如何通过经销商管理ka
第一篇：如何通过经销商管理ka
快消品经销商怎样实现KA卖场赢利？
发布时间：2009-5-5 17:10:48作者：李洪印浏览次数:549
1、快消品行业经销商的处境----KA卖场是一个迈不过的坎!
作为快消品业的一个非常重要的渠道，KA销量在快消品经销商的销量中占有越来越大的份额，有些地方甚至占了经销商的大半江山，这种现象在东部沿海城市和内陆一二级城市更是明显。但是和卖场合作，面临太多的问题，最主要的就是多如牛毛的各种费用，令经销商朋友实在头痛。很多经销商是处于做卖场找死、不做卖场等死的局面，很有点像前原来家电行业价格促销大战的局面，更多是赔本赚吆喝!
2、与卖场合作的经销商现状
笔者通过对众多快消品经销商的调研，发现目前和卖场合作的经销商基本上处于三种类型。其一是产品半死不活的类型。在卖场的SKU本身就不多，很多还处于半滞销状态，稍不留神就会被卖场下架、清场;其二是产品畅销、经销商赔钱。虽然产品畅销、经销商朋友基本上是无利润可言，甚至是卖的越多亏得越多，但是迫于厂家的销量压力，经销商朋友往往是打落门牙自己吞，吞了还得硬撑着!因为，这些门店毕竟还能上量，而且如能在年底完成厂家的任务，毕竟还是能拿到返利的，这样一来还可贴补现在的亏空;其三是品项多、有的快有慢，经销商尚可盈利。因为虽然一小部分产品在卖场中卖的不是太好，但是大部分产品还是不错的。这使得部分经销商既能在KA中获得不错的利润，并且还和KA卖场建立了战略联盟关系。
3、盈利经销商是如何实现盈利的?
通过以上分析，我们可以得出结论，不是所有与KA卖场做生意的都在亏损，部分经销商还是处于盈利状态的。那么，这些经销商是如何盈利的?我们从中研究发现，这些经销商都有几个共同点：
1)与卖场合作多年、深谙卖场合作之道。从全国性的KA系统到地方性的KA系统，每一个系统什么问题、如何应对，他们都有一个很好的应对之策。甚至很多经销商每一个KA系统都对应着自己的一个运作团队，随着卖场的全国布局，这些经销商也在快速成长。
2)都有相对完善的组织管理体系。从财务、库房到销售人员管理、促销人员管理等，他们都有一套相对完善的运作体系。基本上比很多中小快消品厂家的经营体系还完备。这部分经销商大多是从职业经理人转型而来，有丰富的市场经验和管理理念。我曾经和一个经销商朋友聊过，问他这套管理体系是怎么建立起来的?是不是模仿别人的?他笑了笑告诉我，是自创的!实在是被卖场逼没办法了，逼出来的!在后来感觉还挺好用的。他给我举了他参见沃尔玛经销商联谊会看到的一个例子：一个卖筷子的经销商，原来的市场运作模式是做批发性质的，有一个库房(只记进出)、一个财务(只记流水)、然后就是送货的(偶尔，很多自提)。后来KA系统越来越多，不做不行了，就开始进入。与沃尔玛系统合作了4~5年，基本上没有挣钱。在一次沃尔玛系统的厂商联谊会上，沃尔玛的领导问他一个问题，今年和沃尔玛合
作有没有盈利，他说没有，沃尔玛的领导又问他，为什么没有退出?他说，现在基本上不赔了，能持平。沃尔玛的领导又问，那是不是原来是亏的，他说是。又问，是怎么从原来亏到现在不亏的，他说自己现在尽量从库房、和销售人管理下功夫。原来很多时候都是靠手记，现在无论是库房还是财务都上了电脑，降低了很多不必要的损耗并且改进了业务管理模式，增加了人均销量。沃尔玛的领导又问，沃尔玛销量能占你多大销量，他说20%。沃尔玛的领导又问，那80%是不是利润比原来增加了，他说是!沃尔玛领导说，这和沃尔玛有关吗?。。。。。。。
3)代理多家食快消品企业的产品，产品线从高到低，该行业基本上能全品项覆盖，有的还有自己贴牌产品。就这个问题，我和几个经销商有过交流，问他们代理那么多同类产品，会不会到年底都拿不到返利。他们告诉我：第
一、我们进入KA系统需要支付很多费用，厂家要想抢占市场也必须进入KA系统，如果厂家的人直接来谈，肯定费用非常昂贵。而我们与卖场合作多年，进场相对容易，这样厂家也乐于和我们合作。这个厂家给我出点费用、那个厂家出点费用，我基本上就不会亏损了，甚至有时在此还有盈利。作为卖场系统也更乐于和我们这些熟知他们操作模式的客户做生意，有时候单个厂家去和KA系统谈判，卖场的人也推荐他们找我们配送。这样厂家和我们都能节省费用。
4)卖场内多个SKU存在。无论是同类的产品还是相近类型的产品，基本上多个SKU进场。比如：糖果经销商，除了经营多厂家的糖果、还经营酒类、果冻、面包、蜜饯还有小食品、饮料、调味品等。用经销商的话就是东方不亮西方亮!
4、对食品经销商的建议
鉴于此，我们建议快消品经销商朋友在同KA系统做生意的时候，要从以下几个方面做好准备。
1)进场前要做好充足的准备。
上面已经提到，KA卖场既然是快消品行业经销商必须面对的一道坎，所以，现在没有进入卖场的经销商势必要面临进场的问题。进场就要进行充分的准备。要对进场是与总部谈，还是与分公司谈?现在自身经营的产品该卖场是否还有位置?该卖场合作模式、结账方式、配送方式、返点等等各种信息，尽可能搜集后，准备一份详细的自己产品的营销计划书后，再去找相应的负责人去谈。如果，自身实在不精于此道，最好招聘一个有卖场操作经验的职业经理人一起去谈。这样既避免误打误撞，也可以避免在与买手谈判的时候被他们设置陷阱。因为卖场的买手都是经过如何应对各种类型经销商训练的。
2)进场后要仔细研读卖场对经销商要求的各种文本。
在卖场有意让你进场后，会面临与卖场签订合同。一般卖场的合同内容不会太多，也就是两三页，而要求经销商朋友盖章的却远不止这些。很多卖场需要盖20~30个章，并且这些文件是不允许经销商保留的。很多是免责方面的，但是也有可能很多对你以后不利的条款。盖这些章的时候，一定要留意里面的内容。无论外资卖场，还是部分国内卖场都有可能在里面设置了隐蔽的陷阱，专等你向里面掉。
3)规范企业自身的管理，适应卖场管理。
在与卖场正式合作后，经销商朋友就会发现，如果自身的经营管理比较混乱，就可能造成发货延迟、发错货、账单不清晰和产品在卖场不动销、面临下架等等诸多问题。所以经销商朋友一定要从库房、到物流、财务、卖场管理、促销管理等各个方面加强自身管理。
4)整合上游资源，降低自身风险。
在与卖场合作过程中，一定要注意，卖场对产品的销售周期管理是非常严格的，滞销品肯定会被下架的。所以，经销商朋友除了在卖场对自身产品常做一些促销活动外，也尽量代理一些畅销产品来缓冲被清场的压力，只要存在就有机会。同时，还能在众多代理产品争取到更多的费用，以缓解自身卖场费用的压力。代理产品多的时候，还可以把产品进行适当的组合，哪些产品是求量的、哪些产品是求利的、哪些产品是为做广告促销或者打击竞品用的。这样才会使自己的经营有条不紊。
做卖场不是没有利润，更多是源于经销商原有的粗放式经营管理模式导致。因此，经销商朋友如果重新梳理自己的经意思路，培养自己新的管理理念，就会发现KA卖场原来不仅仅是个陷阱，而且还可能是块肥肉!!
第二篇：如何做好KA
一、 KA调研
二、 谈判进场
2.打造自身的“权力"
谈判中有一个概念叫“权力"，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁?"的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。 KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。 中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌(如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等)，或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。
二、 中小企业与KA合作条件谈判 1. 首先明确有哪些合作条件要谈
不同的KA系统在合作条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA合作过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面： 1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等;有时会涉及到产品“超市特供"，抑或是帮超市OEM。
1.2 采购数量：采购总量和采购批量(最高及最低订货量)等; 1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等;
1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等;
1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等;
1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等;
1.7 付款条件：付款期限、付款方式等; 1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等;
1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等;
1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等;
1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等
2. 谈判前先要做好充分的准备——凡事预则立，不预则废 2.1 分析自己
①. 借用SWOT分析工具分析自己的“权力"优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等;
机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等; 威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。 ②. 认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能
我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。
③. 我们可以用来交换的条件以及底线
根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等
2.2 分析对手
①. 了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况;
②. 了解买手情况：通过业内朋友(此超市的其它供应商)或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。
③. 了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权
2.3 准备谈判材料
①. 供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全;
②. 准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。 3. 谈判过程是极具策略性的技巧性的工作
卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养(如选拔后送出去培训)。
3.1 谈判策略
对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换"，所以谈判策略可以从“用什么来交换"上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略：
策略
1、用产品抵进场费
供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用(产品有毛利)，而且也减少了现金的支出。
策略
2、用终端支持来减免进场费
供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位;遇年节给超市制作“联合广告"性质的宣传画，吊旗等。
策略
3、尽量支付能直接带来销量增长的费用
首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。 能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等;
不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。 不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。
3.2 谈判技巧 除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下：
①. 让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换"条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。
②. 谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件(或报价)时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价"。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。 下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考：
要做的 不要做的
1. 谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程 2. 了解实力平衡
3. 与能谈判的人进行谈判 4. 提出大量问题 5. 耐心：时间能成为实力 6. 充满热情 7. 为改善关系和谈判目标保持沟通 8. 避免冲实
9. 知道何进沉默好(利用沉默) 10. 谈论共同的策略 11. 做记录
12. 总是期待意料之外的事情
13. 最大化你所退让的价值，最小化采购的价值
14. 积极结束谈判 1. 没有得到回报的退让 2. 创造先例，缺乏长远考虑
3. 对所在谈判的问题没有控制力或影响力 4. 单一的贸易点或贸易点遗漏 5. 匆促或惊慌
三、 如何服务日常拜访
第三篇：如何管理经销商
导读：其实管理经销商每家企业各有千秋，在此不再赘述，但是管理经销商的确有一个绝招，那就是坚持“威逼利诱”的四字方针。
那么何谓“威逼利诱”的四字方针? 威——就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商“目中无企”，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。
逼——就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。
利——就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对“利”字看得比较重。这里的“利”字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图; 第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。
诱——就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。
企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了“威逼利诱”的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。
第四篇：如何通过认知论管理自我情绪
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通过学习本课程，你将能够： ● 了解认知论的概念和作用; ● 了解认知论的六个衍生理论;
● 了解不同人面对同一事件时表现不同的原因; ● 学会初步调解自我情绪的方法。
如何通过认知论管理自我情绪
情绪管理包含许多重要的理论，其中最基础的理论是认知论。
一、什么是认知论
认知论最早是由美国的心理学家艾利斯提出的。通俗地讲，认知论的核心思想是：人的情绪是由人的认知方式决定的。模式是：
A(外部刺激)→B(评价方式)→C(情绪)
由此可见，人的情绪不是由外部刺激直接形成的，而有一个过渡的过程，也就是人们评价事物的方式。也就是说，面对同样一件事，不同的人看问题的方式不同，就会造成完全不同的情绪反应。
比如，同样面对失恋，有的人会痛不欲生，甚至选择自杀，有的人难过几天就释怀了。之所以会有如此大的差异，最重要的原因之一就是人们在意识、潜意识层面对爱情的看法是不同的，有的人认为爱情是人生中最重要的东西，有的人却将爱情视为一场游戏。
从这个例子中可以看到，一个人对爱情的看法不同会造成完全不同的情绪反应，因此，要想调整自己的情绪，就需要从意识层面到潜意识层面调整自己的认知。这时需要注意一点，意识层面的认知比较容易调整，潜意识层面则不然。譬如在失恋后，很多人觉得可以接受，但仍然觉得非常难受，就是因为在潜意识层面没有及时调整过来。
【案例】
同一事件的两种反应
高速公路汽车追尾造成交通堵塞，结果导致两个人没能及时赶到飞机场，错过了自己的航班。
这两个人对这件事的情绪反应截然相反。一个人非常懊恼，心想：如果我能早点出发，不就能赶上飞机了吗?另一个人却喜滋滋的，心想：幸亏我出发得晚，否则那些追尾相撞的车子里，可能就有我的车了!
面对同一件事情，不同的人看法差异是非常大的，这就是认知论的力量。
二、学习“认知论”改变自我情绪 1.多说“我气死我了”
由于每个人对待同一件事的看法不同，认知心理学认为人生气不是由外部刺激形成的，反而与自己的观念有着莫大的关系。因此，与“你气死我了”相比，“我气死我了”更加准确。概括为四句话就是：
我生气主要是我的观念引起的， 我生气主要不是外部环境引起的， 我以后一定要少说“你气死我了”， 我知道主要是“我自己气死我了”。
想要随时随地管理自己的情绪，不妨把这四句话打印三份，床头贴一份，卫生间贴一份，办公桌贴一份，看到后就默念一次，空闲的时候默默体会，这样坚持半年，个人情绪就会有很大的改观。如果能够把这样的观念导入企业文化里，员工之间的扯皮现象就会空前减少，团队精神则会大幅增强。
2.寻找积极的一面 员工在工作中受到领导批评后，有的人气到晚上失眠，有的人却反应很淡，这都与个体的认知有关。这时应该如何调节心态和情绪呢?
人们的反应不同，是因为对批评的看法不同，因此这时人们应该想： 首先，批评是一种变相的激励，能够促使人们进步;
其次，批评意味着工作的安全性，因为领导如果想要开除一名员工，就不会大费周章、浪费时间去批评他;
再次，对于干部而言，“批评多”是受重用的特征，正所谓“多做多错”，做的事越多、管理的范围越大就越容易受到批评;
最后，直截了当的批评说明关系亲近，批评越多的人往往越受到领导的信任、重用和亲近。
因此，受到批评并非绝对是坏事。 3.认识到认知与客观因素的关系 人的认知也会受到客观因素的影响，从而改变一个人的情绪。比如，某专门为企业高层管理者开办的学习班采用了幼儿化的管理方法，上课的地点在幼儿园，设施都是儿童的规模，上课要举手、要唱儿歌，放学后要家长来接。因为孩子的创新能力普遍比成人强，在受到儿童化的调试之后，四五十岁的管理者的创新力得到了显著提升，很多平时无法解决的问题都得以解决，工作压力得以缓解，情绪也更加良好了。这个班级最终达到了提高创新和解决情绪压力的目的。
三、认知论的六大衍生理论
认知论的衍生理论有六个，分别是：对错程度论、社会标签论、视角大小论、攀比论、风险放大论、他人评价重视程度论。
1.对错程度论 对错程度论的定义
对错程度论，即对错观念清楚程度越高，人就越痛苦。凡事都要讲究对错的人往往活得十分痛苦，对错观程度低(即思维弹性更高)的人则更幸福。
心理学的经典论述是：人与人之间的事情只有大是大非，没有小是小非，小事情没有约定俗成的对错标准。工作中讲对错是可以的，但是把工作中的对错观任意扩大到私人领域，或者人际交往的领域，就会给自己带来巨大的痛苦。
对错程度论的核心 对错程度论的核心要点是：一个人想要生活幸福，就要降低自己的对错观念。
比如，在日常生活当中，夫妻吵架是很常见的事情，而幸福与否很大程度上决定于吵架过程中“热衷于讲道理”的程度。有的人喜欢在吵架中讲道理，热水瓶放在哪里要讲道理，装修刷什么颜色的漆要讲道理，甚至到哪里旅游、坐什么车也要讲道理，这样的人往往最痛苦。而能够赞许对方的决定的人，则往往比较幸福。
从宏观的角度来看，大事的对错观也在发生变化。譬如，在五十年前，是否忠于毛主席是一个非常大的对错问题，每个人吃饭前都要高呼“毛主席万岁”，现在如果有人这样做，就会受到别人异样的目光洗礼了。再例如，原来人们都认同计划经济的优越性，现在如果再主张全面恢复计划经济，就会贻笑大方了。
由此可见，历史上所谓的“大是大非问题”的标准都在发生着剧烈的变化，所以每个人都应该在生活和人际交往中提高自己的思维弹性、降低自己的对错观，这样才能使自己的生活更加幸福。
对错程度容易偏高的人群
部分理工科背景的人员。部分理工科背景的人的对错观程度往往容易偏高，因为这些人搞学术研究的时候必须得出准确答案，对事物的判断永远是非对即错，一旦他们把这个观念扩展到私人生活中，就可能导致很严重的后果。
部分财务背景的人员。他们容易把财务工作观念扩展到生活的方方面面，造成对错观程度偏高。例如，财务人员总是把生活中的每一件事情、每一个流程都细化到每分每秒，譬如几点到几点吃西餐，几点到几点看歌剧，一个月以后要去干什么„„不允许出现丝毫误差。这种强烈的对错观往往会招致爱人的反感，影响婚姻质量。
部分独生子女。独生子女备受父母和长辈的宠爱，因此有些人习惯了获得，在与人交往时特别爱讲道理，任何事情都要分清对错，导致恋爱时分手率高，工作时跳槽率也高。
操作方法
降低对错观。说到底，部分工作中对错程度高是正确的，但把这种对错观泛滥到生活里就不妥了。因此必须牢记：人与人之间的事情只有大是大非，没有小是小非，小事情没有约定成俗的对错标准，只有降低自己的对错观，才能改善自己的心理状态。
消除“执意追求公平”的负面思维。公平是很主观的东西，世界上没有脱离人的主观存在的客观公平，也根本不存在人人认可的公平。因此，追求公平是一种很荒谬的想法，意味着和自己做对。如果一个人总是觉得他人对自己不公平，想要追求真正的公平，则很容易出现心理问题。
2.社会标签论
社会标签论的定义
社会通过一个人的亲朋好友、同学、邻居、电视、电台、报刊、杂志，无时无刻不在给个体贴标签，这些“标签”指的是一个人生活状态的好坏，个体为了迎合这些社会标签，就会产生心理扭曲、人格扭曲，进而形成痛苦的心态。
潜移默化的广告
社会给人贴标签时有一种人们无法察觉的途径，就是广告，但广告贴的往往是一种负面标签。为了把产品卖出去，绝大多数厂家在广告都会制造一种高于生活实际的、虚假的生活模式，力图暗示每一个看到广告的人：你目前的生活状态很糟糕，只有买了我的产品，你的生活才会步入正轨。
例如，在一个售价为十几万、二十万的中档车的广告中，一名30岁左右的年轻白领架着斯文的金边眼镜，开着一辆价值十七八万的轿车在沙漠边缘飞驰而过，之后由旁白报出这款中档车的品牌，暗示观众：如果你已经二十七八岁，如果你是一位白领精英，如果你还没有这样一辆车，你就是过着不正常的生活。 于是观众们就产生了痛苦。也许在看这条广告之前，没有座驾的白领会因为攀比而感到难受，但由于没有受到如此强烈的暗示，难受没有达到非常高的程度。然而看到这条广告之后，很多20多岁还没有车或只有价值10万左右档次的车的人就会觉得抑郁、痛苦。
对女人而言，时尚类杂志引发的问题更为明显。据统计表明，连续一年坚持每天阅读时尚类杂志超过一小时的女孩子，得抑郁症的比例是正常人群的好几倍。说到底，时尚杂志传递和塑造的是一种典型的跟实际生活脱钩的虚假生活方式，这种看似简单的社会标签，实际影响力是非常大的。
社会标签是痛苦之源
即使是研究管理心理学出身的人，也很容易掉进社会标签的陷阱。
【案例】
私家车的变迁史
鞠强年轻时曾在上海财经大学国际工商管理学院当老师，那时他还没有私家车。随着知名度增大、社会地位提高，周围不少人都对他说：“鞠老师，你怎么能没有私家车呢?像你这样的人，怎么也得有私家车吧!”由于周围舆论的鼓励，鞠强便去挑选了一辆黑色的普桑，这时上海财经大学还没有别的私家车，别人都觉得鞠老师生活得很幸福。
过了若干年，购买私家车的人渐渐多了起来，鞠强的普桑就不乍眼了，这时周围人又说：“你怎么能坐这种车呢，一辆普桑而已?怎么也得弄个别克吧!”于是鞠强又把普桑卖了，花30万买了一辆黑色的别克，别人又觉得鞠老师生活得很幸福。
又过了若干年，周围又有人说：“鞠老师，你怎么能坐别克呢，像你这样的人，怎么也得坐奥迪A6!”于是鞠强又花60万买了一辆奥迪A6。过不多久，人们又来劝他换奔驰。鞠强想：再过几年，会不会有人让自己换一架直升飞机呢?
案例中鞠强的购车过程就是典型的被社会标签牵着跑的例子。事实上，许多人都在为社会标签而活，因社会标签而忙碌，管理阶层的人更是如此。例如，有人买了一辆老式奔驰，这两车外形很好看，但驾驶座的位置很矮，坐进去很不舒服，但考虑到能够吸引很多人的目光，这个人就拼命地弯下腰开车，最终患上了严重的腰椎间盘突出。这个人就是在为社会标签而活，一旦陷入这些标签里，事实上就是在追求虚无飘渺的东西，因此我们要深刻理解到社会标签是痛苦之源，要以批判的眼光看待各类非必需品广告，减少内心纠结程度，使自己的心理状态更加稳定。
3.视角大小论
视角大小论的定义
视角的大小会影响人的情绪，视角越大，痛苦越少，视角越小，痛苦越多。也就是说，当一个人视角非常小的时候，生活中的任何小事都会变成大事;一个人的视角足够大的话，生活中的大事也就变成了小事。例如，在现实生活中，家庭主妇们往往烦恼很多，就是视角太小的缘故;哲学家的烦恼比较少，就是因为他们的视角纵横几万里、上下几千年，生活中发生的事在他们眼中也就都成了小事。
视角大小论建议人们：放大视角，就可以放宽心胸。人的视角大了以后，生活中的大痛苦就会变成小痛苦，小痛苦则会烟消云散，不快乐的事会变成快乐的事，小快乐也会变成大快乐。总体而言，一个人的视角大了以后，情绪就会全面向正面推进。
改变视角大小的方法 爬爬高山。据统计，住在高山里的少数民族的快乐指数往往比山底下的民族要高。正是因为高山在无形中能够把人们的视角拉大，以此影响人们的心理状态，使生活中的事情都变成小事，人也就不容易产生烦恼了。与此相对，住在市中心小房子里的人烦恼总是特别多，就是因为视角小，很容易注意精细的东西，从而导致心理上的问题。因此，我们可以选择爬爬高山，改变自己的视角，转换自己的心情。
看看大海。大海非常开阔，能够给人造成很好的心理暗示，因此海边的人的心态往往比较乐观。
扫扫坟墓。扫扫坟墓，特别是名人的坟墓，人们的思维会纵贯古今，会迫使自己从历史的角度看问题，从而就容易想通很多平时无法想通的东西。无论是功名利禄，还是人际关系，鸡毛蒜皮的小事摆到历史的长河中，就都变成了微不足道的小事。
要点提示
改变视角大小的方法： ① 爬爬高山; ② 看看大海; ③ 扫扫坟墓; ④ 想想人生; ⑤ 学学历史; ⑥ 翻翻哲学; ⑦ 请写大字。
想想人生。我们要学会从人生的角度思考问题。当人的年龄一点点增加时，回望年轻时的烦恼，就会觉得天真可笑，很多担心都是多余的。因此如果今天有了烦恼，不妨把视角调到二十年之后，也许就会觉得烦恼变成了小事一桩。另一种方法是假定今天是人生中的最后一天，调稳情绪，深呼吸几次，回忆自己的人生，此刻就会发现，工资问题、级别问题、人际关系问题通通都会烟消云散。
学学历史。历史可以使人通达，把人的视角拉大。
【案例】
让他三尺又何妨
清朝康熙年间，文华殿大学士、礼部尚书张英在京做官。张家世居桐城，其府第与吴家的宅院为邻，两家中间有一块隶属张家的隙地，向来作为过往通道。后来吴氏建房子时，想越界占用两家之间的公共隙地，但这势必影响张英家人的正常出行，张家不服，双方发生纠纷，告到县衙。
一方是朝中有人，一方是当地富甲，县衙一时无法决断，于是张家写信给京城的张英，企求以势压人。结果官至礼部尚书的张英回了一封家书，却只有四句话：“千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”张家读罢，顿生惭色，于是让吴家三尺。吴家见状，感慨至深，也让张家三尺，两家房屋中间遂留下一条六尺巷。 从心理学的角度分析，张英这首诗最大的特点就在于拉大了人的视角，从区区一堵墙，拉大到“万里长城”，连修筑万里长城的秦始皇都泯灭于历史长河中，区区的三尺地又何必相争呢?由此可见，从历史的角度来看，这一堵墙的纠纷其实非常渺小，一旦认清这个事实，人们就不会再耿耿于怀了。
翻翻哲学。大部分哲学探究的都是世界的本源，视角非常宏大，多翻哲学可以使人心胸开阔，避免钻进牛角尖。
请写大字。写字是潜意识的投射过程，人们往往无法觉察。统计学研究发现，字写得偏小的人比较容易斤斤计较，情绪波动也很大。假如一个人写字时左边一点空白都不留，这个人的通常表现就是比较抠门，跟这种人合作就可能比较麻烦。
潜意识能够从一个人的行为举止中表现出来，行为举止反过来又会影响潜意识。所以我建议：平时写字写得比较小的人，逐渐把字放大来写，养成习惯以后，就会发现自己的视角也渐渐拉大了。
要点提示
认识论的六大衍生理论：
① 对错程度论：对错观念清楚程度越高，人就越痛苦。 ② 社会标签论：社会无时无刻的在往个体上贴标签。 ③ 视角大小论：视角的大小会影响人的情绪。 ④ 攀比论：攀比常常会造成很大的痛苦。
⑤ 风险放大论：绝大多数人倾向于把风险放大。
⑥ 他人评价重视程度论：应适度重视别人的评价和看法。
4.攀比论
攀比是单因素或少因素的比较
攀比常常会造成很大的痛苦，因为攀比普遍都有一个特点：是单因素或少因素的比较。在攀比中，每个人都拿自己最有利的因素跟别人最不利的因素相比，学历高的人谈学历，工龄长的人谈工龄，级别高的人谈级别，但是最后往往每个人都认为自己吃了亏，别人占了便宜。
大量统计数字显示，一个人只有在穷困的时候，金钱的多少才和幸福指数成正比，而其他情况下幸福指数则与人的修养有关。人的收入跟很多因素有关，包括学历、工作内容、劳动效果、劳动效率，这是一个多元化的问题，而人们在攀比时只会抓住一点，忽略其他。
例如，有两个商厦营业员，一个是初中学历，一个是大学学历。出众学历的营业员每个月领两次工资，月初领基本工资一千元，月中领销售提成约几百元，大学生营业员每个月固定工资3000元。在攀比中，两个人都很痛苦。营业员不谈自己的劣势——学历问题，只看到两个人的工作内容相同，自己拼死拼活却最多只能拿1900元，而他每个月却能拿3000元。大学生则认为两人都是公司员工，别人既有基本工资又有考核工资，为何自己销售额是零?
攀比要适度 喜欢攀比不是问题，但是需要注意“度”。轻度攀比可以提高人的工作动力，促使人进步，是有益的;过分、重度的攀比则会起到反作用，不仅可能影响情绪和生活质量，甚至可能使人长期生活在痛苦当中。
5.风险放大论 风险放大论认为，绝大多数人都倾向于把风险放大，表现为做负面连续联想。这是因为人的心理活动有一个规律，未来情况不明的时候比较容易往坏处想。例如，被领导批评后，有人就会想到会不会被开除，被开除后找不到工作怎么办，找不到工作老婆跟我离婚怎么办„„这些就是负面联想，是将风险放得太大的表现。
其实，这一环接一环中，每一件事情成立的概率都是非常小的，一起发生的概率更是微乎其微，根本不用担心。你不妨试着回忆曾经担忧过的事情，可以发现其实很少有事情兑现了。
6.他人评价重视程度论 攀比与幸福指数呈抛物线的关系，同样的，一个人对他人评价的重视程度跟幸福指数也呈抛物线的关系。一个人如果能够适度重视别人的评价和看法，就会提高自己的生活质量;如果太不重视别人的评价和看法，就会百无顾忌，没有道德观、廉耻观，生活质量就会下降。。
攀比的程度过高会给生活带来反面影响，同样，重视别人的评价程度过高也会起到反面作用。尤其是管理阶层的人，过于重视别人的评价很可能造成心理失衡。
人言可畏，任何人都难堵悠悠之口，也没有人能按照别人的评价随时随地调控自己的行为。因此，最好的调整方法是将别人的评价写下来，写得多了之后，人不但会从意识层面调整自己，也会从潜意识层面进行调整。例如，美国有的地方政府规定，轻罪犯人可以通过书写进行改造。如果偷了东西，那么就应当写“他人的东西不能拿”，写满一百万遍就可以释放了。而事后跟踪报告显示，这些犯人的重复犯罪率明显下降。这就是认知对心灵的调整。
第五篇：如何让经销商“服从”管理
▣ 销售管理新锐文章
依靠采用渠道销售的企业，都会面临如何管理经销商的问题。经销商的管理有时候比管理我们自己的销售队伍还让人头疼。我们虽然管理经销商，但是有多少经销商能够“服从”我们管理。管理不难，难的是如何让经销商“服从”管理。很多企业自认为自己善于管理经销商，但是只要仔细观察我们就会发现，经销商从骨子里面并不服从企业的管理。他们今天服从，明天不服从;当面服从，背后不服从;表面服从，心里不服从。总之只要一有机会就会钻企业的空子，让企业防不胜防。如何让经销商“服从”管理是渠道管控的根本问题。
有些人认为经销商受利润驱动，是不是“服从”管理，要看经销商能不能赚钱，如果能够赚钱，就会服从企业的管理，否则就不会服从管理。而且赚得越多，越会服从企业的管理。这样的观点初听起来似乎是很有道理，但是仔细研究就会发现，在渠道管理中，并不是由于经销商不赚钱，从而不服从企业的管理;而是即便经销商赚到了钱，也不服从企业的管理;而且是赚得越多，反而越发的不服从企业的管理。这样的状况让企业陷入了迷惑。不赚钱经销商不服管，这是天经地义的，因为没有人会陪着我们做赔本的买卖。但是赚了钱也不“服从”管理，这就让我们感到束手无策了。难道经销商真的无法管理了吗?
“服从”来源于价值
我们先来分析为什么经销商不服从管理。曾经有一家保健产品的企业，他们在全国各地有1000多家经销商，为了管理经销商，公司建立了100人的庞大渠道销售队伍，这些渠道人员的职责就是“管理”这1000多家经销商。这些人是怎么管的呢?我们研究了不同销售表现的销售人员，发现多数的销售人员都是依靠出卖公司的利益活着，他们任务除了送货之外，就是不断将公司的政策无限度的出卖给经销商，只要公司有了什么优惠条件，这些人就会一股脑的出卖给经销商，生怕丢弃了什么。他们希望通过出卖更多利益赢得经销商的欢心，从而获得更多的个人利益，这样的销售人员从本质上跟蛀虫没有什么区别。这一点经销商看的是非常清楚的，这些人的价值对于他们来说就是能够带来政策上的好处，如果不能带来好处，那么这些销售人员就一钱不值。他们乐于鼓励这些人不断的挖企业的墙角。但他们从心里面是看不起这些人的，更不要说“服从”这些人的管理。曾经发生过这样一件事。有一个销售人员按照公司的规定，要求经销商进行现场促销活动，但是经销商死活不按照公司的要求做，吵到最后经销商很不客气的说：你懂什么销售?客户是我找来的，产品是我销售出去的，市场是我一点一点培育的，我搞了10年了，你搞得了么?按照你说的做，赔了你出钱吗?是你说了算，还是我说了算?这个销售人员哑口无言。客观的讲，经销商说的是没错的，在经销商看来，这个销售人员就是一个跑腿的角色。这应当还算不错的情况，很多销售人员甚至连经销商老板的面都见不到，就被底下的人轰走了。这就是我们所谓的渠道管理。这样的状况，即便是有再严厉的制度也是没有用的。
经销商管理不是一张纸就可以搞定的，最终必须依赖于渠道销售人员的单兵作战能力。同样的事情，有另外的一个场景，就会产生翻天覆地的变化。还是这家经销商，一个经过严格训练的销售人员在拜会经销商之前，详细的准备了一套促销方案，并认真的向经销商进行讲解，说明经销商现在每个月100万的销售收入，如果能够用这个方案进行相应的改进，就可以提高20%销量，也就是达到120万的销售收入。经销商的回答是一样的：“你懂什么销售?我搞了10年了，你搞得了吗”?在说服无效的情况下，这个销售人员与经销商协商，希望自己亲
自带领经销商下面的销售人员操作一下，如果成功了就按照企业的要求做，否则按照原来的方式做。一个星期过后，销量果然有了较大的提高，经销商的从内心感到无比的钦佩，立刻要求所有的人员都要按照企业的要求做。这之后，这个销售人员让经销商怎么干，经销商就会怎么干，完全服从了企业的领导。
通过以上案例我们看出，经销商“服从”管理的关键是助销的增长，也就是这个增长必须是在销售人员的指导下实现的。比如经销商现在的销售是100万，如果企业给政策，销售提高到120万，经销商不会服从我们的管理，因为他认为所有的增长都是他自己努力的结果，没有他们的努力，再好的政策也没有用，因此，从骨子里一定不会服从企业的领导。如果在没有任何新资源投入的情况下，通过渠道销售人员的指导、助销，实现了20%的增长，达到了120万，那么这20万是一种新能力的体现，这时，他们就会要求所有的人按照企业的要求做，并自觉的遵守企业的命令。这就是让经销商服从管理的根本，即企业的销售人员必须掌握协助经销商实现增长的能力，才能使经销商心悦诚服，依赖企业、相信企业。长久的跟随企业发展。
训练销售人员渠道技能
通过以上分析我们可以清楚的看到，企业销售人员在渠道管理中的重要作用。要想将渠道管理到位，就必须让他们掌握指导、帮助经销商赚钱的本领，并在此基础上输入相应的管理，经销商才能从心里面接纳企业的领导。而这是一项非常艰难的工作，必须通过严格的“模压式训练”才能完成。由于以往渠道销售人员缺乏这方面的训练，仅凭自己的经验、感觉，很容易造成一盘散沙，缺乏可信性与持续性。因此，企业必须建立强大的训练系统，以帮助销售人员系统掌握管理经销商、经营经销商的技能。
820军校的模压式训练要求，渠道销售人员必须掌握两项非常基本的技能，第一，就是助销技能。第二，就是渠道管理。所谓助销技能，就是掌握经销商是如何销售产品的，如何进行客户发掘，如何进行经营管理，总之一句话：经销商是如何赚钱的。训练过程中，我们将要求销售人员能够设身处地的，以经销商的角度来审视：到底如何进行企业产品的销售，到底有哪些环节是非常重要的，如果希望提高销售收入可以在哪些方面作出努力。如果将这个店面交给我们，我们是否有把握将它搞得更好?在此基础上，我们会要求学员根据训练的内容，在所辖区域内建立示范点，并制定相应的整改计划，带领经销商的人员进行销售，最后总结经验形成报告。这个过程得到了经销商的极大认可，他们普遍认为，企业销售人员的作用在提高，并且已经成为他们的得力帮手。企业销售人员通过训练，也掌握了指导经销商的最基本方法。
第二，渠道管理。渠道管理的内容主要包括，渠道开发、渠道管理、渠道服务等内容。企业的销售人员必须通过训练，系统掌握诸如：寻找经销商、发展经销商、渠道政策、渠道运营规范、后期服务流程、服务反馈等等一系列的技能。这些技能多数都是程序化的工作，也有部分创造性的工作。这与助销技能相比要可控得多。820军校的模压式训练中有非常系统的渠道管理训练内容。
总之，渠道管理的基础是一线的渠道销售人员，他们是真正落实企业渠道策略的核心力量，对于这些人最重要的就是要训练并指导他们，掌握“助销加管理”的销售模式，在“助”的基础上“管”，“管”的目标是为了“助”，只有这样才能让经销商“服从”管理。