企业如何实施erp系统
第一篇：企业如何实施erp系统
建立ERP企业管理系统人才培养,杭州企业ERP系统的价值,ERP企业管理系统怎么应用,ERP企业管理系统怎么实施
建立ERP企业管理系统人才培养体系
来自：杭州集控
应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。
一、 ERP人才培养的必要性
从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法;再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。
从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：
ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。
ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。
普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。
二、ERP人才缺乏，培养缓慢
据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60%以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。
那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。
从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3/4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1/4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。
三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系
从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。
(1) 校企联合共建ERP实验中心的可行性。
实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。
首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。
其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。
最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。
(2)ERP实验中心功能分析
实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：
第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强;②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才;③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益;④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。
第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系;②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉;③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。
四、结论
我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。
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第二篇：中小出版企业ERP系统实施新探
摘 要 出版行业转企改制的顺利完成和大数据的时代到来，中小出版企业面对日益激烈的竞争，实施一套行之有效的信息化管理系统势在必行。本文通过对中小出版社特点分析，从ERP的建设和实施，以及对未来的展望进行探索和研究。
关键词 中小出版企业;ERP;实施新探
中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708(2015)145-0025-02
全国新闻出版行业转企改制的浪潮正渐渐消退，但出版企业作为真正的市场主体，其所参与的行业竞争却硝烟四起，日益激烈。中小出版企业要想在大社林立和出版巨头辈出的今天，分得一杯羹，势必需要通过提高企业管理水平和信息化建设来增强综合竞争力。在这种背景下，中小出版企业如何实施好与之相匹配的ERP系统，就成为出版研究新的探索领域。
何谓ERP?ERP(Enterprise Resource Planning)，企业资源计划的简称，是20世纪90年代兴起的一种新型企业管理思想，是对企业所有资源进行计划、控制和管理的一种手段，也是将企业物资、人力、财务等信息集为一体化的综合管理平台。
1 实施ERP是中小出版企业创新管理和可持续发展的必由之路
与大社、强社相比，中小出版社在生产经营上存在规模小、资源缺短、特色不特、亮点不亮、品牌优势不明显;在管理模式上，存在人才匮乏、投资经费不足、信息化建设缓慢、缺乏创新管理等诸多瓶颈性因素。
为适应现代企业生存和发展的需要，笔者认为中小出版企业实施ERP是有其必然性和必要性的。一是管理革新的必然选择。随着信息化、数字化、网络化技术在出版领域的广泛应用，中小出版社顺应科技发展潮流，积极发展数字出版，借助一体化的企业管理软件来高效管理出版流程，辅助出版决策，形成办公效率、信息化合力，是企业实现走科学化、先进化管理之路必然选择。二是可持续发展的必要手段。近年来，面对新闻出版行业的深化改革、转型升级，中小出版社生存和发展形势更为严峻，尤如在大海中航行的一艘小船，想要重获新生，开辟新蓝海，就要有创新精神，实现创新管理。
2 实施ERP成功与否，关键在于专业选型、科学组织、精密布局
1)明确思路，充分调研，确保了目标选型的专业和准确。
首先，明确思路，设定目标，下定决心，重视选型。选择时，根据企业自身状况量力而行。其次，充分调研和多方比对，选择一个好的开发商，一套好的系统。一个好的开发商，要有好的口碑、先进的技术服务，较多客户和实施案例，价格公道合理，还需拥有一支技术过硬、熟悉出版企业项目的实施队伍。一套好的系统，要看它是否满足管理需求;是否具备灵活、可靠和稳定性，流程可定制和修改;界面是否友好、简洁、实用。最后，选型成功后还需进行内部需求调研、硬件配置选择、反复测试，才能量身打造出一套适合本企业使用的个性化系统。
2)科学组织，全面动员，确保系统实施推进力度和广度。
一是成立项目领导工作小组，自上而下强力推进系统建设。利用现代化手段管理企业，是“一把手工程”，由社长亲自抓，项目主管领导具体抓，负责项目总设计、总指挥，研究和部署系统建设工作。项目实施部门设在业务枢纽部门总编室，主要负责统筹协调和实施进度，分析企业现状，研究设计方案，制定相关制度、流程、办法等。管理员由既懂信息化技术，又熟悉出版流程的复合型人才担任。
二是培养和发挥骨干力量，以点带面快速推进系统建设。从各部门选拔一两名关键人物作为技术骨干，对他们先培训，使他们率先熟悉和掌握系统操作技能，指导本部门其他员工，并认真贯彻出版社意图和要求，对优化完善系统提出具体意见和措施。同时建立QQ群交流平台，有疑问即时在线交流。
三是全面培训系统用户，强制普及，加快推进系统建设。系统的实施是整个企业经营管理的再造，几乎涉及每位员工，需要每个岗位、每个员工的积极配合。系统从启动到全面上线，经过了基本操作培训、对口业务培训、分段分批培训等几番保质保量的强制性全员培训，确实提高了员工素质和操作技能，从领导到一般员工都能尽快达到上线要求。
3)坚持原则，精密布局，确保了系统实施的质量和进程。
第一，坚持科学性、先进性原则。打破传统管理模式，革新管理思想，创建现代企业的先进管理模式。决策层在处理传统管理和先进管理两者之间的关系时，将科学性和先进性视为灵魂，进行大量的流程再造、管理创新，让传统流程配合系统流程做调整，让原本由人管理转变为由系统管理。同时，由于系统实现了手机、IPAD等多种媒介终端的处理方式，真正实现了由传统管理、经验管理向制度化管理、科学化管理、先进化管理转变。
第二，坚持精细化、标准化原则。从图书出版实现多、高、好、省，即任务多、效率高、质量好、成本省的角度来考虑设计方案，统筹考虑它们之间的关系，为出版社内部建立一条高速信息的通道，搭建一个资源共享的大数据平台，勾画一条责、权、利更加清晰的界线。多套发行系统数据的导入导出，信息源的采集和权限的划分，以及审批流的不可逆转性等精准设计，实现了由粗放式管理向精细化管理、集约化管理转变。
第三，坚持分步实施、稳步推进的原则。从图书出版源头选题开始和企业的特殊性等因素考虑，分步实施、先易后难，先上编务、出版、发行及稿酬等部分财务子系统，待系统稳定、优化后，再上财务、OA办公等;稳步推进，保证整个工程的顺利推进和如期完成，有效防止因延误建设进程和过度的二次开发而造成的人力、物力、财力浪费。
3 实施有记录、管理有流程、过程有监督，是实施ERP取得的明显效果
出版社的ERP主要是围绕图书编辑、出版和销售流程，将系统分为三大模块，即编务、印制、发行(含储运)，各模块中又涉及财务。系统对各环节全面监控，实现了现代化管理效果。
1)实施有记录，实现了资源共享和数据的有效
利用。
系统搭建了作者资源库、选题管理库等多个信息资源库作为内容支撑，将信息流、工作流、物资流等资源快速汇聚整合，充分实现了资源共享。同时建立综合查询、统计功能，为资源综合利用提供了强大的技术支持。
系统投入使用后先将本企业原有多套发行软件的数据作了无缝对接导入后，再将各部门、各环节数据集成和统一，保证了生产经营数据的唯一性、准确性、可靠性，编辑、发行和决策层可利用有效数据，实现绩效管理和对图书的动态效益、经营风险分析。
2)管理有流程，提高了工作效率和服务效率。
一本图书从选题申报开始到实现销售，是复杂的过程。ERP的线上操作和流转，转变了管理方式，将以编、印、发业务为核心流程再造，优化和简化了工作流程，解决了重复录入、浪费人力的问题。通常出版社的库房与办公场所都有一定的距离，实现由系统下单销售后，最见成效的是可远程操作、随时随地审批、信息通畅、实时监控、责权利清晰，有效改变了以往订单处理慢、发货慢、处理质量差，部门之间来回跑，以及互相推诿、扯皮等现象，减少账物、物物不相符的情况。工作流转清晰透明，大大提高了工作效率和服务效率。
3)过程有监督，增强了权限责任感和企业抗风险能力。
系统的每一次操作都记录了操作时间、操作人、操作范围等信息，以及审批流的不可逆转性、上下道工序之间互相监督制约的特点，使得基础操作人员和审批人员在行使相应的权限时，更加细心、耐心、谨慎。
系统实现信息互通，动态信息追踪，实时掌握库存，有效分析图书销售、回款等，确实提高了出版社经营风险控制能力和快速适应市场变化能力。
4 结论
着眼于4G时代和三网融合的技术平台，期望ERP系统在未来出版企业的应用，能够更加快捷、高效、多元化地帮助企业决策者和管理者对大量的、动态的、错综复杂的生产经营数据进行准确分析和处理;对企业各项生产经营数据活动进行事先计划、事中控制、事后反馈，提高效率、降低成本、减少库存，扩张供应链、外网数据对流，尽早实现在线约稿、在线编辑、在线订单、在线销售、在线出版，使企业真正走向科学管理之路，走向传统出版与数字出版融合发展之路。
参考文献
[1]刘忠民.建设ERP系统，提升铁道社出版管理现代化水平[J].科技与出版，2010(6).
[2]陈丽.出版ERP为现代出版企业管理插上信息化的翅膀[J].现代管理，2010(10).
第三篇：钢铁企业ERP系统的选型和实施模式
当今世界，信息已成为经济发展的重要因素，并日益成为经济和社会发展的强大动力。信息化建设涉及国民经济的各个领域，钢铁工业是中国国民经济重要基础产业，钢铁工业信息化建设引起了国家和企业的高度重视。
企业信息化是一个很广泛的概念，总的来说就是广泛利用信息技术，使企业在生产控制、管理等方面实现信息化，其具体可以分为三个层次：
第一层是企业在生产中广泛运用电子信息技术，在线采集生产实时数据，实现生产过程的自动化，如设计自动化(CAD)，集散控制系统(DCS)等。
第二层是企业的自动化、信息化。采用计算机信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。
第三层是企业辅助管理决策层，包括Intranet、 Extranet、计算机集成制造系统 (C1MS)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等。
对于企业信息化涉及到的各个信息系统，在钢铁行业内部，ERP系统的实施已经成为目前信息化系统实施的一个热点。
一、钢铁企业ERP系统实施模式
ERP系统是以财务管理为中心，根据市场情况确定生产目标，优化资源分配包括人、财、物的分配及经营过程的管理、分析与辅助决策。包括财务管理子系统、成本核算子系统、计划管理子系统、项目投资管理子系统、供应管理子系统、固定资产管理子系统、备品备件管理子系统、劳资管理子系统、销售管理子系统、综合查询子系统等。通过实施ERP系统，钢铁企业可以实现计划的一贯性与可行性。ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度相反馈信息。
对于钢铁企业实施ERP系统，现有企业的实施经验是：“从我国国情出发，在吸取和借鉴发达国家研究成果的同时，不盲目追求投资大、规模大的信息化技术，而是根据企业的特点和要求，大力培训信息化技术人才，开发适用的信息化技术。” 一般情况下，比较可行的方式是先制定总体发展战略，再分阶段实施。
在对国内外同行业中先进的管理、经营、生产模式进行认真分析的基础上，一些钢铁企业在具体实施ERP系统时，研究并实地考察国内钢铁行业成功实施信息化工程经验，在当前较为完备的企业内部信息交换的基础上实施ERP以达到资源优化配置的目的，进一步建立由市场驱动、以效益核算为目标的企业生产经营管理模式，实现企业内外部信息的无缝集成，使企业的信息流、物资流、资金流更为高效合理，为更准确和有前瞻性的决策提供保障。
对于不同情况的企业而言，现在一般的实施模式是：老企业大厂一般以发展局部信息化
系统为突破口;地方骨干小企业则以发展低成本信息化系统为切入点;在即将兴建的钢铁厂或车间，从建设开始就全面规划，同步建设信息化系统，在这个过程中，做好全局把握，对各模块的关联、共享信息，有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。
在具体实施ERP系统时，现有的实施项目都以以下5点作为整个项目系统实施的标准：
管理的系统性
ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其他职能的关系。只有在“一个计划”下才能成为系统，条框分割、各行其是的局面将被团队精神所取代。
数据共享性
ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。
动态应变性
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
模拟预见性
ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决“如果怎样——将会怎样”的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。
物流、资金流的统一
ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营及生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等;同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。
二、钢铁企业ERP实施计划
一般来讲，钢铁行业实施ERP系统分为两个阶段：ERP主体建设和ERP优化建设阶段。
1、ERP主体建设阶段
ERP主体建设主要完成信息化的总体结构和信息集成设计，进行网络与数据库设计，对ERP系统涉及到的销售、财务、物流、生产、质量等管理系统进行设计(物料采购管理系统包括Internet网上比价采购、日常采购、原料库存、存货核算等模块;财务管理系统包括日常帐务处理、成本、材料、固定资产管理等模块销售管理系统包括Internet网上销售、日常销售、产成品库、销售核算等模块)，并完成销售、财务、物流、领导决策支持等系统运行。
采用安全可靠的计算机网络系统和大型数据库技术并与Web开发技术的结合，实现销售、财务、物资供应、领导综合查询系统的功能集成和信息集成。通过信息集成达到供、销、财的信息流、资金流的高效、协调地流动和控制，从而对市场和用户做出快速响应，实现企业生产经营的总体优化。
2、ERP优化阶段
ERP优化阶段主要针对企业的生产、技术、质量管理状况提供基于知识的生产执行系统的优化模型。通过开发包括生产计划管理和分厂、车间生产调度等主要功能的生产调度系统，基于ERP开发物料管理系统，生产技术、质量管理、成本管理系统，从而提升企业生产的计划、调度、技术管理和质量控制等方面的水平。
在本阶段要根据企业实际需求和信息化工程的统一规划，提供合理的优化模型。随着ERP主体建设的完成，企业的管理模式将从以财务为核心的管理模式向以效益核算为目标的集约管理模式转变，对主要生产分厂的生产计划、分厂车间调度管理、技术质量管理现状进行深入的调研，对生产业务流程、技术管理体系及生产数据采集、工艺参数的调整、生产过程与监视、关键设备的监控及生产协调等进行全面分析，提出基于以生产质量、优化生产排产为核心、实时动态调度的生产管理、技术管理模式;改善对物料、设备、资金、人力、技术信息等资源的管理水平和使用效率，合理地安排生产，充分挖掘企业潜力，提高企业竞争力。
第四篇：中小企业实施ERP系统的现状及对策研究
摘 要：ERP是信息技术与先进管理思想相结合的产物，实施企业管理系统化，先进的管理思想，高效的管理效率，促使企业的管理制度化、规范化、科学化，从而提高工作效率、加快资金周转速度，最终提升企业在市场当中的地位。该文通过对企业ERP系统开发设计深入研究，找出企业实施ERP方面存在的问题，提出相应的策略。
关键词：中小企业 管理 ERP 开发
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2016)12(a)-0116-02
企业都有自己的寿命，在企业的发展过程中，企业内部的管理往往不能使企业健康地发展下去。所以如何实施标准化的管理，改善经营效率成为亟待解决的问题。没有一个合适的管理信息系统，在这个竞争日益激烈的时代很难发展。
结合现代的管理科学与信息技术，创建一个新的管理工具，这是ERP系统的起源。它不仅可以提高企业综合的服务管理能力，还可以提高企业竞争力，将企业优势发挥到最大。
1 企业ERP系统的实施
1.1 总体需求调查
总体需求调查的目标主要是让ERP软件实施商客观全面地了解企业当前的业务情况，并且对企业开展ERP系统培训，让员工熟悉ERP，并让企业充分明确ERP系统的工作机制和是如何为企业解决业务问题的。随后实施商要对企业各个业务部门进行调研，以了解各个部门的业务状况与流程，然后撰写业务现状报告。
1.2 解决方案设计
以企业业务现状为基础对业务流程实施重组，并且指明系统的修正方法，随后对系统开展模拟测试。
1.3 模块实施上线
模块实施上线是企业ERP的实施阶段，也是至关重要的阶段，前期的各种准备工作都是为了ERP系统的顺利实施。首先要在大体方向不变的情况下分模块，然后进行产品环境初始化、业务数据转换、培训企业员工，使新系统安全健康地运转起来。
1.4 系统并行运行
ERP上线后，为了熟悉新系统和检验新系统的正确性与实用性，也是为了在这段时间里企业的正常运转不受影响，往往需要继续运行老系统。等ERP走上正轨以后，老系统就可以正式下岗了。
2 企业ERP应用现状
ERP软件并不是简简单单的系统软件，中小企业往往需要进行本地化修改才可以投入使用。不仅如此，外国对于ERP的应用已经达到了炉火纯青的地步，远不是我们可以相提并论的。虽然有近千家企业购买了第二代企业资源计划ERP软件，但事实上失败的比例却极高，实施成功的企业大多也只是停留在应用的初级阶段，无奈的是成功案例多为外企。综上所述，大多中小型企业开展企业资源计划不但无用，而且还要赔进去一笔不菲的资金。
2.1 企业投资ERP具有盲目性
很多企业察觉到ERP的重要性，但认识却不够深刻，想当然的将ERP定义成系统软件，买回来就可以用，忽略了ERP的核心是管理，只关注某个功能的运用而缺乏需求分析与可行性分析，结果反而适得其反。
2.2 资金短缺，ERP系统投入资金有限
中小企业筹资难是世界性难题，很难拿出足够的资金，投入实施ERP就不足为奇了。的确ERP是一个大型的、精密的砸钱项目，而且稍有不慎就血本无归。
2.3 缺乏有关方面人才
ERP是软件与管理的结合，这就要求企业拥有既精通电脑的IT精英，又通晓企业管理模式的高端人才。这些人才对企业实施ERP后系统的管理与维护乃至二次开发都起到巨大的作用。而企业高层往往认为懂计算机就能把ERP系统建立起来，缺乏对专业人士的培训，最终导致信息化进程失败。
2.4 ERP实施周期过长
软硬件的定制与安装，机房的建设，甚至是管理理念、工作习惯与方式等方面的改变，导致其相对于其他信息系统而言拥有较长的周期。而企业规模的大小、领导高层的重视程度、资金投入量、实施人员素质等都影响着项目周期。
2.5 对ERP的期望值过大
ERP系统实施后往往很难立竿见影，如果一切业务问题都可以依靠ERP来解决，企业还需要人才干什么呢?说到底ERP也只是一个管理系统而已，只是一个工具，关键还是要看企业怎么去用。
2.6 系统选型困难
ERP系统选择困难反映在两个领域，其中之一是找到与企业契合度高的ERP软件和开发商，这不是一件容易的事。国外的ERP产品是昂贵的，这和外国企业的各种背景条件完全不同于国内企业有关，导致二次开发势在必行，这让高昂的费用又上了一个台阶，中小企业本就资金短缺，愿意负担高昂费用实施ERP系统的更是少之又少。国内的ERP发展较迟，没有形成科学体系。其二是企业开展ERP后发现和预想的目的不一样，很多功能不适合自身，效果不尽人意，成效甚微。
3 企业ERP应用策略
3.1 ERP项目实施的目标
中小企业顺利开展ERP，使ERP为企业所用，并提高管理效率，首先要摆正认知，充分认识ERP，并且明确企业哪些方面需要使用ERP，是否必须使用ERP以及使用ERP以后的一系列影响。企业在开展ERP前，一定要有目标。首先企业要做好打长期仗的准备，开展ERP不但要花大钱，实施范围广与实施周期长也是企业必须要考虑的问题。根据以往的经验，周期通常为2年，如此长的实施周期要是没有一个计划，结果可想而知。企业只有在明确了实施ERP的目标后，才能根据目标分阶段，有组织地制定实施计划。而一个好的实施计划是企业成功实施ERP项目的基石。
3.2 ERP应用人才的培养
企业往往因为对ERP了解不充分或者想要节省培训资金，让IT人员或者是让各业务部门去操作ERP，这将降低企业开展ERP的效果。ERP是专业的企业管理软件，自然要有专门的人才去使用才能发挥最佳效果。目前市场上IT精英很多，管理人才也不在少数，但精通管理和IT的人却不多。他们会选择大企业发展，能来中小企业的少之又少，加之中小企业招聘门槛低，员工的素质自然也不会很高，使得中小企?I的人才资源十分有限。解决的办法只有企业培养人才，这样培养出来的人才不但和企业购置的ERP系统契合度高，而且对以后的二次开发乃至系统的维护都有莫大的帮助。
3.3 重视二次开发管理
企业开展ERP的最终想法还是要为企业服务的，无论ERP系统有多先进，不适合本企业就坚决不能要。所以在最初挑软件时，就要选择最适合的，与企业契合度最高的软件。所以对ERP系统实行二次开发要做好心理准备，二次开发不但工作量巨大，而且技术还要高，不是什么企业都能轻易尝试的。从原则上讲是要尽量避免二次开发的，但实际情况是企业为了达到最理想的效果，多多少少都会对它实行二次开发，选择与企业契合度高的ERP软件的原因就在这里。
3.4 企业高层的重视
高层重视ERP，加大对ERP系统的资金投入量，最后因资金不足使之流产是很让人同情的。筹资难不是借口，哪家中小企业筹资不难?既然选择了实施ERP项目就要做好花钱的准备。还要对ERP做由里到外的解读。ERP系统是一个整体，利用好了整体效益才能展现出ERP的优势，否则和没开展有什么区别?更要杜绝盲目投资，要购置和企业契合度高的系统，重视ERP选型。高层的重视可以大大增加成功率。
参考文献
[1] 芦国英，赵春秀.中小企业实施ERP系统的现状及对策研究[J].经济论坛，2014(1)：132-134.
[2] 夏凡.中小企业ERP实施的现状和解决方法[J].经济研究导刊，2014(32)：18-20.
[3] 包根梅.中小企业ERP应用现状分析[J].开发研究，2011，153(2)：147-149.
[4] 吴兆明.苏州中小企业ERP应用现状及对策分析[J].科技管理研究，2011，31(5)：93-97.
第五篇：介绍什么是杭州企业ERP系统,杭州企业ERP系统主生产计划,ERP企业管理系统的含义,最有用的ERP企业管理系统
介绍杭州企业ERP系统主生产计划的编制
来自：杭州集控
ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。
一、ERP计划层次概述
企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等;主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划;物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。
二、主生产计划的重要性
主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。
一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用;另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。
三、主生产计划的编制方法
进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料;订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料;而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。
(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量
如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量
计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量) 需求时区：毛需求=订单量
因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。
(二)计划接收量：是指正在执行的订单量
在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。
(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量
毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量) 若计算值≤O，则无净需求;若计算值>0，净需求=计算值。
(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量
计划产出量=N×批量
满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量
说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。
(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。
说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。
预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。
在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段;如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。
四、结束语
合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。
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