城市商业银行如何开展绩效评价工作

一、城市商业银行开展绩效评价的重要意义

(一) 保障战略执行

绩效评价将银行的战略目标分解组织目标, 组织目标又被层层分解到部门目标、员工目标。通过绩效评价引导员工行为, 通过绩效反馈提升员工工作效率和业务能力, 促进其绩效改进和提高, 从而提高银行整体的绩效, 保障银行战略目标的实现。

(二) 增强激励约束作用

根据绩效评价结果, 通过晋升、奖励、培训等激励高绩效员工, 通过降薪、调岗等督促惩罚低绩效员工, 从而使高绩效的员工保持高效的工作, 促使低效率员工主动改进工作, 提高工作效率, 达到组织的满意度, 从而使员工的行为和组织的行为更高效。

(三) 搭建沟通交流平台

绩效评价不是简单的为了评价而评价, 而是要求评价者定期要对被评价者的工作行为和结果进行沟通、评价、反馈和辅导, 根据评价结果对被评价者进行培训与开发, 对其职业发展进行辅导与激励, 搭建一个互通有无的交流与沟通平台。

(四) 促进可持续发展

绩效评价可以通过在评价中发展问题、改进问题, 找到差距, 减小差距, 实现“双赢”。通过对组织和个人的客观评价, 引导、约束组织行为, 进行而提高工作绩效, 促进银行可持续发展。

二、城市商业银行绩效评价存在的误区

(一) 管理层重视度不够

许多城市商业银行的绩效考核委员会形同虚设, 具体工作由财会部门或人力部门落实, 银行的高层管理层普遍认为, 绩效评价就是指标计算, 那都是财会部门或人力部门的事, 与其他管理人员或部门没有关系。更有一些中层管理者认为绩效评价就是扣分扣绩效的, 没有认识到绩效评价的激励约束作用, 不能正确理解绩效评价工作。

(二) 评价方式简单粗暴

大部分城市商业银行评价方式都是采用自上而下的目标考核, 单纯站在上级行层面, 没有考虑到基层行的实际情况, 不能调动基层员工的积极性。评价方式往往采取目标完成法, 而对一些管理性、服务性指标评价很少或不评价, 基层管理者只关注业绩指标, 不关心管理、服务和内控指标, 存在较多的风险隐患。

(三) 绩效指标设计不合理

绩效评价指标的设计是绩效评价工作的核心, 但在设计绩效指标时普遍存在指标设计不合理, 不能体现全行战略发展方向, 以偏盖全等现象。评价指标层层加码, 追求短期利益, 忽视长远效应。

(四) 缺少必要的辅导与沟通

绩效评价仅仅是评价指标的计算, 仅仅是为了评价而评价, 没有对员工工作存在的问题, 影响绩效业绩的关键因素等进行分析总结, 管理者更是简单粗暴, 不反馈成绩、不进行有效的绩效辅导, 员工成绩好坏被动接受, 没有绩效改进, 不知道工作重点和工作方向。

(五) 绩效评价结果运用单一

绩效评价结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配度, 不仅是核定薪金、奖励的依据, 更是晋升、调整岗位、培训开发的依据。但许多城市商业银行对绩效评价结果的运用更多的是停留在绩效薪酬的核定上, 缺乏行之有效的管理措施, 更没有发挥出绩效评价的激励约束作用。

三、城市商业银行如何开展绩效评工作

(一) 统一思想高度重视

(1) 高层管理者要扮演“决策者、推动者”的角色。高层管理者要充分认识到绩效评价的重要性, 要参与到绩效管理体系的建设中来, 要在绩效管理体系建立时明确企业战略和现阶段目标任务, 为绩效管理指明方向。同时, 高层管理者要通过沟通, 使部门经理和全体员工认识到绩效评价的重要性, 更重要的是要让他们感受到高层管理者推动绩效管理的决心, 让所有的员工感受到来自战略目标的压力, 从而自动自发地参与到绩效评价各环节中。

(2) 建立健全组织体系, 保障绩效评价工作正常开展。成立由最高领导者挂帅的绩效管理领导小组, 制订全行的绩效管理办法, 负责指导、监督、监督全行的绩效考核工作等。同时要在领导小组下设办公室, 全面负责绩效评价工作的具体事宜。

(3) 做好培训宣讲工作。绩效制度制订后, 要在全行广泛宣讲, 通过宣讲传达绩效评价的重要意义, 宣传绩效评价的重点和方式, 引导工作重点紧紧围绕全行战略重点;同时要做好绩效的培训工作。绩效评价指标和方式是在不断地修订完善中, 要让每位员工掌握绩效评价的评价内容、评价指标和评价方式, 让绩效评价的思想深入人心, 最终与全行战略目标达成一致。

(二) 完善绩效评价制度

(1) 建立以战略为起点的绩效评价体系。没有战略引领的绩效评价更类似于“盲人骑马”, 所得到的结果可能会是南辕北辙。因此, 绩效评价体系的建立, 必然是以战略为起点, 把战略转化成预算, 把预算目标融入绩效评价各环节, 层层分解, 作为绩效评价的依据。

(2) 制订科学的绩效评价流程。第一, 总行管理层、各条线、各部门、各机构要制定并逐级传达年度绩效目标和工作重点, 要把全行的战略目标层层分解到各单位, 明确重点, 指明方向。

第二, 上级管理者要与员工围绕本年度绩效目标和能力发展计划进行“一对一”面谈, 提出下属员工本期重点工作目标和任务。根据“一对一”面谈结果, 修改并确定员工年度绩效目标和能力发展计划, 双方达成共识并签署承诺表。

第三, 考核期末, 绩效评价工作小组发出关于开展绩效考核工作的提示, 要求各条线、各部门、各机构根据本单位绩效评价办法, 开展本单位的绩效评价工作。

第四, 上级管理者根据绩效评价信息和数据, 对员工进行年度绩效评价, 并反馈考核评价结果。上级管理者要定期 (至少每季度一次) 、不定期地对员工进行绩效辅导与沟通, 指出考核期员工成绩和不足, 优点和缺点, 以便在以后的工作中加以关注和改进。

第五, 做好绩效评价资料的整理、归档工作。

(3) 不断完善绩效评价体系。绩效评价体系要随着全行战略重点的转移而不断完善、修订, 同时要建立科学完善的评价系统, 如内部定价系统、成本分析系统、绩效核算系统等, 为绩效评价提供科学依据和系统支撑。

(4) 要把企业文化融入绩效评价体系中。企业文化对于银行的发展起着非常重要的作用, 只有拥有了核心的企业文化和精神, 员工才有凝聚力和向心力。城市商业银行要重视企业文化的培训, 要把全行的企业文化融入绩效评价体系中, 通过丰富多样的文化活动, 把企业文化深值于员工的内心, 打造一支有信仰、有文化、有知识的干部队伍。

(三) 合理设计绩效指标

(1) 绩效指标的设置要突出科学性和进取性。绩效指标的设计要能够确保组织战略目标的实现, 其中财务指标要突出人均概念, 合理配置人力资源。要在市场竞争力指标中增设战略业务发展指标, 引导各机构关注重点客户和长远发展等。部门的指标设置突出关键核心指标, 体现部门关键职责, 尽量减少指标数量;大幅压缩中后台部门财务指标, 突出工作进程指标的考核。

(2) 绩效评价指标要充分发挥绩效管理的战略导向作用。通过层层签订绩效目标承诺, 将全行整体战略目标在机构 (网点) 、部门、员工中逐级分解, 在绩效指标上实现员工对组织、条线对机构、下级对上级的有效覆盖, 实现压力传导。

(3) 绩效评价指标的选取要坚持SMAT原则。绩效评价指标要选择关键的考核指标, 指标的选取要满足SMART原则, 指标必须是具体明确的 (Specific) ;可以衡量, 评价数据或信息可以获得 (Measurable) ;可以通过努力实现 (Achieveable) , 要求员工“跳一跳能够到的”指标, 目标过低失去评价的意义, 目标过高会使员工有挫折感;有结果导向 (Resault) , 评价指标的过程、结果数据必须是可以取得的;有时间要求 (Timed) , 是在规定时间内能够完成的目标绩效。

(4) 绩效评价指标要有定性的管理评价指标。银行是服务行业, 绩效评价指标要从工作进程、内部客户满意度等多个维度强化对部门服务基层、一线质量和效果的考核, 引导各部门增强服务意识、提高服务效率, 采取有效措施帮助基层、一线解决实际问题, 促进市场竞争力提升。

(5) 要提高风险评价指标考核权重。银行是经营风险的企业, 特别是城市商业银行规模小, 实力弱, 一件风险事件可能就会成为“压倒骆驼的最后一根稻草”, 因此在绩效评价指标中要加重风险指标的考核, 不仅要有定量的风险指标, 也要有定性的风险管理指标, 使全行干部员工牢固树立风险防范意识。

(四) 建立高效的反馈沟通机制

绩效评价的目标是发现问题, 解决问题, 督促组织和个人不断提升绩效水平, 进而提升全行的核心竞争力。而实现这一功能的主要手段就是绩效反馈沟通机制。一是要建立绩效评价申诉机制。对绩效考核有异议的员工, 可以提出申诉, 这也是反馈沟通机制的一项重要内容, 要让员工有申诉的权利。考核结果公布5个工作日内, 对考核结果有疑义的员工可以书面向绩效管理委员会提出申诉, 绩效管理委员会在限定的时间内给予答复;二是要做好绩效反馈。直线主管要能够客观公正评价下属的工作表现, 指出下属工作中的成绩和不足, 优势和劣势, 并提出发展期望, 激励优秀的员工再接再厉, 继续保持, 表现较差的员工能够认识到自身缺点, 克服不足, 迎头赶上。

(五) 强化绩效评价结果运用, 考核结果与绩效薪酬、职位管理、资源配置直接挂钩

(1) 绩效评价结果是兑现绩效薪酬的依据。绩效评价分值决定绩效薪酬系数, 原则上绩效工资等于目标绩效工资与绩效评价分值的乘积。绩效薪酬水平是衡量银行激励与约束机制的重要显现手段, 是管理导向性的重要支撑。

(2) 绩效评价结果是职务晋升和调整的重要依据。要把绩效情况作为各级领导调整、选拔、任用的重要依据, 真正实现“能者上庸者下”的用人机制。对于连续绩效评价优秀的干部员工, 说明他的工作能力已经远远超出目前岗位目标, 要给予他更高的职务, 让他在更高的位置上实现更高的个人价值。而对于连续绩效评价成绩不及格的员工, 说明他不适合目前的工作岗位, 在多次绩效沟通反馈仍不能达标的情况下, 要给予岗位的调整。

(3) 绩效评价结果是作为员工潜能开发和教育培训的依据。绩效评价成绩客观、真实、准确, 能够在一定程度上反映员工真实的工作能力, 要根据绩效评价情况, 有针对性地进行教育培训, 开发员工潜能, 帮助员工提高工作绩效, 提升业务技能。

四、结语

绩效评价方式没有最好, 最先进的, 只有最合适、最适用的。绩效评价制度也没有一成不变的, 城市商业银行只有在工作实践中, 结合本行战略目标、预算计划和企业文化精神, 不断改进评价指标和评价方式, 充分发挥绩效评价的激励约束作用, 从促进员工绩效入手促进组织绩效进步, 最终实现全行的全面发展战略目标。

摘要：绩效评价是银行运用系统的工具方法, 对一定时期内营运效率与效果进行综合评判的管理活动。近年来, 随着城市商业银行规模、效益的突飞猛进发展, 绩效评价作为一种管理工具, 通过建立科学、有效、系统、合理的绩效评价体系和不断完善的激励约束机制, 提升核心竞争力, 实现健康、可持续发展。本文旨在通过剖析城市商业银行绩效评价中存在的误区, 提出开展绩效评价工作的几点意见, 为城市商业银行落实战略目标, 充分发挥绩效评价指挥棒作用提供保障支撑。

关键词：城市商业银行,绩效评价,评价指标

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