房地产企业工程管理模式论文
1. 房地产工程与现代项目管理
建筑工程的系统工程是非常复杂的。有效地管理项目的成本、进度和质量, 有效地控制了房地产项目的组织、过程、管理和协调。其核心是工程建设、设计、规划、营销、售后服务与协调合作。房地产建设项目管理的全过程是控制项目的内容, 质量和期限, 并且控制目标成本。无论房地产建设项目是否成功, 关键在于我们是否能抓住这三个关键目标。
2. 现代项目管理介绍
现代项目管理系统是一种管理活动, 它利用各种知识和工具来满足项目人员的期望。近年来, 这是一个新的管理领域。现代项目管理包括两部分:理论和方法。现代的项目管理与从前的有很大的不同。现代项目管理是现代社会活动的综合管理, 它不仅可以用于传统工程项目, 而且也可以应用于各种非工程项目管理。现代项目管理的重要理论和操作方法, 总结了各种项目管理要求的总则, 它适用性非常强。
2.1 常规多项目管理模式
常规的多项目管理模式本身就是存在很多问题的。以工程部管理下的项目组模式为例, 项目组管理的具体范围比较小, 非常容易造成二线部门的服务有所不足, 进而造成的结果是工期延迟以及费用的索赔。在房地产项目建设中, 很多建设周期延迟现象以及成本失控的问题都是源于这种管理模式的弊端。
这基于这种常规多项目管理模式上的弊端, 公司本身很难有强大的竞争力。项目公司管理模式不仅要内部的制度健全, 具有自己的话语权, 我们也应该对自己的利润和损失负责, 从最终决策的角度来看, 非常容易产生与上级控制的矛盾。多个部门的重复设置容易造成资源的浪费, 更加严重的是, 信息资源无法共享。以组织结构为例;项目公司的管理实质上就是单一的管理模式, 其影响效果不大。
2.2 大型项目部门管理体系
大型项目部门管理体系由于它的本身架构的问题, 主要是工作上的权利的不平衡。尤其是在管理矩阵模式中, 由于其中没有正式的领导以及相关负责人, 其中间的关系是模糊的, 很难定义。由于资源的“混乱”, 项目经理需要不必要的冲突, 项目的质量、成本和进度应该由企业自身来平衡, 这是矩阵管理模型的两个缺点。
3. 项目管理模式优化方案
3.1 集团管理和控制模式扁平化
最主要的是提高集团的管理水平和管理模式, 提出“扁平”管理模式。公司的职能部门取消了项目开发公司。区域开发区域管理中心, 直属集团房地产建设公司和建设公司及相应地区成立的项目公司。本地项目公司可以设立项目管理部门有技术部门, 综合部门, 项目管理和技术管理及对接部门及综合管理。另外其他的开发, 定价, 设计, 销售和直接成本控制都由集团管理中心管理。三个管理层次的管理分为管理层和重复机构两个层次。这样不仅能可以解决层级的管理, 减少冗余, 还可以提高整个组织的运作效率, 增强信息流动, 提高决策独立权。整个项目与团队共同发展。
3.2 对材料的采购制定统一采购
针对的问题货物的原材料和质量控制董事会通常错在购买设备之前, 区域分散采购的问题, 集团公司统一采购的制度, 实现管理。
将采购的主要权利置于集团的总部, 由总部进行统一的调度。如果项目公司过程中临时需要采购原料, 需要上交报告说明缘由由总部派人进行采购。城里集团招标决策委员会最终决定相关采购招标事项。在项目下达之后, 所有的采购物品需由总部设置统一的流程进行采购。这个主要是为了避免仙姑中出现的一系列问题, 比如说多个采购, 这样在谈判中不仅会有浪费劳动力的嫌疑, 导致重复, 相对而言管理成本比较高。采购的分散进行增加了单位商品达到相同质量标准的难度, 不利于建设同一质量标准制度。
摘要：随着我国房地产市场继续扩大房地产业务规模在不同竞争逐渐向更加激烈发展, 但我国在一定程度上在未来的一段时间内, 房地产产业如果说想在市场上再争取一定的份额, 得到消费者们的认可, 那么必须要提高房地产产业的产品质量。以确保他们的产品满足市场的需求, 并进行有效和合理的把握在成本控制方面, 房地产业务只对项目管理更积极地使产品满足上述要求, 还可以看到, 当前市场对房地产的需求企业有效地进行改进项目的管理。这篇文章主要从房地产产业的企业管理以及项目管理的主要内容进行阐述, 以及现代项目管理相关内容的当前社会环境中进行分析。
关键词：房地产,管理工程,管理模式
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