epc项目质量管理体系
第一篇：epc项目质量管理体系
EPC总承包工程项目质量管理暂行办法
中国建筑技术集团有限公司
EPC总承包工程项目质量管理暂行办法
第一章总则
第一条为加强和规范公司EPC总承包工程项目质量管理，提高项目质量管理水平， 根据国家有关法律、法规并结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司EPC总承包工程项目的质量管理工作。 第三条经营发展部负责公司工程质量管理工作，主要履行如下职责：
(一)制定公司工程项目施工管理规章制度;
(二)对公司在手工程项目的质量进行检查;
(三)对项目部质量管理工作进行评价考核。
第四条各事业部负责本部门在手项目的质量管理工作，主要履行如下职责：
(一)贯彻执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，组织落实公司质量 管理规定;
(二)对项目质量管理体系运行情况进行自查和审核，促进体系不断完善并有效运 行;
(三)组织对本部门在手项目的质量检查，对工程质量信息进行统计分析，掌握质 量动态;
(四)负责处理本部门所属项目工程质量纠纷及调查处理质量事故;
(五)配合公司工程质量管理工作。
第五条项目部是项目质量管理的责任主体，主要履行以下职责：
(一)严格执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，落实公司及事业部 质量管理规定与要求，明确项目管理机构和人员的质量管理责任;
(二)负责项目实施过程中的质量管理，实施质量改进，对工程质量信息进行统计 分析，掌握质量动态;
(三)负责调查处理本项目的质量事故;
(四)配合公司相关部门质量管理工作。
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第二章项目前期阶段质量控制
第六条项目严禁采用落后或已淘汰的施工技术和实施方案。
在编制和审查工程项目(预)可行性研究报告时，应对影响项目重大质量风险的因 素进行论证，在质量方面满足以下要求：
(一)选址选线方案符合项目所在地的城市规划，符合地质、地震灾害、水土保持、 矿产压覆等专项评估结论;
(二)工程项目拟采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等无严重质量风险;
(三)建设规模、内容、施工技术方案及质量性能指标等影响工程质量的重要事项 必须经过方案比选和论证，结论科学准确;
(四)拟定工期科学合理;
(五)其他应满足的质量要求。
第七条设计单位应编制项目初步设计文件。事业部审查初步设计文件应满足以下 质量要求：
(一)符合批准的可行性研究报告，无违反项目所在地及我国法律法规、工程建设 强制性标准的内容;
(二)依据的标准规范现行有效、适用范围准确;
(三)内容和深度符合项目所在地和合同相关规定，设计依据的原始资料真实、准 确、齐全;
(四)按照法律法规和标准规范，明确工程设计合理使用年限;
(五)选址选线、主要施工工艺流程、总平面布置科学合理，主要建构筑物的地基 基础、主体结构体系安全可靠;
(六)采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等成熟可靠，技术水平、主要经济 技术指标先进，符合实际;
(七)选用的主要设备、材料科学合理，质量要求明确;
(八)公用设施、产品检验等生产辅助设施齐全配套，能够满足生产和质量管理工 作需要;
(九)其他应满足的质量要求。
2 第八条经批准的项目(预)可行性研究报告、初步设计，其建设规模、选址选线、 技术方案等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，事业部应重新 组织评审，并对影响质量的重大风险因素和内容进行重新评估和审核。
第三章项目实施阶段质量控制 第一节勘察、设计质量控制
第九条事业部应向相关设计、勘察、施工单位等提供满足作业需要的相关资料， 资料真实、准确、齐全。
第十条事业部应要求勘察单位按照标准规范进行勘察。勘察单位出具的勘察成果 应真实、准确，并满足工程项目规划、选址、设计及施工的需要。
第十一条事业部应要求设计单位按照项目批准文件、勘察结果进行工程设计，不 得擅自改变项目批准文件的质量要求。
第十二条事业部应要求设计单位优先采用标准化设计成果，对涉及结构安全、重 要施工工艺流程等关键设计环节应进行详细准确的计算。
第十三条施工图设计文件中选用的原材料、构配件和设备等，应注明规格、型号、 材质、性能等技术指标。除有特殊要求的原材料、专业设备、工艺生产线等外，设计 单位不得指定生产厂家、供应商。施工图设计文件的内容和深度应符合项目所在地和 合同规定，并满足施工需要。
事业部不得要求设计单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量。
第十四条事业部应要求勘察、设计单位与施工、监理单位积极配合，做好现场技 术服务，参加相关质量验收和质量问题的分析处理。
第二节施工准备阶段质量控制
第十五条事业部应制订可量化考核的工程项目质量目标，并在招标文件和合同中 明确。
第十六条项目部应建立以项目经理为第一责任人的工程质量管理领导小组，建立 项目部、施工单位、专业工班三级质量管理体系。施工单位应配备满足工程需要的管
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理人员、标准规范、施工机具、设施、检测仪器、设备等。未经项目部同意，施工单 位不得随意更换合同中约定的关键岗位人员，不得随意减少已承诺的资源投入。
项目部应对施工单位资源投入和现场工程质量保证体系建立情况进行监督检查。 第十七条施工单位应编制施工组织设计，针对施工难点和关键工序制订施工方 案，对工序、原材料、构配件、设备以及涉及结构安全的试块、试件等制订质量检验 计划，确定施工过程中的质量控制点和控制措施。
施工组织设计、施工方案、质量检验计划应经项目部审批后存档，同时提交电子版 文档。
第十八条如项目部人员配备不能满足施工管理任务时，项目部可根据需要聘请监 理单位。监理单位应编制监理规划，对专业性较强的工程项目，还应分专业制订监理 实施细则。监理规划和监理实施细则应结合工程实际，明确巡视、平行检验、旁站的 部位、检查内容、抽检比例和质量控制要求等。
监理规划和监理实施细则应报项目部审批后存档。
第十九条施工分包合同中应明确各自物资采购的范围以及质量标准，约定质量验 收方法、程序和质量责任等。采购物资的质量应符合技术标准、设计要求和合同规定。
第二十条对于重大设备，项目部应结合生产制造工艺，明确对生产制造过程各阶 段的监督检验内容、方法、标准和质量控制指标等。
必要时项目部可聘请专业的监造单位负责设备监造管理工作。项目部应要求监造单 位认真履行监造职责，确保被监造的产品或设备的质量符合标准和采购合同要求，并 对监造工作质量进行监督检查。
监造单位发现质量问题时，应责令生产单位采取措施进行整改，直至符合质量要求，重大质量问题应及时报告项目部。
第二十一条项目部应组织设计交底和施工图会审。
设计单位应就项目施工工艺技术特点、施工难点、特殊部位和关键环节的质量要求作 出详细说明，明确施工质量验收规范。施工、监理等单位结合现场施工技术条件，审查实现设计意图的可行性，对施工图设计文件中存在的疑问和问题与设计单位达成一致意见。4
第三节施工质量控制
第二十二条项目部应要求施工单位按照施工图设计文件、标准规范、工艺操作规 程进行施工，并进行监督检查。
项目部应监督施工单位不得偷工减料、以次充好，不得擅自修改工程设计进行施工。 要求施工单位在施工过程中发现勘察、设计文件有差错或与现场实际情况不符的，应 及时提出意见和建议。
第二十三条项目部应监督施工单位严格按照施工图设计文件、标准规范和合同约 定，对原材料、构配件和设备质量进行检验，经确认合格后，方可在工程项目中使用。
施工单位应对原材料、构配件和设备在工程中安装使用的部位做好详细记录，确保 质量控制的可追溯性。
第二十四条项目部应监督施工单位严格执行操作人员自检、工序交接互检、专职 质量检查员检查的质量三检制度。施工单位应与工程进度同步做好工程质量检查记录，并按规定申报核查。隐蔽工程等关键工序质量未经认可，不得进行下一道工序施工。施工单位对已完工程应有成品保护措施。
第二十五条项目部应监督施工单位填写工程日志。主要包括下列内容：
(一)开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示;
(二)施工组织，施工方法，机具设备使用情况;
(三)每日完成主要工程数量及其质量情况;
(四)每日使用主要材料规格、数量及其工地试验结果;
(五)气候情况;
(六)施工中发生的问题，如变更设计、变更施工方法、施工与设计图纸不符等， 检查发现的问题及其解决办法等。
第二十六条根据国家标准《特种作业人员安全技术考核管理规则》规定，电工作 业、锅炉司炉、起重机械作业、爆破作业、金属焊接(气割)作业、机动车辆驾驶、 建筑登高架设等特种作业人员必须持证上岗。
从中国购置、租赁的特种设备，如锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械等， 依据《中华人民共和国特种设备安全法》规定，必须是由国家颁发生产许可证或者安
全认可证厂家生产的产品。依据《建筑起重机械安全监督管理规定》做好定期检验及 日常管理工作。
在施工单位人员及设备入场前，项目部应审核并保存特种作业人员资质及特种设备 生产、检验合格证等相关资料，确保资格证件处于有效期内。
第二十七条项目部应监督检查施工单位作业指导书及技术交底情况。施工单位技 术人员应进行工前技术交底，讲清施工方法，操作要点及注意事项，使操作人员熟悉 自身工序的施工技术要求、操作规程和技术标准。未进行技术交底不得施工。
第四节验收和试运行质量控制
第二十八条工程项目试运投产前，施工单位应编制报批试运投产方案，明确试运 质量目标、试运程序、工艺技术指标、关键质量控制点、开停车正常操作要点和事故 处理预案等。
试运投产期间，设计、施工等单位应按照合同约定要求承担保运工作。 第二十九条工程项目试运投产后，施工单位应对工程项目的装置运营能力、工艺 指标、产品质量、设备性能、自控水平等是否达到设计要求进行考核。
第三十条工程项目竣工验收应符合以下质量要求：
(一)工程项目按照批准的设计文件内容全部配套建成，并满足使用需要;
(二)现场查验工程质量不存在影响结构安全和使用功能的严重质量问题，对少量 遗留的工程质量问题提出整改意见并限期整改;
(三)经连续试运考核，主要技术指标、质量达到设计要求;
(四)项目部、各施工单位分别对质量管理工作进行总结和评价，竣工验收资料齐 全完整;
(五)其他应满足的质量要求。
第五节保修和后评价质量控制
第三十一条工程项目实行质量保修制度。签订分包合同时应明确工程项目保修范 围、期限和责任等内容。
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第三十二条工程项目在保修范围和保修期间发生的质量问题，项目部应责成施工 单位履行保修义务，分析质量责任，并由责任方承担所造成的损失。
第三十三条工程项目后评价工作应对以下与质量相关的内容进行评价：
(一)项目建设质量是否达到原定质量目标;
(二)工程性能、技术指标是否达到设计要求和合同规定;
(三)施工工艺技术是否成熟、可靠，主要设备和材料选型是否科学合理，能否做到长周期、平稳运行;
(四)原计划工期与实际工期相比是否合理;
(五)应总结的质量管理经验和不足;
(六)其他与质量相关的内容。
对后评价中发现的质量隐患，应及时进行整改，并最终通过质量验收。
第四章质量责任
第三十四条事业部、项目部违反本办法，有下列情形之一的，情节较轻的给予批 评教育，并责令改正;造成重大损失或严重不良后果的，按照公司有关规定给予责任 人相应行政处分直至依法追究刑事责任：
(一)(预)可行性研究报告、初步设计文件违反有关法律法规、或者存在严重错误予以批复的;
(二)对施工单位监督、设备监造、过程监测不到位导致发生质量事故的;
(三)不履行质量管理职责，以包代管的;
(四)项目招标、物资采购、合同管理、工程验收、试运投产、保修、后评价、工程质量事故处理、工程质量信息报告等工作中违反公司管理规定的。
第三十五条施工单位有下列情形之一的，给予批评教育，并责令改正;造成损失 的，按照合同规定承担违约责任：
(一)将承揽的工程转包或者违法分包的，或无资质从事工程建设业务的;
(二)勘察、设计单位违反工程建设标准进行勘察、设计的，或不履行现场技术服务职责的;
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(三)设计单位违规指定原材料、设备等生产厂家和供应商的;
(四)原材料、构配件和设备未经检验或检验不合格，在工程上安装使用的，或使 用部位记录不详，无法追溯的;
(五)施工单位不按施工图设计文件、标准规范和工艺操作规程施工，存在偷工减 料行为的，或者不履行施工质量检验职责，将不合格的工程按照合格检查验收的;
(六)工程项目质量管理有关记录和资料等收集整理归档与工程进度不同步，或弄 虚作假的;
(七)其他违反本办法造成严重后果的。
第五章附则
第三十六条本办法由公司经营发展部负责解释。 第三十七条本办法自发布之日起施行。
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第二篇：epc项目合同风险管理
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EPC项目合同风险管理
EPC项目合同风险管理
摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering )- 采购
(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等);社会风险(如罢工，内乱等);经济风险(如物价上涨，汇率波动等);法律风险(如立法的变更);外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监
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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理(物资采购合同物资部归口管理)，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实
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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下
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发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：(1)尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。(2)可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：(1)加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。(2)重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。(3)实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：(1)应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，
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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。(2)参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。(3)验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
5结语
总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。
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第三篇：规范国际工程EPC项目设计管理
EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。
项目设计与开发的策划
工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。
设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。
设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。
针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。
项目设计与开发计划的输入
1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。
2.设计范围、设计原则和要求。
3.技术标准和设计规范。
4.设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。
5.工程设计功能和性能要求。
6.工程所在国法律法规、标准规范的要求。
7.类似工程设计经验或改进信息。
8.组织机构及职责分工。
9.质量保证程序和要求。
10.进度计划和主要控制点。
11.主要技术经济指标。
12.安全、职业健康和环境保护(SHE)要求。
13.对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。
14.项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。
15.项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。
16.设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。
项目设计与开发计划的实施
设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。
建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。 初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料
采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。
设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。
依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。
工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求;实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。 为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。
项目设计与开发文件的评审
项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审;项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审;专业设计技术方案由分包单位组织评审。 在方案(概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案(概念)设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求;是否满足工程
所在国相关法律法规的要求;是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。
在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。
在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。
设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。
项目设计与开发的过程控制
项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。
设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度;初步设计文件完成和提交时间;关键设备和材料采购文件的提交时间;进度关键线路上的设计文件提交时间;详细施工设计文件完成和提交时间;项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。
建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。
设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。
设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。
项目设计与开发文件的交付
根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。
设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。
项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。
项目设计文件的技术交底
通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。
设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。
对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决;对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。
对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。
项目设计变更
由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。
对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。
设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。
设计施工现场配合
设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证;参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收;协助竣工资料的编制等工作。
项目设计回访
在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件;是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。
第四篇： 阐述EPC总承包工程质量安全管理
The EPC general contract project quality and safety management
田志金
梅三强
戴海黔
摘
要
为充分发挥总承包商在设计、采购和施工方面的优势，有效实现项目管理目标，EPC总承包管理模式已经在工程项目管理中得到广泛采用。但EPC模式在质量和安全管理上与传统管理模式相比也存在一些问题。本文通过对某设计公司承接的EPC项目在实施过程中设计、施工、采购各阶段的分析，找出质量、安全管理问题产生的原因并进行统计与分析，提出针对由设计公司承接建设项目任务的EPC总承包管理在建设项目管理过程中的质量、安全的风险控制和应对策略。
关键词
总承包;质量;安全 0 前言
EPC[Engineering(E-设计)、Procuring(P-采购)和Constructing(C-施工)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、施工、采购、试运行等工作，并对承包的工程安全、质量、造价全面负责。其核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。国际建设工程总承包的组织有如下几种模式：
(1)一个组织既有设计力量又有施工力量，有它独立的承担建设项目总承包的任务; (2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工作总承包的任务; (3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 1. 国内EPC总承包现状
1.1. 按承包任务划分 (1)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (2)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承
1 担其中的施工任务，两种EPC管理模式。 1.2. 按承包模式划分
(1)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的管理任务，承包给一家单位的工程EPC总承包管理模式。工程中的分包单位由总承包单位代为其招标，但最终的分包单位由建设单位确定;
(2)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的所有任务，承包给一家单位，业主全权委托监理单位或项目管理公司对工程过程进行控制，业主只派人进行终极验收的EPC工程总承包模式。工程中的分包单位由总承包单位自行招标，监理单位或项目管理公司监督、检查其执行情况。 2. 现行EPC总承包管理特点
2.1. 由施工单位承接工程建设的特点
(1)自己本身就是施工单位，自身具备足够的施工力量和施工管理力量，自然对施工现场的质量、安全管理比较容易把控; (2)但部分施工单位在施工过程中存在以牟利为目的，要求受自己委托承担其中的设计任务的设计单位，在工程施工过程按自己的意愿对原设计进行更改以达到偷工减料的目的或要求设计配合更改工程量以达到向建设单位要求增加相关的费用的目的。致使工程费用盲目的加大，并且对工程质量难保证。 2.2. 由设计单位承接工程建设的特点 (1)自己本身是设计公司，自身并没有专业的施工力量和项目施工管理人员，在施工力量和施工管理力量相对比较薄弱。而施工单位作为其分包单位，很多又存在多级分包、转包现象。相对设计单位承接建设项目工程总承包的管理模式对施工现场质量、安全管理掌控难度比较大; (2)在项目管理过程中有很多现场管理人员是原设计人员，在项目管理的思想仍然把设计作为主导思想。这较由施工单位承接建设项目工程总承包的任务而言，在工程建设中由设计单位承接建设项目工程总承包的任务的模式，基本不会擅自改原设计，相对在工程建设中对工程质量比较有保障。 3. EPC总承包存在问题统计与分析
3.1 设计问题
(1)专业之间的协调、配合不到位导致施工出现返工现象。例：某工程的水处理及换热站在建筑物朝向方位变化后，设备布置位置跟随改变，结构专业也对设备基础进行了相应的设计变更。专业之间的协调、配合不到位使通信专业不知晓，通信专业未及时进行相应的变更，在施工过程中通信施工单位未接到相关变更的通知，对设备布置变更不知情，造成通信专业施工单位在预埋套管仍依照原设计图纸进行施工，出现返工现象;
(2)专业出图先后顺序。例：某工程的硫磺回收装置加药储罐房设备基础与管廊架基础，两相邻基础，埋深不一致，浅基础图纸先发出，深基础的图纸较浅基础图纸晚出。在施工过程中施工单位拿到图纸及时施工，致使浅基础先施工，浅基础施工完成后深基础才予以施工。两相邻基础过近加之施工现场地质条件，导致在硫磺回收装置加药储罐房设备基础施工过程中，把管廊架基础予以吊出，
2 难度加大且引起对管廊架基础下的基层进行二次开挖，管廊架基础基层结构因此遭到扰动，地基承载力受到破坏。有可能致使管廊架基础出现不均匀沉降，留下质量、安全隐患。 3.2 施工问题
(1)分包单位对作业人员的相关培训流于形式，只为应付检查。分包单位为应付业主、监理、EPC的相关检查，大多在项目即将开工的时候或在接到相关的检查通知时，把相关培训人员召集到一起简单讲讲甚至有些根本就没有进行培训，只是把人员召集到了一起，就让每个人签字，有了相关的资料作为记录。这就算是施工单位对相关人员进行了所谓的专业培训。但多次在施工现场对作业人员进行调查发现，大多作业人员存在对施工质量、技术要求不明白，作业安全风险不清楚。具体技术操作基本按自己以往的经验进行，但被问及是否进行相关培训，回答基本是都参加过培训。这其中就反映出施工单位的具体培训内容以及培训方式其实并没有真正让施工作业人员听懂、明白并且掌握。①施工顺序：例：某工程的消防阀组间设计要求在管道穿越基础，应加设套管。正常施工顺序应在基础施工前预埋套管，这就需要项目部在技术交底时对两专业队伍进行充分说明并对两专业施工队伍协调要求其进行配合。然而消防喷淋阀室在基础施工时项目部管理人员未予以协调，专业施工队伍配合不到位。基础施工未通知相关的水专业进行预埋套管。在基础完成后进行消防管道安装，导致对基础下的基层进行二次开挖，对基础基层结构进行扰动，留下质量、安全隐患;②技术要求：例：某工程的导热油炉、污水处理用房有预埋钢板的滑动端设备基础在浇筑混凝土时坍落度控制不严谨，且在混凝土初凝前未进行复查，导致在混凝土凝固过程中收缩应力过大，造成滑动端预埋钢板变形，使得钢板表面平整度偏差超出设计、规范要求，造成二次返工;
(2)工期紧张，领导重心偏移，质量、安全成为口号。大多数建设单位选择EPC管理模式的工程原因①便于工程建设管理;②要求工程建设周期短。这就相对工程施工时间比较紧张，各分包单位领导在工程建设中虽然还是很强调工程质量、安全的重要性，但大多为了所谓的业绩，力创优秀，重心就会发生倾斜，全部放在了进度上，难免会忽略施工过程的质量、安全管理，这就导致质量、安全成为喊口号;
(3)信息中断，指令未落实到实处。分包单位下属很多班组，在报审程序中为逃避相关规定(禁止违法分包)把作业班组编为自己内部人员，实际为施工单位的分包商，这就存在多级分包、转包现象。EPC按程序管理下达的指令只会针对其分包单位项目部，在EPC下达的指令到达分包单位项目部后，实际分包单位项目部并未把EPC的相关指令下达到下面的分包商或者班组及每个作业人员进行执行。造成EPC下达的指令无法如期落实到实处;
(4)多级单位力求利益最大化，减少工程措施费用的投入，致使施工措施不到位。①虽然在工程建设初期，业主、监理、EPC项目部会对分包单位的上报的施工措施进行审核，但审核局限于书面。②分包单位存在多级分包或转包现象，多级单位为求利益最大化对工程措施所需的物资不予以采购或采购以次充好的物资，致使用于工程的一部分质量、安全措施费用投入得不到保障。③在工程建设工程中需要的采取的施工措施，多级转包后多级单位对管理费用的抽取致使施工费用的降低，施工作业班组为求利益最大化，减少或取消措施环节不按报验中的施工措施进行执行，导致施工措施无法满足工程需要，对工程质量、安全造成隐患;
3 (5)施工单位野蛮施工，不顾程序管理，未按要求进行隐蔽验收。分包单位把工程多级分包或转包，很多班组未进入过正规的管理模式，加上分包单位的宣贯不到位，班组或作业人员一味的按自己以往的经验施工，导致隐蔽工程未进行报验程序，私自进行隐蔽作业。例：某工程的给水处理用房室外东面埋地热力管道未进行除锈处理也未履行报验程序就进行保温作业，并且在要求整改的同时，未整改就私自进行土方回填。造成二次土方开挖进行返工作业;
(6)建设单位指令越级、导致指令多、杂，分包单位执行较难。业主在施工过程中参与太多，不按程序下达指令，将指令直接下达分包单位或作业班组甚至作业人员。指令下达未通过监理、EPC项目部进行意见综合直接到达分包单位。①部分指令夹杂有很多个人想法，并没有具体的规范要求和现场可操作性。②指令越级，导致EPC项目部下达的相关指令与业主的指令产生冲突，分包单位面对不同的指令执行较难，导致EPC项目部下达到施工单位的正确指令无法得到如期的落实;
(7)EPC下达的指令犹如空谈，执行力度不够，无法落实到实处。①很多施工单位在长期的工程项目开展过程中，总结出自己的一套应对上级下达指令的方式方法，不论上级下达什么样的指令，始终保持端正的态度面对，对于下达的指令并不予以执行，导致EPC项目部下达的指令成为一句空话。②在EPC管理模式下很多单位系长期合作单位或系兄弟单位，在相互之间管理碍于情面影响今后的合作关系，在执行力方面难免打折扣。 3.3 采购问题
(1)到场设备与设计图纸不符：例：某工程的脱水脱烃装置区MEG过滤撬前期厂家提供相关的设备资料给设计，设计按其进行设备基础设计出图，待设计出图完成交付施工，土建施工按照设计将设备基础施工完成后，等到设备到场后查验结果基础与设备尺寸、间距不符;
(2)设备到场配件与设计不符：例：某工程脱硫装置硫磺吸收塔到场验收过程中发现到场设备中缺少一些必备的配件(连接板)(需在设备本体进行焊接，焊接后需进行热处理)，造成现场无法实现修复的缺陷，驻厂监造把关不严，厂家工作态度不严谨。 4. 控制措施和应对对策
针对由设计单位承接建设项目EPC总承包管理模式中存在不足的应对控制措施或方案简单介绍如下：
(1)任何有关工程的变更应分发工程所涉及的相关专业，各专业之间应充分的配合完成所需变更的所有专业;
(2)各专业在出图先后应根据实际情况并考虑到施工过程的实际可操作性，避免出现所谓的“纸上谈兵”的情况;
(3)控制施工分包商的各种培训，培训内容应上报EPC项目部经过审核并确定具体培训日期。EPC项目部可派出相关专业人员进行旁听，在旁听人员都无法听懂的情况下，应判定此次培训不合格，培训结果应满足至少95%的人员能够清晰的明白并掌握。培训完成应严格进行考核，作业人员必须达到100%合格。综上所述，判定此次培训人员合格，方可上岗作业;
(4)EPC总承包管理应制定《项目员工绩效考核管理办法》《分包商考核管理办法》《违章举报制度》《专项经费管理办法》等规章制度。并实行打分制度，
4 定期进行考核。根据分值具体情况结合考核办法，对分包单位或表现突出的作业人员个人采取相应的奖励和惩罚措施;
(5)控制指令管理，应在项目建立初期与建设单位、监理单位及各参建单位共同制定管理程序并要求各方严格执行，从根源上杜绝指令越级，避免造成中间管理层的信息闭塞;
(6)控制施工分包商编制的施工组织设计，重点审核施工技术方案、施工质量计划、施工质量保证措施、施工作业指导书、冬季和雨季及高温季节施工措施 、防风措施、安全文明施工措施等 ;
(7)组织重要项目施工方案和施工措施的讨论和制定，并组织技术交底与监督实施是否落实到实处;
(8)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施 ，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制;例：某工程制定《停(必)监点设置表》。采取重点把控、细节管理，设置关键节点，制定停必检点。在工程实践中取得了良好的管理效果; (9)控制施工原材料。工程使用的钢材、水泥、砂石必须出具出厂合格证书，并在使用前进行实验检验，合格后方能正式投入使用;
(10)控制半成品。检验施工过程中的试样，通过了解半成品的质量，对成品的质量进行控制;
(11)控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各种养护工作，并注意成品的保护，确保成品质量的最终合格;
(12)控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明;
(13)控制各类资质，定期或不定期进行抽查施工分包商的实验室、试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内;
(14)控制施工技术，采取定期或不定期、专检或巡检施工人员是否按照设计图纸、操作规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工并检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整、属实;
(15)控制施工过程接口，严格执行施工过程各环节的签证程序和制度，避免出了质量问题，责任不清;
(16)定期统计工程中的质量、安全管理亮点或管理不足，并组织召开专题剖析会，对出现的问题分析、讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生;例：某工程中开展的《QHSE管理工作点评》，对后期的管理起到了很好的推动作用;
(17)控制质量检验 ，按照施工质量检验计划划分的分项 、分部、单位工程进行质量检验。每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检 ，施工方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验;按照项目执行的标准，组织业主、监理和施工方有关人员对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。EPC总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，每日填写 《 施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理;
(18)控制特殊过程的质量，焊接 、热处理 、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，热工试验、电气试验、计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：①从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗;
5 ②对作业过程需连续监视的设备，应检查其工作状态，对需保存过程参数的应进行记录并予以保存; ③对焊接和热处理过程应进行工艺评定; ④热工试验、电气试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录; ⑤地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录;
(19)控制竣工资料的编制，定期检查施工分包方需移交的竣工资料是否按照规定编制，竣工资料是否完整 ( 按照分部工程检查) ，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;
(20)控制执行力度，避免让指令成为空谈。首先EPC项目部下达指令前应充分考虑其可行性，在正确的指令下达后应严格要求分包单位必须按要求进行执行，在指令执行过程中EPC项目部应按制定的规章制定严格对分包单位进行考核，避免任意放之，造成放纵管理。 5. 总结
(1)施工质量是工程控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、半成品、成品进行事前、事中、事后的全过程质量控制。施工质量控制应严格执行EPC总承包质量管理体系中的相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。特殊过程管理，重点环节管控;加强执行力度，推进落实项目管理目标。
(2)“抓体系有效运行、控作业安全规范、树管理典型”，严格HSE管理体系全要素管理，推行HSE强势管理，通过整治、改进，杜绝项目施工环节“低老坏”的安全隐患，建立各单项作业安全管理典范模式。创造“零事故、零伤害、零污染”，打造和谐绿色项目，创造一流HSE业绩。实现大型EPC项目有效的管理模式。
参考文献
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[2]浅谈EPC总承包工程施工质量的控制 谢华文 安 杰. 作者简介：田志金(1984-)，男，四川遂宁人，工程师。现主要从事工程项目管理工作。电话
13032819069.
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第五篇：EPC总承包项目风险管理研究
【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来;另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC(世界征询工程师联合会)银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE(即健康、安全与环境)应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
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