VMI电子制造业库存管理论文
今天小编为大家推荐《VMI电子制造业库存管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。如果说终端市场会对整个供应链产生重大影响，那么电子制造业的供应链管理就是其中的一个典型，来自下游的波动通过长鞭效应对制造商的供应链管理提出了挑战。终端用户的需求正在引导着整个供应链的变化，因此这些企业不得不开始重新审视自己的库存管理模式。
VMI电子制造业库存管理论文 篇1：
VMI模式下信息共享对违约风险的防范和控制
摘要：供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）是21世纪前沿的供应链管理模式，VMI对供应链的新形式供应的形成和发展都产生了影响。但由于我国信息化起步晚，使得很多企业在实施VMI模式时仍存在不同程度的风险。为了实现对VMI违约风险防范和控制的有效性，供应链上的各个企业越来越注重供应链成员之间的协调关系，而这就需要以供应链上各个节点的成员企业进行高质量的信息传递和及时完整的信息共享为基础来建立和完善整个VMI系统。研究供应商实施VMI的过程中所面临的违约风险，重点分析VMI模式下信息共享对违约风险防范控制作用，可有效地实现信息共享以降低VMI模式下的违约风险。
关键词：VMI； 违约风险；信息共享；风险防范控制
一、VMI系统的基本内涵
VMI（Vender Managed Inventory）即供应商管理库存，核心思想是采购商依据采购放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即有供应商依据采购商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替采购商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。［1］主要运作方式是在靠近需方的附近设立仓库（由使用物料的需方提供或租用），所有库存由供方管理，需方只是在需用时才到仓库提货，可以在提货时付款，也可以在所用物料装配在产品上并经过下线检验合格后付款。［7］
管理专家说，“库存是万恶之首”。库存占用了大量的资金流动，影响企业的资金运转效率。众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的，提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。如图1所示。
（服务水准为90%就是指脱销的概率为10%）早在20世纪80年代末，沃尔玛（WalMart）和宝洁（P&G）就已经实施VMI。关于VMI的定义，国外有学者认为:VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，它对双方来说是最低的成本优化产品的策略，在一个相互同意的目标框架下游供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以生产一种连续改进的环境。［2］VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，降低供应商与下游企业因市场变化带来的不必要的库存。
VMI运作模式是现代供应链管理的创新，它广泛应用于重复性生产类型的制造业和第三产业，为整个供应链带来巨大的收益。
二、供应链上的成员企业在VMI系
统中的风险分析 在实施VMI系统的供应链的成员企业中，各个企业负责人对风险的偏好程度（冒险型，中立型，保守型）是不同的。下游企业将库存管理业务外包使得风险分散，而上游企业因为要控制和负责下游企业的库存进而风险程度增加。就此我们分别介绍上下游企业的相关风险：
（一）上游供应商风险
对于供应链上游的供应商企业来说，供应管理的模式从传统的供应链管理改变到VMI模式，使得货物的库存成本和物流成本完全由自身负责，就增加了供应商的备货成本，也增加了因预测不准确、不及时而造成的库存积压的成本和风险。较比传统的供应链管理方式，VMI模式实际上是对传统库存控制策略进行了大逆转的一种管理方式，供应链上的企业采购件的库存都交由上游管理，这无疑大大增加了上游供应商的经营风险。但整体供应链的总的库存成本降低，这也是实施VMI模式的优点。但VMI模式下，货物的库存费用、物流费用和货物的意外损失不由下游企业或用户承担，而由上游供应商企业承担，并且供应商的库存所有权不再是由供应商自己控制，很难确定所有权的转移时间及责任范围等。同时，资金流问题、付款条款的拟订，包括付款方式的问题也常常困扰着供应商。在国内，经常拖欠贷款、三角债问题严重，从而使供应商在实施VMI策略的时候资金流得不到顺畅的流动，增加了其运作的风险和成本。［3］另外，在实施VMI模式中没有办法明确地规定和划分库存中货物所有权，所以对于库存安全的问题，供应商的库存货物所有权转移没有明确划分，退货的条款制定包括退货提前期、退货的运费支付等都增加了供应商的经营风险和资金风险；在VMI的供应链模式中，供应商无法及时准确地了解和获得存货品种和补充计划，开始包含哪些存货品种，何时增加新产品等信息；VMI中的框架协议虽然是双方协定，但采购企业处于买方市场的优势地位，决策过程中缺乏足够的协商，经常造成失误。
（二）供应链下游企业风险
VMI模式中供应链的下游企业面临的风险主要是来自企业内部、上游企业和一些其他的不确定因素。
由于供应链中的各企业信息共享程度不够导致信息的不对称，下游企业不能准确及时地了解到上游企业的全部库存管理内容，只能依靠预测和以往经验来判断上游企业的库存管理。上游企业的行动可能会使下游企业的利益受到损失，这就存在着上游企业的道德风险问题。
另外，下游企业有被上游企业套牢的风险。在VMI模式中，下游企业将本企业的库存管理长期托付给单一的上游企业来管理控制，会导致上游企业没有竞争性存在，上游企业就可能利用一些不确定的因素来降低库存的管理水平使库存的管理成本降低，这就会使得下游企业的收益受到损失。
最后，由于上游企业从自身效用最大化出发，利用下游企业对其管理和投入水平的不了解，可能对下游企业传递虚假信息，掩饰自己的库存问题，或者夸大自己的行为给下游企业带来效益，使下游企业利益受到损害。同时，随着工作的不断深入，参与库存管理外包活动的信息量会不断增加，外生的不确定因素也瞬息万变。
因此，有以上的种种因素，下游企业应当对上游企业进行监督，也就必然要采用一些手段获取上游企业的有关行为信息，以确定其对下游企业的效用已经产生或将要产生的影响。
三、信息共享对违约风险的作用
具体来说，信息共享主要包括：企业综合的信息，如企业信誉、企业业绩、企业产品的质量、企业生产能力、企业的环境和发展潜力。产品的信息，如产品结构、原材料、中间产品等。生产信息，如生产提前期、生产能力等。进销存的基本信息，如库存信息、订单状态信息、计划信息、销售信息和预测信息、终端客户需求信息及历史信息、货物的物流信息。
VMI模式较传统供应链管理模式而言，主要是基于供应链上各个成员企业间的信息共享，尽快地满足市场需求变化以及尽可能地降低库存，消除“牛鞭效用”。在VMI模式中供应链中的各个成员企业对信息进行最大程度的共享，这样可以提升合作伙伴之间合作的协调性和运行效率，也提高了整个VMI模式下供应链对市场需求的反应速度，能及时地适应市场，调整市场战略，降低供应链的总成本，达到实施VMI模式的最终目的，使得供应链上的企业获得最大利润并使得客户得到优化的服务。［4］
在生产运营方面，信息共享是规避生产运营风险的有效措施之一。由于终端用户的消费水平、知识水平越来越高和激烈的市场竞争所带来的产品多样性以及产品的划分越来越细，终端用户对产品的期望越来越高，要求越来越苛刻，并具有很高程度的不确定性，这就要求供应链上的企业要更快速地响应市场需求，满足终端用户。企业的生产计划是在按照对未来的需求预测和已经收到的生产订单的基础上制定的，在信息不对称的情况下，各个企业根据自己的需求预测方法和最终用户的需求波动进行生产决策，降低了自身的库存。但是由于各个企业间的不同预测方法以及没有统一的中心来对整个供应链的需求进行生产分配，就会出现各个企业不同程度的生产计划不准确。需求的不确定性以及没有完全准确的预测模型放大了企业生产运营风险。
再有，在实际的生产运营中，物流状态不能及时地体现在生产计划中，并且企业的生产计划和实际的生产过程进度基本上是不一致的，如果供应链中的上游企业在生产运营中出现问题，例如瓶颈工序因设备原因导致无法正常运作，这就相当于整个企业的生产进度怠慢了相应工时，就会造成下游企业的生产计划不能按期完成并交货，更有可能引起缺货，使得整个供应链产生连锁反应。企业的信息风险在信息不对称的情况下被更大程度的放大。
通过实现信息充分共享，供应链上的各个成员企业就可以及时了解合作伙伴在运营上的准确信息，包括企业信誉、企业业绩、企业产品的质量、企业生产能力、企业的环境和发展潜力。这就可以对供应链上的各个企业进行考核，进而正确选择VMI的合作伙伴，及时掌握合作伙伴的经营情况，尽早规避防范违约风险，保证VMI系统的稳定运行。
在信息技术实现信息共享的基础上，供应链上的成员企业就可以根据各个成员之间的生产和运营情况，及时地共享生产计划和实时的生产进度信息，就能对自身企业的生产计划进行控制和改善。这样市场的最新需求信息会及时地反映给上游企业，上游企业可根据下游企业的生产进度和生产能力来自主安排企业自身生产和资源的调配，能为下游企业及时提供所需物资。下游企业可以通过信息技术及时掌握上游企业的库存状况和生产进度，以便适当调整生产进度，降低不必要的库存，还可以进一步督促上游企业进行生产供应所需货物。实施信息技术达到信息共享可以使VMI系统中的上下游企业及时掌握相关企业的生产经验状况，比如可以对账款进行跟踪，减小赊销风险。并且，可以对整个VMI系统中的各个节点进行紧密衔接，减少信息不对称以及信息传递不及时、信息传输错误等现象，从源头上消除“牛鞭”效应，达到提高VMI系统整体效益和整个系统的竞争力。
最后，实施信息技术达到信息共享，可以实现VMI系统中企业的信任度，有利于形成长期合作关系，有效地规范了企业间违约风险的发生，使VMI系统的效率大大提升。
四、信息共享防范和控制违约风险
要实现信息共享并且防范违约风险就要实现以下几个方面：
第一，要实现企业的管理信息系统，也就是企业信息化。企业信息化，是运用计算机网络技术等现代信息技术来整合企业现有的各个业务的过程。其实质是通过网络信息系统来对企业各部门数据进行输入整合，得出新的企业信息，可以提供给公司各个层次的员工查看和了解企业中的相关业务动态，以便做出有利的灵活的决策，使企业的资源合理配置，能更适应市场的变化，使企业具有竞争力，谋求企业的最大经济效益。［5］
第二，实施企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning）。ERP是一种企业内部所有业务部门之间以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供应链管理的工具、技术和应用系统。ERP在MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning,制造资源计划）的基础上拓展了管理的范围，管理内容不仅仅是本身企业的内部资源和信息的管理，还包括了和企业相关的供应链信息，如客户信息，供应商信息等内容。它是一种基于企业供应链的管理思想。它强调完整的供应链管理，通过实施ERP可实现企业的信息化管理，能更全面地提升企业管理绩效与企业的核心竞争能力。［6］
第三，要对信息安全实施保护。VMI系统是由许多独立的企业由于密切的业务关系而组成的联盟系统，所以保证及时准确的信息通讯系统是确保VMI正常运行的必要条件。企业间可建立专有的局域网，这样可以在很大程度上避免数据泄漏风险，但是局域网的建设和维护成本高，不是所有的VMI系统中成员企业都能承受的。另一种是以Internet为企业间通讯的平台，它相对成本低，但是安全系数也低，不能做到规避风险。针对对信息安全的特殊要求，目前大多数企业间建立虚拟专用网（VPN），它可以提供给VMI系统中的企业一条安全传输数据的通道，并且可以节省成本，进而给VMI系统中的各企业创造了更高的效益和更大的优势。
第四，VMI系统中的企业间进行股权控制。对于VMI系统中有上市的合作伙伴，可以通过掌握其股权进而成为股东的方式来监督和管理上下游企业的业务经营活动，并且可以参与企业的重大决策等，能更及时准确了解合作伙伴的管理信息，从而更有效地实现信息共享。
五、结语
VMI是目前供应链管理中有效的库存策略，尽管在许多层面存在不同程度的风险，但是VMI策略实践的发展仍是朝着一个水平更高的合作性策略决定和执行阶段迈进。本文从信息共享的角度分析了VMI系统中企业所面临的违约风险。从长远来看，VMI系统中的各个成员企业间进行信息共享对防范违约风险有很大作用，并且实施信息共享的多个有效途径可以做到规避和控制违约风险。本文对如何防范和控制VMI中违约风险的信息共享的有效途径给了进一步的研究和分析，以期推动该领域的发展。
参考文献：
［1］Achabal，D．D．，Mcintyre，S．H．，Smith,S．A．，et al．Decision Support System for Vendor Managed Inventory［J］.Journal of Retailing，2000，76(4)：430-454．
［2］韩东东，施国洪，马汉武.供应链管理中的风险防范［J］.工业工程，2002,（5）：37-41.
［3］Marguerite Rigoglioso．Taking The Risk Out Of Supply Chains［J］．Business credit，2005，(6)：69.
［4］邹辉霞.高新艳基于突变理论的供应链突发信用风险模型［J］.技术经济,2009,(8):115-118.
［5］沙威.基于信息共享的供应链违约风险的防范与控制物流技术［J］.期刊名称，2007，（12）：74-76.
［6］陈启申.ERP—从内部集成起步［M］.北京：电子工业出版社，2005.
作者：马斌 宋以楠
VMI电子制造业库存管理论文 篇2：
协作环境下的电子制造业库存管理
如果说终端市场会对整个供应链产生重大影响，那么电子制造业的供应链管理就是其中的一个典型，来自下游的波动通过长鞭效应对制造商的供应链管理提出了挑战。终端用户的需求正在引导着整个供应链的变化，因此这些企业不得不开始重新审视自己的库存管理模式。
电子制造业库存管理的特点——矛盾的统一体
电子制造业的库存管理与其它制造业的库存管理之间存在显著区别：
1、电子制造业的库存管理越来越趋向需求引导模式。
随着电子产品本身具有越来越明显的快速消费特点，在竞争加剧的市场环境下，终端市场对整个供应链影响就愈加明显。其库存压力开始从在供应链的各个环节凸显，而制造商则在其中扮演了“需求一供应”缓冲的角色。因此，制造商的库存管理一方面需要考虑需求；另一方面还需要考虑如何在供应能力之间做平衡。
2、电子产品的库管理存在单价高、SKU复杂等特点。
电子产品的单品价值高，且种类众多，因此导致SKU非常复杂。制造商在做产品设计的同时需要考虑到库存管理的难点。一方面，制造商要满足用户多样化的需求，就必须设计更加多样化的产品，必然涉及到SKU更加复杂的多品种、小批量库存；另一方面，要在满足多样化需求的同时，实现经济效应，那么复杂的库存结构则是严峻的挑战。同时，多样化的物料或零配件库存也带来了众多的供应商，对企业管理供应商的能力提出挑战。
3、电子产品的供应链与其他产品的供应链之间存在交叉。
越来越多的产品开始配置电子设备，电子产品的供应链开始与其它供应链之间交叉。因此电子产品制造商不得不同时面对来自多个市场波动的挑战，也必须同时面对多类产品的库存管理。
综上所述，我们可以发现，电子制造业的库存管理是矛盾的统一体，一方面需要以用户需求为导向，另一方面则需要保护己方的经济利益。
解析电子制造业库存管理的最佳实践——通向协作之路
面对这种矛盾的运营环境，电子制造商并没有放弃努力，它们开始积极寻求更为有效的库存管理方法，并不断优化自己的运营模式。我们将这样的一些实践总结成一套体系：电子制造业库存管理的最佳实践。这套体系存在一个最显著的特点——供应链协作。
电子产品制造的产业分工越来越细，从设计、制造、交付到售后，都已经被专业的供应链成员各自承担起来，但这样的分工方式却不得不面对市场的多变性。制造商的库存水平、价值等已经是由整个供应链决定。因此，这就对各个成员企业之间的协作提出了更高要求，只有紧密的协作才能帮助这些企业有效地抵御风险。
以戴尔(DELL)为例，其被广泛模仿的VMI(Vendor Managed Inventory,供应商管理库存)模式就是供应链协作的典型代表。一方面，DELL对个人用户的销售能够实现全款预收；另一方面，其又能够通过VMI模式在保障ATO(Assemble T0 Order，按订单装配)生产的前提下实现“领料后才记为自有资产”，实现对供应商的应付账期。在此模式下，DELL不仅能够就近拿到需要的物料和零配件(伯灵顿作为第三方物流服务商负责对DELL的集配货)，同时通过让供应商分担库存压力，DELL的现金流表现也能够得到更好的改善。事实上，库存在DELL的眼里不仅仅意味着要为实物管理支出费用，也意味着对流动资金的占用，VMI模式能够帮助其全面改善资金使用状况。同样，联想、松下、NOKIA等电子制造商也都在积极尝试使用VMI模式。
但VMI模式仅仅是以协作管理库存中的一种，JMI(Joint Managed Inventory，联合管理库存)、JIT(Just-in-time，准时制)采购、CPFR(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，协同计划、预测和补货)等运营模式也都体现出了库存管理对供应链协作的依赖性。这些模式充分体现了流程外包、信息共享、协作互信的特点。
对于电子制造业而言，实现协作管理库存却有其自身的实现难度。正如我们所见到的，采用VMI模式多是整机生产企业，因此并不是所有企业都适合采用协作模式。如下限制性条件，是希望采用协作模式的企业必须考虑的：
1、有充分的议价权，能够让供应商团结在己方周围，与己方实现充分合作；
2、使用开放的信息系统和流程设计，使上下游企业业务流程能够相互渗透；
3、专业的第三方物流服务商，专业的物流服务商能够在连接上下游企业的流程中扮演重要角色；
4、供应商离己方的地理距离较近，供应商若离己方太远，则很难实现对库存的及时补充。
事实上，除了在从“采购一生产”的供应链段落上需要强化协作外，电子制造企业也面临着降低“分销段”中成品库存的巨大压力。虽然这些大型制造商已经能够较好地管理材料库存，但他们却遭遇到来自成品库存的巨大挑战。以联想为例，其从生产到分销的运营模式根据市场和客户的不同分为两种：一是推动模式，二是拉动模式。在推动模式下，联想需要根据市场预测大量生产PC成品机，并将它们推入到渠道当中。虽然，其与DELL的直销方式相比能够更贴近个人客户，提高客户购买体验，并获得压货收入。但其也不得不面对成品滞销的风险，以及“新品”和“旧品”之间相互逼迫降价的成本，这些无形中都增加了联想渠道中的库存压力。对于联想而言，采用推动模式必然需要和渠道一起协作预测市场变化，以求获得更具柔性的运作效果。同时，随着电子消费品的大量增加，电子制造商们还必须面对备件库存管理的挑战。随着召回机制的完善和用户对售后服务要求的提高，备件库存的管理水平将直接影响用户的消费和使用体验。由于备件需求在各地理意义市场的分散和随机性，给管理带来了很大难度，但如果能够团结渠道和服务商，那么随着协作程度的加深，其不确定性虽然不能被消灭，但毕竟可以对服务水平进行有效提升。
综合来看，以PC和手机产品为代表，电子制造业实际上早已进入了协作时代，其库存管理已经不再是一家企业的工作，大家意识到只有在整个供应链上实现对各类库存的有效控制，全行业的利润才能得到保障。
作者：屈 攀
VMI电子制造业库存管理论文 篇3：
“Ｗｈｏｓｅ ｗｈｅｒｅ Ｈｏｗ”下的库存控制设计
从宝洁公司的“供应商管理库存”系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。（重点）
传统的库存控制更趋于一体化。企业的库存被保存在自有经营或生产场所内，并控制存货的出入库。库存所有权、存货地点、以及库存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技术(IT)和供应链管理(SCM)概念和应用成熟，这种“三位一体”的管理模式已经被形形色色的契约合同所代替。从宝洁公司的“供应商管理库存”(VMI)系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存货的所有权、存货地点、如何控制补货。以此帮助供应链管理者在设计和实施库存控制系统时，根据实际情况选择不同的设计方案，最终达到优化整个供应链效率的目的。
库存的所有权
通常，工厂为了保证生产计划的顺利执行，以及应对生产波动和生产计划的不确定，都要在工厂仓库内存放一批原材料和零部件。这批库存的所有权归属，就构成了库存设计的第一道难题。传统上，采购方拥有库存的所有权，并决定补货的时间和数量。当然现今，这已经不是库存所有权的唯一表态。
“寄销库存”这种方式在零售业中很常见，它的库存所有权归属于供应商。通常，采购方与供应商签订采购合同后，采购方以赊销的方式购入货物，但供应商仍享有仓库或者配送中心库存的所有权，采购方按销售数量向供应商付款，并实现零售部门的“零库存”。
这种模式下补货决定权可以是零售商也可以是供应商。全球最大的零售商沃尔玛和宝洁公司之间就是采取这种“寄销库存”模式。双方通过“供应商管理库存”(VMI)和“连续库存补充计划”(CRP)的互相协作，事先签订发货权归属的合作协议，即称为“寄销的供应商管理库存(VMI)。”
“寄销库存”除了能实现采购方“零库存”外，最大的优势就在于削弱了“牛鞭效应”的影响。通过寄销模式，需求末端的需求信息对供应商实现了可视化。
前置或反向库存。
在时尚产业中，对市场需求的不稳定能做出迅速而准确的反应是成功的关键。为了响应市场变化，服装制造商必须根据不同的季节和潮流变化选择适宜的服装布料，这对于服装制造商至关重要的。但是作为布料提供商往往不愿意承担市场变化带来的额外库存风险。为了解决这一矛盾，服装制造商想出了购买额外库存，即供应商库存，也就是“库存所有权前置”。
这就是为什么世界知名服装品牌Li和Fung能紧跟潮流，成功的缩短从客户订货到交货时间，将时尚产品迅速的交到客户手中的秘诀。同样的，在高科技产业中，光盘驱动器制造厂商拥有“芯片银行”（储存加工好的芯片等待装配到半导体设备上）在其芯片供应商的加工厂内，借此在短时间内获得所需的芯片。目前这种库存模式在半导体生产制造业中已经越来越受欢迎。
“库存前置”也被称为“逆向库存，”如同一面镜子，库存所有权在采购方，而存货地点是在供应商一端。
第三方库存所有者。
在决定库存所有权时，谈判能力是其中一个主要因素。大型原始设备制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的谈判地位，可以要求转移库存所有权，特别是当供应商是中小型企业。但是这也造成一个问题，即供应商“风险分散的失效。”在采购方的仓库，如果一个中小型供应商要融资采购方库存，会引起其更高的财务成本，这必将不利于整个供应链的效率。
为了解决这一问题，在几年前美国硅谷银行开展了一项名为“存货融资”的服务，银行从供应商购入存货。这一服务仅仅需要通过网络办理，存货只经过所有权变更而实物并不发生转移。当然，对于供应商融资成本也是较低的。一经银行取得存货的所有权，供应商即获得融资，而购买者则需要从银行那购买存货。
尽管目前硅谷的这项服务由于法律禁止银行拥有存货而遭到搁浅，但是随后其他融资机构或者物流服务提供商却看到了这一市场纷纷进入，例如通用电气(GE)和DHL。图1展示了标准的“存货融资”流程。
库存所有权对供应商来说，并不是一件“只有成本没有回报”的事情。
供应商拥有存货，对供应商一个主要的好处就是库存的可视化。在“供应商管理仓库”中，采购者每天取货，或者在某些情况下，一天取几次货。取货信息对于供应商来说也是可视的。在“供应商管理仓库”的大多数采购方不必在生产线上留有太多的存货，取货就代表了生产线运转的水平。因此，直接的库存所有权就转变成对客户生产/经销的知晓，避免了“牛鞭效应”。
尽管很少发生，但拥有一定比例库存的对供应链下游的零售商也有好处。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存货周转为55次，这就意味着货物每周周转一次。如果以5周为一次结账期，那么零售商就可以在每次结账前保有四周的现金自有期。
存货的地点
“where”即存货地点，是在采购方一端、供应商一端、抑或是在其他第三方。通常，供应商和采购方在各自生产或经营场所拥有库存。而在“供应商管理仓库”的情况下，两种方式被集中在一点上。
采购方库存。
这种方式中供应商将库存保留在采购方一端。这样做的好处很多。首先在制造企业中，由于存货都在同一地点，订货到交货进生产线生产的时间缩短了。其次，库存由采购方控制下，所以货物被转移或用于其他用途的风险减少了，这一点在零部件供应不足时至关重要。同时，库存可视化使得存货账和库存审核变的更便利。
采购方内的“供应商管理仓库”。
当“供应商管理仓库”位于或者靠近采购方，“供应商管理仓库”的特点包括:服务多家供应商;库存所有权归供应商;它由第三方物流(3PL)服务提供管理运作，并且以企业内部信息系统管理，信息在各合作伙伴中共享。
就“供应商管理仓库”本身来说，戴尔和苹果可以说是其应用的先驱者。这种模式在电子、汽车和零售业中大量应用。 “供应商管理仓库”可以位于购买方一端、供应商一端、或者在第三方。图2就展示了这种模式是如何运作的。
第三方“供应商管理仓库”。
有一些“供应商管理仓库”位于第三方一端;它既不属于或者说不直接受控于采购方，但通常距离加工工厂不足30分钟。
“供应商管理仓库”不在采购方端，很明显意味着库存的所有权属于供应商。不同于“寄销存货”采购方必须负责保险、结账、仓储、甚至库存维护等责任，供应商把存货搬出了采购方一端，库存的相关责任和利益就完全转移到供应商手里。
在某些情况下，“供应商管理仓库”可能不止服务一家采购方。这就使得供应商能够部分减轻自有库存带来的风险。
此外，一些“供应商管理仓库”直接是作为采购方的“保税仓库。”这就意味着，如果零部件来此海外，购买方不必马上支付货物的关税和进口税，当货物转移到生产工厂时才需要缴纳关税和进口税。而传统上，如果存货是位于生产端，那么关税和出口税就必须在入关时缴纳。
如何决定发货
库存控制，即由谁引发和决定补货数量的一个问题，同样也可以由库存所有权和存货地点来得到简化。在“寄销库存”和“供应商管理仓库”的例子中，购买方或者供应商都可以决定及控制补货。
“寄销库存”的激励机制。
首先，不论是谁决定补货都需要负责由此带来的后果，因此应当争取库存的所有权就显得很自然。然而，“寄销
库存”中既然采购方是补货的决定者，为何供应商要拥有库存所有权？
这样的安排源于激发整个供应链的活力。由于“寄销库存”中采购方不必承担库存成本，结果是采购方在获取存货时变的相对“大方”，反过来对供应商来说订单需求则是增加了。如果采购方要承担整个库存成本，可想而知它们会尽量削减库存，这样一来供应链的最优化就是局部的。
VMI的好处。
“供应商管理库存”提供了另外一种不同的补货权分配方式。VMI规定补货是由供应商决定的。“供应商管理库存”的主要好处是，不论是否采取“寄销”，都有效的避免了“牛鞭效应。”
供应商为了优化运输成本，同样需要决定最好的运输计划。例如，两个采购方在几乎同一时间下发订单，供应商可以用同一辆卡车满载货物。随后，如果在“供应商管理库存”系统下应用“寄销库存”，卡车就可以把一家零售商过剩的货物转送到其他零售商。这种运货方式更集中的、更自由的平衡了零售商之间的库存。
从VMI到“联合库存管理”(JMI)。
当采购方拥有库存时，供应商是如何做出补货决策的呢？这里有许多“非寄销VMI”的例子，供应商决定补货但是采购方拥有库存所有权。美国通用汽车名下的“土星”品牌就是一个很好的案例。汽车制造商控制了向“土星”汽车零售商补充配件的权利，但是一旦零部件抵达零售商端，零售商就获得了货物的所有权。然而零售商拥有存货，但不被允许享有决定补货的权利，这就是我们称之为“联合库存管理”。
在“联合库存管理”中，“土星”创造了被称为“退货保护”的机制。即使零售商拥有零配件库存，“土星”也愿意在九个月内将没有销售出的零配件库存撤回。此外这种方式同样也使“土星”能将零部件在不同零售商之间转运，以次解决某些零售商缺货的问题。
VMI的激励问题。
当库存控制权和所有权被分离时，人们自然会关注这样的问题:如果供应商控制的库存归采购方所有，那么购买方如何防止供应商的“信用风险”行为呢？回顾2001年思科库存赊销的案例。思科已经将其大多数的产品外包给电子产品制造商(EMS)。面对互联网的爆炸性增长，思科选择提早购买和前置匮乏零部件库存在电子产品制造商(EMS)端的方式。此后，思科甚至允许电子产品制造商(EMS)代为采购零配件并仓储在电子产品制造商自有的仓库内。这事实上造成了存货地点和库存控制权的分离。
为了比竞争对手获得更多的思科订单，电子产品制造商(EMS)开始大肆购买零部件。匮乏资源的总订单不久变为两倍和三倍于实际需求。当网络泡沫破裂，这些库存的所有者，思科不得不支付制造商的损失和取消超出的22.5亿库存。
从这一经验，思科开始扩展其“e-Hub”内部信息系统的控制范围和深度，做到可以实时监控库存信息、供应商生产能力等。
此外需要注意的是，“寄销VMI”会造成供应商和采购方的动机错位。考虑一个零售商销售存在竞争的两个供应商的产品A和B。如果A运行在“寄销型VMI”而B运行在“非寄销VMI，”零售商将设法首先卖掉B产品，例如更好的产品展示，以较少“非寄销VMI”引发的额外库存成本。
作者：宁 潇