kpi关键指标考核制度
制度是共同遵守的办事规程或行动准则。制度对实现工作程序的规范化、管理方法的科学化,起着重大作用。以下是小编为您整理的《kpi关键指标考核制度》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：kpi关键指标考核制度
KPI关键指标考核制度
Key Performance Index (HRM-CL)
绩效考核制度
一、 绩效考核的目的：
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
二、 考核范围：各部门员工;
三、 考核原则：
3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准; 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、 考核公式及其换算比例：
4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%) 4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;
五、 绩效考核相关名词解释：
5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2 KPI(Key Performance Index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3 日常360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
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Key Performance Index (HRM-CL)
5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、 绩效考核指标及细则
KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
6.1主管级以下人员，在日常360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.2个人行为鉴定考核
6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分; 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分; 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推;
6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分; 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推; 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分; 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分; 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励;
6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
七、考核时间：
7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束;绩效考核工资以季度形式发放。
7.2 考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效工资比例：占个人总工资结构的20%; 8.2个人绩效工资给付比例：
按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘，最终结果为个人月绩效工资。
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Key Performance Index (HRM-CL)
8.3 个人绩效考核等级标准：
九、考核规定及薪资提升标准：
9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。
十、考核纪律：
10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理;
10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴;
10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成;
10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 十
一、考核仲裁：
11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理;
11.2考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理; C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理;
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
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Key Performance Index (HRM-CL)
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件;
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考;
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责 十
五、本办法自公布之日起执行。
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第二篇：幼儿园KPI关键绩效指标考核办法
(参考蓝本)
一、 考核目的
1、 把考核以及考核的结果作为晋级、辞退和调整岗位依据。
2、 把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。
3、 把考核以及考核的结果作为调整人事聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
4、 本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的制度环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职员工的责任感与积极性。
二、考核岗位、内容以及原则
1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即管理园长、主班老师进行具体绩效考核。
2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。
3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》(该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况)以及幼儿园和各班级现实的生源稳定情况。
4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。
5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。
三、绩效报酬
1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为 元(在原奖金基数上另加500元)、主班老师为 元(在原奖金基数上另加300元)，实得奖金根据岗位考核得分计发(参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》);行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发(主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3);班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发(系数分别为0.5、0.3)。
2、学期考核与工资升降挂钩。各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元;试用期工资按1级工资的80%执行;学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》;其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。
四、考核人以及考核方式
1、考核人为园长。
2、考核人对被考核人实行月度以及学期两类考核。
3、月度考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在每月的5日前完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。
4、学期考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在学期结束后的第一周内完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。
五、附件
1、《汉语识读教学考核方案》
2、《数学类考核方案》
3、《教师一日工作规范考核方案》
4、《家园沟通工作绩效考核方案》
5、《主班老师月度考核表》
6、《主班老师学期考核表》
7、《管理园长月度考核表》
8、《管理园长学期考核表》
第三篇：关键业绩指标 KPI 深度解剖
KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI(Key Performance Indicators)是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1)KPI的来源;2)制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分?从哪里分下来的?很多人的认识可能就不那么清楚了。
通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。
首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业经营计划分到部门的部门目标，最后部门目标分解下来到各岗位的绩效指标。
然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品;生产部负责把开发部设计的新产品生产出来;采购部负责为生产部供应足够的材料;品质部负责对原料和产品的质量把关;财务部负责提供足够的周转资金;人力资源部负责为他们输送人才等等。
但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑所要完成的目标，就有可能因当的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。
所以KPI是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和计划发生变化，否则就不算是真正的KPI，而可能是重点工作要项。明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西：
1) 企业制定的战略目标; 2) 经营计划; 3) 组织结构图; 4) 部门职责; 5) 业务流程; 6) 工作内容; 7) 部门岗位职位职责等。
所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解;是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。
制定KPI的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊;
M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位;
A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标;
R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性;
T代表有时限性(Time bound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
在SMART原则下规定建立KPI的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。然后，再运用一些科学的工具和方法来提取KPI。首先是制定公司级的KPI，依据企业级KPI分解出部门级KPI，再由部门级KPI进行分解，最后确定部门内部各岗位的KPI。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的KPI指标体系。具体流程如下：
实际上， KPI体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动作用。
制定KPI的工具和方法
KPI通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。
1)鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：
2)价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：
通过运用以上的一些有效方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题：1)每个维度的内容;2)怎样保证这些维度的目标能够实现;3)每个维度目标实现的关键点在哪;4)维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。
可操作的KPI指标
KPI制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成?完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个KPI指标确定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价的问题;而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。所以，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。在制定绩效考核指标时，须考虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。
例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
1)评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分;
2)责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师;
3)目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%;
4)数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部;
5)权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%;
6)考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性，这也是很多企业制定KPI时没能确定下来而导致考核失败或流于形式的一个重要原因。所以，制定KPI时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职责了如指掌是重要的提交条件，否则实施绩效考核一定会形式化，企业就难以达到通过实施绩效考核来提高绩效的目的。
第四篇：六大关键绩效指标词典-全面解读KPI
中国劳资关系研究院
《关键绩效指标词典》
在人力资源管理过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，其运作的好坏意味着人力资源管理工作的成败，而绩效指标词典又是绩效管理的基础性工作。从广义上说，绩效指标词典是指建立公司绩效指标体系所应开展的一系列工作和指标规范的集合，包括战略目标制定、指标体系建立、目标分解、指标规范等。从侠义上说，绩效指标词典是指对某个绩效指标相关信息的规范和说明，包括指标定义、计算方法、数据采集、数据统计等信息。按照绩效指标的性质不同，绩效指标词典一般可分为定量指标词典(如关键绩效指标(KPI)词典)和定性指标词典(如行为指标词典、态度指标词典、素质指标词典等)两大类，不同类型的指标词典所包含的指标要素也不相同。
一、关键绩效指标词典内容结构
关键绩效指标(KPI)作为定量指标，能够通过数据统计和计算得出指标结果，其指标词典的要素内容主要包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个部分。
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中国劳资关系研究院
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中国劳资关系研究院 图1：关键绩效指标(KPI)词典内容结构
1、指标基本信息
指标名称：是指对绩效指标的概括性描述，能够直观反映指标的内涵。一般简明通俗，可以从指标名称中感受到程度的概念，其作用是让人明白指标大概的范围和性质。如招聘完成率。
指标编号：是指按照一定的规则对绩效指标进行统一标识、分类和管理的编码。可按照指标的层面、层级、职能、性质等进行编号。
英文缩写：是指绩效指标的英文缩写，一般将通用的绩效指标按照其英文单词的首字母组合代替其汉语表达的一种方式，也可用拼音的首个字母组合。如GDP(国内生产总值)、GNP(国民生产总值)等。
指标层面：是指平衡计分卡(BSC)的四个层面，分别是财务层面、客户层面、内部运营及学习成长。
指标级别：是指绩效指标在公司绩效指标体系内所处的等级，一般根据公司组织架构进行划分，可分为公司级、部门级、班组级、岗位级，也可扩展到集团级、事业部级等。
指标类别：也称指标类型，是指根据绩效指标的特征所进行分类或归属。按照指标的性质，可分为定量指标(能够用数量来衡量的量化指标)和定性指标(不能用数量来衡量的质化指标);按照指标的类型，可分为关键绩效指标(KPI)、普通绩效指标(CPI)、关键职责指标(KRI)、关键行为指标(KCI)、普通行为指标(CCI)、工作态度指标(WAI)及否决指标(NNI)等。
指标来源：是指绩效指标从哪里提取出来的或来源哪里，一般有以下几方面的来源：
来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”; 来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”; 来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”; 来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”; 来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
指标极性：是指绩效指标趋于最佳状态或有利状态过程中指标实际值的发展方向或所处位置。一般分为四种指标极性，即增益性、减益性、区间值和定点值。 增益性：也称正极性，指绩效实际值与业绩评估结果正相关，即绩效指标的实际值越大，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好; 本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院 减益性：也称负极性，指绩效实际值与业绩评估结果负相关，即绩效指标的实际值越小，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好; 区间值：也称范围值，指绩效指标的实际值处在该区间值内，表示指标反映的状态或实际绩效结果是好的或是最佳的，越趋于区间值的中间值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，越远离区间值的两端表示指标反映的状态或实际绩效结果越不好。
定点值：也称警戒值，是指绩效指标的实际值为该定点值或警戒值，实际值越接近该定点值或警戒值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，反之亦然。 指标定义：是指对绩效指标内涵的界定、解释和说明，能揭示绩效指标的内在含义和关键可变特征，让人能够清晰全面地理解指标的内容，可表示为描述性语言或计算公式。如百元生产成本质量成本，是指企业每100元生产成本所花费的质量成本。
设立目的：也称设置目的、考核目的或衡量目的，是指用于描述为什么要制定和考核该绩效指标。一方面，可以使指标设立者或考核者有理有据地设立该指标，确保设定的绩效指标能够有效并支撑绩效目标的达成;另一方面，可以使被考核者明了该考核指标的用意和目的，从而有效按照绩效标准执行，避免绩效指标执行过程中出现偏颇。
2、指标计算方法
计算公式：是指得出绩效指标数据结果的方法、手段或途径。一般是通过对与绩效指标密切相关的数据信息进行加减乘除等处理，最终得出绩效指标想要的考核结果。在具体操作中，有些绩效指标的结果可以直接得出，因此没有计算公式，如次数、个数等;有些指标的结果则需要运用公式计算得出，如：年度税前利润完成率=年度税前利润÷目标利润×100% 。
参数定义：是指对绩效指标计算公式中的参数的界定、解释和说明。如对计算公式中的分子、分母的参数界定等。
参数计算：是指对绩效指标计算公式中的参数进行统计和核算的方法及说明。如对计算公式中的分子分母的参数计算方法进行界定等。
计量单位：即指标单位，是指用于统计和衡量绩效指标结果的方法单位。主要有：率(%)、数量(个数、KG等)、金额(元、美元等)、频次(次/小时等)、时间(小时、日期等)、其它等。
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中国劳资关系研究院 目标值界定：是指对绩效指标的目标值进行确定和说明，包括目标值确定和涵义说明。目标值是企业对未来绩效的期望，通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。
目标值确定。一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值(简称‘最低值’或‘零点值’)”、“基本目标值(简称‘基本值’)”和“挑战目标值(简称‘挑战值’)”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，该绩效指标考核得分应该为0分或者其它分值，最低值一般设定为基本值的80%或者根据公司实际情况确定的其它比例;基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数，如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调;挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，一般为设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分。
目标值涵义。目标值涵义是指绩效指标值代表的意义或目的，如指标实际值越大代表结果会怎样。比如人员流失率的实际值越大说明人员不稳定、流动性大，可以看出公司的管理不到位、工作氛围或工资福利不足，导致员工对公司不满意，从而离职等。
指标权重：是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要程度，通过指标权重可对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。本层内所有指标权重之和为100%，一般单个绩效指标的权重不应超过50%，不低于5%，通常为5%的倍数，视实际情况确定指标权重。
考核周期：是指相邻两次考核工作之间的时间长度，即多长时间进行一次考核，包括定期和不定期考核。不定期考核通常是对于一些特定的目的而进行的，如按项目阶段/节点进行考核;定期考核可分为周考核、旬考核、半月度考核、月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核等。
特殊说明：也称指标说明或相关说明，是指对绩效指标的相关注意事项和例外特殊情况进行补充解释与说明。
3、指标数据采集
统计部门：即统计单位或主体，也称数据来源部门或数据提供部门，是指负责统计或管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院 应的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担主要责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，通常为该绩效指标的第三方管理部门或内外部客户部门，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对统计部门的工作贡献或服务结果。
采集岗位：是指具体负责统计绩效指标数据的岗位，一般对绩效指标具有直接的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担直接和主要的责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对采集岗位或其所在部门的工作贡献或服务结果。
采集岗位不等同于统计岗位，采集岗位是指标数据收集、处理和统计的直接责任人，需要对指标数据结果的真实性和准确性负直接责任;统计岗位，一般是汇总部门所有指标的采集岗位采集的数据，对所有指标数据的真实性和准确性不负直接责任，但需要对数据的统计和提报规范负间接的审核和管理责任。 采集周期：是指绩效指标所指内容的收集、处理和统计的管理周期，如每日统计员工考勤数据，每月收集周工作总结，每天统计仓库进出料数据等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半年度、年度等。 在企业众多绩效指标中，不同指标有不同的采集周期，即使是相同的指标，在不同的企业、不同的行业，其管理、检查与考核的频度与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都要统计与检查数据。
数据载体：是指承载绩效指标数据的相关单据和报表，包括与绩效指标数据相关的原始单据、统计报表及结果报表(通常也可以分为一级报表、二级报表、三级报表等)。绩效数据一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客户方提供数据信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要将数据核查后才可以使用。如果没有信息提供者，绩效指标就得不到真实的数据，也就不可能进行好坏差异程度的衡量。
采集流程：是指绩效数据从数据产生(记录—原始单据)、数据处理(统计—统计报表)到数据输出(结果—绩效数据结果报表)全过程中的工作步骤和规范。 提报流程：是指将绩效指标的最终数据结果经过审核、复核、审批及提报到绩效管理组织部门或绩效考核信息系统的全过程中的工作步骤和规范。
提报时间：是指将指标数据提报到绩效管理组织部门(一般为人力资源部及数据相关部门)或绩效考核信息系统的时间规定，以确保绩效考核工作按时完成。
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中国劳资关系研究院
4、指标任主体
归口管理主体：也称归口管理部门，是指该绩效指标的归口管理主体，一般等同于统计部门(也称数据来源部门或数据提供部门)，负责管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相应的管理权限或责任义务，需要规范该绩效指标的定义、数据收集和监控，对数据结果负责。
主要被考核对象：也称强相关被考核对象或主要适用范围，是指绩效指标考核的主责单位/部门/个体(岗位)。有些指标是公司范围内通用的，有些指标是针对某类岗位或人员而专门设置的。明确各绩效指标的主责考核对象，可以使绩效指标的主要责任落到实处，避免相互推诿、指标无人承担的情况发生。 关联被考核对象：也称弱相关被考核对象或次要适用范围，是指绩效指标考核的关联单位/部门/个体(岗位)，非主要考核对象。明确各绩效指标的关联被考核对象，可以让考核者知道除主责考核对象以外的所有相关被考核部门，从而对该指标有一个全面管理和监控。
5、指标相关信息
使用说明：是指向使用者介绍指标的使用方法、步骤及注意事项等，能够指导绩效管理人员有效地选择指标、绩效责任划分、权重分配、绩效提升改进等。在编制绩效考核指标使用说明时，绩效管理人员可参考行业或相关企业的标准的基础上，结合本企业的实际情况进行调整，以适应本企业的考核要求。 计分规则：也称计分方法或评分标准，是指根据绩效指标的实际值对照目标值的完成程度，计算出来的指标得分。计分规则一般有层差法、比率法、等级择一法、加减分法、一票否决法(0或1)等。
配套指标：也称关联指标，是指与该绩效指标密切相关的一个或几个指标，包括其上级指标，同级相关指标及下级指标，在企业实施绩效考核的过程中，可能一些绩效指标的考核结果并不能够充分呈现某个考核项目的真实结果，需要与此相关的一个和几个指标的结果之间相互比较才能够说明问题。
如销售增长率指标显示企业在过去的一个考核期间该指标的增长明显，那是否就说明企业在上一考核周期内销售目标达成良好?企业可将此指标与销售费用率、销售回款率两个指标的考核结果进行比对，如果销售费用率降低且销售回款率提高，三个指标才能共同表明企业在上一考核周期的销售情况，即销售费用率和销售回款率为销售增长率的配套指标。
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中国劳资关系研究院 失真提示：是指用于提示绩效管理人员、指标相关者及管理人员，该绩效指标在什么情况下可能会出现考核结果不准确、不真实等情况，能够有效地指导相关人员正确使用和管理该指标，规避考核结果不准确的现象发生。
二、关键绩效指标词典构建方法
1、根据公司战略目标，建立关键绩效指标体系
关键绩效指标(KPI)是实现公司战略目标的重要方法和工具，公司制定了什么样的战略目标就需要有什么样的关键绩效指标体系予以支撑，确保公司战略目标能够顺利实现。绩效指标体系的建立，一般包括建立公司战略地图、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、关键成功因素提取、目标分解及关键绩效指标提炼等环节。
2、分析关键绩效指标体系之间的结构关系
通过全面分析公司关键绩效指标体系，建立起各关键绩效指标之间的层次结构关系，对公司战略目标的实现路径和指标支撑关系进行全面系统的梳理，能够从公司到部门再到岗位的关键绩效指标体系进行全面管理，抓住公司战略目标的关键和重点，确保公司战略目标能够顺利实现。如建立公司级关键绩效指标结构关系图、业务职能关键绩效指标关系图、部门岗位关键绩效指标结构关系图等。
3、设计关键绩效指标词典模板
设计一套规范统一的关键绩效指标词典模板，可以规范关键绩效指标的要素结构和内容，提高建立关键绩效指标词典的工作效率。关键绩效指标词典的要素结构一般包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个方面的32个指标要素(可参照本文第一部分)。应根据公司的实际情况，从关键绩效指标词典的32个指标要素中，选择适合本公司需要的指标要素，然后设计出本公司的关键绩效指标词典模版。一般来说，指标名称、指标定义、计算公式、考核周期、计分规则、数据提供部门、被考核对象等都是关键绩效指标的必不可少的要素。
另外，需要将所有关键绩效指标词典进行装订成册，即关键绩效指标词典手册，一般包括封面、使用说明、目录、指标结构关系图、指标词典正文等。
4、收集与分析关键绩效指标全面信息
从关键绩效指标词典的要素内容来看，几乎涵盖了与绩效指标相关的所有信息。因此，在正式开发和编制指标词典前，需要收集与指标相关的全面信息并综合本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院 分析。这些信息包括与绩效指标相关的战略主题和目标分解、业务流程和关键点(业务流程输入和输出的关键点)、部门/岗位职责、工作规范(制度规定/作业流程/作业指导书等)和数据记录过程(原始记录单据和统计报表)、相关责任人及关联关系等。
5、开发与编制关键绩效指标词典
关键绩效指标词典的开发与编制大致分为三个环节，分别为建立公司关键绩效指标体系、编制单个关键绩效指标词典及将所有关键绩效指标词典整编成。在第一个环节中，主要工作是根据公司战略目标和经营计划，建立公司关键绩效指标体系，并分析各关键绩效指标体系之间的结构和关系;在第二个环节中，主要工作是根据关键绩效指标体系中的所有指标，收集和分析这些指标的所有相关信息，再按照关键绩效指标词典模板逐一编制关键绩效指标词典;在第三环节中，主要工作是将所有关键绩效指标词典按照一定规则和关键绩效指标词典模版整编成册。
6、审核、修订与发布关键绩效指标词典
关键绩效指标词典初稿完成后，需要经过相关人员或小组领导审核，审核通过后才可正式发布实施。在绩效考核工作过程中，凡是涉及到对指标相关的内容时，如绩效合约或KPI责任状中对指标涵义的界定，都必须以关键绩效指标词典为依据。同时，关键绩效指标词典是因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善，需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，公司的战略目标、业务流程、组织结构及经营计划等发生重大变化时，关键绩效指标词典也将随之调整和修订。
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第五篇：测试部门 KPI 考核指标(绩效考核)
评分标准 说明 MAX
权重 SCORE 工作内容与质量(60%)
0.3
需求熟悉程度 9-10分:需求理解无误,并能提出需求疑点、8-7整完:分ﻫ理解需求。
4-6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—3:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。
10 10% 1
测试用例覆盖度 9-10分:平均覆盖率达到 95%8-7ﻫ分:平均覆盖率达到90% 4-6分:平均覆盖率达到 80%:3-0覆均平ﻫ盖率未达到 80%
10 30% 3
测试用例完成质量 9-10分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ-6分:测试用例基本完整 0-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 10 10% 1
有效BUG 率 10分:提交 BUG 都为需要修改得 BUG。
8-7无个 2-1有:分ﻫ效 BUG 4-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0-3:有 5 个以上无效 BUG 确实为系统 BUG。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。
10 20% 2
BUG 描述质量 9—10分:BUG描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—8分:BUG描述一般,能有效按步骤重
10 5% 0。5
现 4-6分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 0-3:BUG描述混乱,不能理解
测试报告质量 9-10分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0-3:无测试报告
10 10% 1
按时完成工单得测试工作 10分:0 个产品未按时完成 7—8 分:1个产品未按时完成 4-6 分:2-4个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10% 1
进度更新,BUG跟踪 9-10分:及时关注产品研发进度及BUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8-7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BUG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ3:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 10 5% 0、5
3 工作效率(20%)
0。1
测试用例产出率 根据实际情况评定 平均测试用例数/时间
43/5。5 = 7.8 10 30% 3
BUG发现率 根据实际情况评定 平均BUG 数/产品测试时间
10 30% 3
测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)6所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间) 2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20% 2
测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。
6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况
10 20% 2
1 素质能力(20%)
0.1
工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 20% 2
沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 20% 2
英语学习能力 10分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 40% 4
培训指导能力 10分:培训准备充足,有培训PPT 6 分:培训准备不足ﻫ0:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2
1 加分项(1分)
学习研究新技能研究
新技能,整理成文档,进行培训 0
0
需求阶段发现巨大需求漏洞
加分 0
0
其她好得建
加分 0
0
议,并能推动实施 减分项(1分)
测试产品有要点 BUG得遗漏
减分 0
0
个人操作出错引起严重问题
减分 0
0 总分