共区域及相应的公共设施设
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第十条 关于成品保护
1、在交付前各检查整改阶段，成品保护尤为重要，总包及各分包单位都须高度重视成品保护工作。
2、在商品房移交物业前，总包单位对成品保护负全责，移交后由物业公司负责。
3、成品保护应重点关注对入户门(磕碰、划痕等)、室内外墙面(污染)、门窗型材(含玻璃)、户内部品部件、电梯及公共区域其他设施设备和景观绿化的保护措施。
4、在整改阶段各整改作业交叉进行时，是成品保护管理的最薄弱阶段，应重点关注。
5、商品房移交后对拟交付区域及成品的保护应有相应管理举措，如封闭管理、加强施工管理及人员出入管控等。
第十一条 关于钥匙的移交和管理
1、交付阶段涉及的钥匙包括入户门钥匙、单元门钥匙、邮箱钥匙、设备房钥匙、管理用房钥匙等，本条主要对入户门钥匙管理的相关注意事项加以提示。
2、在移交物业公司前，入户门钥匙由总包单位负责管理，城市公司或项目公司应保证在移交前各检查整改阶段总包单位在钥匙使用上的配合度，以免影响到交付准备工作。
3、项目交付前总包与物业公司的钥匙移交为重要环节，须特别注意防范因与总包单位因存在相关争议而导致总包单位拖延移交钥匙的风险，否则将给交付工作带来极大被动，并可能严
重影响商品房的按期交付，须高度重视。
4、钥匙移交后物业公司应制订钥匙管理制度。如购臵专用钥匙柜进行存放、做好钥匙标识、建立电子版或纸质版钥匙管理台账等。
5、钥匙移交后商品房户内仍确有施工需要的，施工单位可借用钥匙，但应做好借用登记手续，并须当日归还，施工过程中应注意对户内成品的有效保护。
6、在集中交付前，物业公司应再度组织人员对入户门钥匙进行逐户逐把的核对与试用，并做好钥匙标识。
7、集中交付日的钥匙管理应以便于查找为原则(可考虑制作集中交付钥匙板、分楼栋钥匙柜等方式)，以保证业主前来验房及领取钥匙时便利快捷。
8、交付时应对锁具及钥匙的使用功能进行说明，功能复杂的应考虑纳入住宅使用说明书，如AB锁的钥匙区分及使用的注意事项或密码锁的密码设定与使用等。
9、入户门钥匙是交付予业主的重要物品，也是控制权转移的重要标志，移交时须完善钥匙移交记录，并纳入业户档案妥善保存备查。
10、集中交付或零星交付时，如业主户内有问题需要保修时，经征询业主意见，可留用1把钥匙供户内维修使用，业主应填写钥匙委托书，户内如有业主留存物时，委托书中应予备注;钥匙使用完毕后，应通知业主，业主凭钥匙委托书领回。
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合施工单位保修期限续存期来另行约定我方对业主的保修期限，并应在销售时予以提示或纳入商品房买卖合同补充协议。
7、《住宅质量保证书》是公司对所销售的商品住宅承担质量责任的法律文件，公司应当按《住宅质量保证书》的约定，承担保修责任。委托物业管理公司等单位维修的，应在《住宅质量保证书》中明示所委托的单位。
8、住宅中配臵的设备、设施，生产厂家另有使用说明书的，应附于《住宅使用说明书》中。
9、在《住宅使用说明书》中对住户合理使用住宅应有提示。因用户使用不当或擅自改动结构、设备位臵和不当装修等造成的质量问题，开发企业不承担保修责任;因住户使用不当或擅自改动结构，造成房屋质量受损或者他用户损失，由责任人承担相应责任。
10、部分地区建设和房地产管理部门制定版的两书非常复杂，应提前购买并组织填写和制作。在商品房移交予物业公司时两书应制作完成并同步移交物业。
11、《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》应在商品房交付业主的同时提供给业主。
第十四条 关于业主手册
1、业主手册通常是指为业主提供的在本项目/社区的居家生活服务手册，其应是公司体现细致周到服务的重要媒介。
2、业主手册的具体名称可由城市公司结合项目情况拟定，
如××项目业主居家服务手册、××项目居家尊利手册等。
3、业主手册内容应尽可能的周到与细致，其通常应包括但不限于欢迎函、关于我们(含服务宗旨和服务理念)、社区概述、文明居家、业主守则、服务项目、小区安防系统介绍、装修指引、收费指南、业主权利、生活地图、交通路线、居家生活常用电话(含公司各类服务电话及服务热线)等。
4、业主手册应通过良好的版面设计与印刷质量控制体现公司的专业度，原则上应精美大方并便于业主长期的留存和查阅。
5、业主手册在业主办理交付手续时发放予业主。
第三章 交付现场组织
第十五条 关于交付(集中交付)场地
1、集中交付场地的选择应结合项目的实际情况确定，可利用空间通常为首层未交付或自持的附属商业、会所、架空层或销售接待中心。零星交付可在项目物业服务中心接待和办理。
2、集中交付场地选择应综合考虑场地面积、场地空间布局、场地周边环境、车辆停放、与交付楼栋的合理距离、人流交通组织等因素。
3、原则上，集中交付应选择在拟交付项目内已竣工或完工的相关室内场地进行，以利于为业主提供良好的集中交付环境，综合而言以项目会所首层或附属商业首层为最佳，在不影响项目销售的情况下，销售接待中心也为备选场地之一。
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品广告。
9、集中交付期间如有其他单位须在交付现场设臵服务咨询或业务办理点的(如水、电、燃气、有限电视、电信、网络等)，城市公司或项目公司可斟酌把握，但其应满足服务业主需求、提供增值服务和不影响正常交付的原则，并应服从我方的现场统一安排。
第十七条 关于交付礼品
交付是否向业主赠送交付礼品由各城市公司或项目公司结合当地情况斟酌确定。如拟赠送交付礼品，应注意以下原则：
1、交付礼品的档次/价值应符合项目定位及客群特征。
2、交付礼品必须保证品质，宁缺勿滥，切忌不可仅为了赠送礼品而赠送礼品。
3、交付礼品应与业主在社区内的居家生活相关，且应具备实用性、耐用性、并易于业主长期留存。
4、交付礼品可考虑精心选择多个单品组合搭配的方式，既能提升礼品档次，也可体现出我方的细致、用心与尊重，此方式应特别注意组合包装，且包装以植入项目LOGO为最佳。
5、交付礼品采购和定制通常因需求量大，而具备一定的议价能力，城市公司或项目公司应注意成本把控。
6、交付礼品采购时间应结合项目交付时点提前准备，专门定制的更应提前筹划与落实。
7、交付礼品不宜做为业主完成交付的激励性或奖励性因素，
原则上应保证每户一份，在办理交付手续时发放予业主。
8、集中交付时，交付礼品的发放应由专人负责，并应做好发放记录。
第十八条 关于面积补差和物业服务费预收
1、商品房实测面积是面积补差依据，也是交付时预售物业服务费的测算依据。
2、面积补差是交付的前臵条件，通常在集中交付日前或交付当日办理，确认面积补差办理完毕后，方可办理后续交付手续。
3、竣工实测面积确定后，城市公司或项目公司应重点核对商品房买卖合同及补充协议中关于面积差异处理的约定(须关注面积差异可能达到退房条件的情形)，并按约定处理面积差异。
4、城市公司或项目公司应依据竣工实测面积报告分别组织测算逐户测算拟交付商品房的面积补差款额(多退少补)和物业服务费数额。
5、交付准备时间充分的，可在取得竣工实测面积报告后，即组织安排面积补差工作;时间不充分的，可在集中交付当日办理，面积补差款额通知应纳入商品房交付通知书附件。
6、交付现场应放臵竣工实测面积报告备查，交付期间有业主对面积有疑问或质疑，应做好相关释疑工作，并可允许业主查阅实测面积报告。
7、物业服务费预收通常纳入交付手续办理环节，以预收3个月为宜，如当地惯例为预收半年或一年物业服务费，也可依例
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访情况。
G.集中交付通知书寄发后，销售接待中心、400服务中心、物业服务电话等接待窗口均应做好接待业主咨询准备，以妥善接待业主咨询。
3、交付通知书(零星交付)
A.集中交付期后新符合交付条件的业主，可按约定寄发交付通知书，但寄发前应通知物业公司。
B.物业公司接到交付单位信息后，应对拟交付商品房进行户内检查，并做好交付接待及验房准备。
C.零星交付阶段也应通过提前与业主电话沟通的方式预约业主到访时间，以便于调配接待服务资源，保障交付的有序高效进行和交付满意度。
第二十一条 关于费用收取
1、交付涉及的主要费用项通常包括面积补差款(退或补)、物业服务费(预收)、契税及公共维修基金(代收费用)、其他应收费用等。
2、所涉费用收取项应在集中交付前符合或取得相应的相关依据或合法文件，并应在交付现场公示或臵于交付现场备查。面积补差依据为实测面积报告，物业服务费收取依据为应相应批文或收费备案，代收及其他费用也应符合项目所在地相关政策规定。
3、交付期间须收取的费用项应按户提前计算，并一交付通
知书附件的方式提前告知业主，并提示收费或退款方式(现金或刷卡)。
4、面积补差的退款方式应符合有关财务制度的规定，可以现金退款的应提前按户准备应退款现场办理，银行转账退款的应告知业主退款方法(如退款至原缴款银行卡)和到账时间。
5、集中交付期间原则上不支持在交付现场办理相关的收退费抵充，但如业主要求将须退款转为预售物业服务费时可斟酌办理，但须分别完善退、收款手续。
6、交付费用收取应严格按财务制度开具发票或收据，城市公司或项目公司在集中交付前应专项落实与收费相关的财务管理制度和要求，避免出现在收费及票据操作方面的风险。
7、为保障交付期间费用收取工作的正常进行，应提前做好相应收费辅助工作，如配备满足现场使用要求的POS机、验钞机、打印机等设备，并提前做好交付现场的电源及网络保障。
8、交付期间的收退款人员应以专业财务人员为宜，确须非专业财务人员参与协助的应提前做好必要培训。
9、集中交付期间如现金收退额较高时，应提前做好相应安全措施，且现金管理应符合财务管理制度。
第二十二条 关于验房
验房是交付手续办理的重要环节，从诚信及服务角度，倡导先验房后交付，且城市公司或项目公司应从产品品质和观感角度为先验房后交付提供有利支撑。
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提前充分考虑到交付人员后勤保障工作，并提前统筹落实，避免因就餐安排、午休安排及午间考勤等可能对交付接待工作带来不便或不良影响。
6、集中交付期间每天交付接待结束后，应召开各功能组会议，对当日各功能组情况、共性问题及异常状况加以汇总和分析，并在次日晨会培训传达。
7、集中交付期间应每日汇总发送集中交付快报，上报区域及集团相关职能部门和管理层。
第二十四条 集中交付期间的快速应急维修保障
1、集中交付期间城市公司或项目公司应组建快速应急维修队(以下简称维修队)，对业主验房提出的简单质量问题即时快速维修，以提升交付率和收楼满意度。
2、集中交付前，城市公司或项目公司应就维修队组建与总分包单位充分协调，确定维修队的专业构成和集中交付期间的沟通指挥体系。
3、维修队人员数量应结合项目实际情况及本批次集中交付规模确定，如国内某项目交付曾配备逾百人的现场应急维修队。
4、维修队人员应以专业熟练工为主，并应结合项目品质状况按比例合理配臵各类专业人员，如土建、安装(入户门、铝合金等)、水、电等。
5、维修队应提前配备充足的维修工具、材料及备品备件。
6、陪同验房工程人员及维修队各专业组负责人应配备对讲
机，维修队各组负责人应按验房组要求及时调派人员实施维修。
7、在交付区域内应考虑相对独立的空间设臵维修队人员集中待命区，在未接到维修指令时维修人员应集中待命，不得在交付区域内随意走动。
8、快速维修队人员应提前做服务培训，对业主验房提出的问题，可由陪同验房工程人员提出需求，调派维修人员即刻前往处理，实现小问题的现场及时整改。
第二十五条 交付异议的处理
1、集中交付期间业主投诉问题和交付异议，应有效记录并予以受理，具体可参见“关于《商品房交付通知书》使用的指引”中相关交付异议的记录表单。
2、对集中交付期间受理的业主投诉，应按承诺时限回复业主，重要投诉可书面回复。
3、对业主投诉的问题，除事实明确可即时答复的外，均应按投诉受理、事实调查、责任判断、沟通回复的标准客户投诉处理程序处理。
4、对于现场明确工程质量问题，投诉受理人员应明确我方保修责任，并可即时承诺将妥善安排保修整改，不得辩解或推诿。
5、对于非工程质量类投诉，接待人员可在确认业主诉求(或陪同查勘现场)后，应明确表示重视和受理该投诉事项并承诺反馈时间，但不得盲目就投诉处理发表意见或看法。
6、对重大投诉或群诉的处理应慎重，须经公司内部专业部
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留下当日的美好体验或回忆。
2、对商品房-“家”的用心包装，如入户门锁上由业主亲自启封的封条或入户剪彩或进入户内看到窗户上的大红窗花等，让客户感受到温馨和意料之外的惊喜。
3、交付现场为业主们精心准备的点心、饮品，柔美或喜庆的背景音乐、现场循环播放的项目VCR让客户再度回想起了开盘购房时的热闹场景，现场设有为儿童循环播放的经典动画片让孩子们能同样享受到新居即将带来的快乐。
4、集中交付等待区可通过提供擦皮鞋服务或针对女士的美甲服务等，缓解客户可能因等待而产生的焦躁，体现关心与关爱。
5、在集中交付前后一个月左右的时间内，组织丰富多样的客户关系维系活动或客户所需的增值服务，如装修材料、家具、家电的团购活动等，利用开发商的资源优势为业主提供增值服务，提升业主的社区归属感、荣誉感和对鑫苑品牌的认同。
6、通过举办装修讲座、引进当地知名装饰公司或知名装饰材料品牌做现场展示等方式，为业主拓宽装修知识和资源渠道。
7、编辑制作业主《居家生活手册》，将与居家生活相关的各项信息(包括但不限于燃气、电话、有线电视等开户等相关手续办理、交通信息、周边配套及常用电话等)汇总编入，方便业主居家生活。
8、制作清晰且有针对性的装修指引，站在业主角度重点提示装修的重要注意事项，避免业主因不专业而受到装饰公司的误
导或蒙骗。商品房户内水电走向予以标识，并向业主提供户内水电图，以利于业主的装修。
9、装修期内，加强物业装修管理服务，准确把握业主合理需求和项目外立面要求可能产生的冲突点和平衡点(如雨蓬搭设、防盗窗花安装、太阳能热水器安装)，尽大限度地满足业主合理的生活需求，并争取提供力所能及的便利。
10、组织业主联谊活动，一方面是再次祝贺乔迁之喜，另一方面也可让业主们相互熟悉和认识，营造温馨和睦、邻里守望的和谐社区氛围。
第四章 交付总结及满意度调查
第二十九条 交付工作总结
1、集中交付结束后，城市公司或项目公司应对当次集中交付工作进行系统的检讨和总结，并形成书面总结报告。
2、交付总结报告内容应包括但不限于：本批次交付区域概况、交付及入住前准备工作、实际交付情况、业主意见反馈、集中返修数据及保修安排、经验教训总结、后期关注重点及建议等。
3、对于集中交付期间出现的典型的设计功能缺陷、共性工程质量问题、典型业主投诉等应单独形成案例，并据此建立城市公司或项目公司案例库，以在后期开发过程中引以为鉴。
4、城市公司或项目公司集中交付工作总结报告及相关案例，可报送集团相关职能部门，使相关成果便于在集团内供兄弟区域和公司交流分享。
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