集团管控emba培训班
第一篇：集团管控emba培训班
“集团管控与战略规划”培训心得
(常熟****有限公司 曹佳)
6月24日，**集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团*董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法(SWOT)对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。
企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。
作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。 我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享：
一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度
战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点：
1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标;
2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点;
3、提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手;战略管理要有长期的指导性，不能经常研究研讨，不断改变，让人无所适从;
4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;
5、战略的每一个阶段性目标是通过战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标的完成;战略下的战术策略又是通过每月部门、班组、个人的战略解码工作计划来对接完成，这就形成了一套管理系统，实现了闭环管理。反过来看，战术保障了战略，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来战略发展就有所保障;
6、战略思维是系统思维，他需要企业最高层的思考和决策，也需要企业各部门中层管理人员进行分析和确定，提高执行力度，还需要基层管理者按标准、按要求、按质量、按时间完成各项工作任务，这才是企业战略管理的层次和结构。
二、企业战略管理是有本之木，有源之水，它来源于实际工作又高于实际工作，是对未来科学而理性的思考，是对企业发展模式的文化传承
有的企业在做战略研讨的时候，总是津津乐道于其他公司的案例，总是某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，总是迷恋于他人的光环，被一些所谓的伟大战略而误导。我个人认为任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，发展历史不同，所掌握的内部资源和外部资源一同，企业性质不同和背景不同，就像一个人不可能在不同时间踏入同一条河流，我们做战备管理，更多是要从我们的发展历史中汲取营养，总结经验，同时学习别人先进管理理念，分析成功经验和失败原因，给自己启发而借鉴，是不可生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开。
借用成龙的一句广告词：“要想长成参天大树，植根要深，志存高远。”我们的企业亦是一样。
团队合作在企业战略中的重要性
团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不同形成团队，就是一盘散沙;一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一行动，当然就不会有战斗力;一个企业没有灵魂，就不会具有生命力。
团队精神表现为一种文化氛围，一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息;企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。
俗话说，市场如战略。在企业日成为市场竞争主体的今天，企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争胜利。
其实，关于战略方向、战略宗旨和战略目标，他涉及很多具体细凶，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能真正实现战略的融入落地。至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。
战略，是企业为了活着，也是为了活得更好。战略的关键点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做。
战略是企业管理起点，也是一个实践过程，我相信通过这次学习能够树立战略意识，建立更好的战略管理。
以上就是我学习了战略管理的心得体会，希望在今后能够将所的知识，运用到实际工作之中，真正做到学以致用。
必须建立清晰的权责和规范的流程
由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。 其次要建立良好的沟通协作文化
由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。 要有顺畅的信息交流平台 由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。
因此，在推行矩阵制时，一定要从制度流程、公司文化和系统支持等方面进行准备和配合，否则矩阵制必然会陷入双重领导下的低效率的泥淖中。
1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用;
2、具有较大的机动性;
3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰
但缺点也很明显：不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象;另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;
2、人员受双重领导，有时不易分清责任。
第二篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理
第三篇：强化集团科学管控
——一论学习贯彻全国邮政工作会议精神
本报评论员
强化集团科学管控，是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。2014年，中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大，经营领域日趋多元，市场竞争日益激烈，集团公司总部如何实施有效的管控，充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应，成为当前亟待解决的问题。
刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时，第一项就提出要改革集团管控模式，结合中国邮政实际，集团将在明确总部职责定位的基础上，加强集团以财务为重点的管控体系建设，加强信息化对管控的支撑，建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系，明晰对子公司和控股公司的事权划分，科学选择管控模式。
强化集团管控，并非管得过多、控得过死，根本目的在于提高全网执行力，激发发展内生动力。不论采取何种管控模式，都要处理好“控”与“放”的关系，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业积极性，以实现集团整体价值最大化。
“控”，重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制，明确各单位、各层级的责、权、利，统筹协调处理好各方面的关系，实现集团利益和资源利用的最大化。包括：强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控;强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理，统一规划寄递类业务网络建设，加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调，建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制;强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理，探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。
“放”，重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设，鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下，按照市场导向制定发展目标和措施，并提供和配置必要的资源，使下属企业既统一在中国邮政的大旗下，又能保持一定的独立性，根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理，放开对速递物流公司的日常经营管理，进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。
“控”也好，“放”也好，态度要坚决，认识要统一，行动要果敢，要加强顶层设计，把该管的管好、该放的放开，真正建立起管控有力、运转高效、责权清晰的管控体系。在“控”与“放”的过程中，还要紧随形势的变化，动态调整，适时优化。只有这样，才能自如地指挥一艘艘孤军奋战的军舰，联结成规模巨大的航母战斗群，以便在经济全球化的浪潮中破浪前行。
第四篇：集团管控圆建工集团“又大又强”梦
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集团管控圆建工集团“又大又强”梦
集团管控圆建工集团“又大又强”梦 华彩咨询
改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了大型建筑施工集团,同时，随着建筑施工集团的发展，其业务也不断多元化;面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多建工集团正在面临如下诸多难题和困惑:如何打破限制企业高速健康发展的三大瓶颈：管理、人员、资金，粗放经营向集约经营转型，实现逆风飞扬?如何挥舞产业组合延伸互动链条，拓展盈利空间，挖掘潜力，实现价值?“中字头”企业、省级集团、转制的民营集团的战略障碍何在?如何避免战略陷阱?面对迅速扩大的业务规模，如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系?如何进行管理风险控制?如何在集团内部发挥协同效应?多元化，特别是进入房地产行业，对建筑集团的挑战何在?什么样的战略选择能保持质和量的稳定持续增长?如何塑造企业未来的竞争能力?如何使核心人员成为推动集团前进的力量?如何集权和分权? 华彩咨询认为, 这一系列问题，成为很多建工集团挥之不去的痛!是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让企业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团。
破解大型建工集团上述诸多难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能在激烈竞争的环境中，实
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现又快又好的发展意图。同时，如何进行高效合理的集团管控，成为中国建筑企业提升核心竞争力的关键要素。
一、建工集团必须打造集团管控体系的背景探究
1、建筑市场机会空前，会催生出更多的建工集团。
在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。预计到2010年，建筑业总产值(营业额)预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。
市场巨大，为建工企业更好的发展提供了难得的机遇与空间，可以预见，会有更多的建工集团诞生。
2、建筑行业低盈利的局面依旧，要求通过管控增加利润。 与其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国建筑业的总产值以20%-30%的速度增长，而建筑业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。
以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和
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1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。 事情的真相是，建筑企业完全可以在目前的收入状况和条件下，仅仅通过加强管控就可以提高回报率，增加利润。
3、大型建筑集团规模偏小，产业集中度低，整合并购是必然趋势。 根据统计资料，我国建筑一级企业占总量的5.6%，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。为了扩大规模，各个建筑企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。
4、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范。
由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价;垫资施工;压缩工期;工程款拖欠;行政干预; “回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。
二、建工集团必须打造集团管控体系的原因分析
1、集、分权不当，重心下移，项目管理机制分权过度。
项目是维系建筑集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，
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很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些建筑集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。
2、依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力。
挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。
3、管控体系缺位，项目监督困难。
由于企业制度不健全、管控体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了建筑集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。
4、组织结构老化，管理效率低下。
我国大多建筑集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能
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超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5-7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。
正是基于这样的背景和原因，所以我们认为，建工集团企业必须思考如何通过打造集团管控体系来认真应对上述挑战。
三、建工集团集团管控体系打造思考
在华彩看来，企业集团的主要优势是战略协同，这种战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向;制定和优化集团总体发展战略;围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
所以，建工集团集团管控体系的打造必须以实现集团内部战略协同为终极目标。
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第一，建立战略型控股公司管控模式。这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，集团关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位(即子公司)的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。
第二，明确集团之间的权责和职责范围。建工企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳!也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢?首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观;培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值!其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战!既不能仅做财务监督;又不能采取事无巨细地
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管理方式!必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现!第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制;共享、交流管理技能;在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目!
母公司要打造自己的核心竞争力。通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等(炼油厂建筑安装、医院装修)，这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。
加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。
第三，以集团管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置集团机构，把人、财、物大权进行合理划分。
第四，在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营
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风险。
在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。 第五，加强对子公司的管理稽核。管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题。管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等;
第六，加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5%时，要求总经理述职和分析原因;当实际情况与绩效目标偏离10%时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案;当实际情况与绩效目标偏离15%时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选(我们称之为三级预警机制)。
第七，加强制度和流程控制。也就是要建立一套完善、科学的管理机制和运营流程体系，并加以认真贯彻执行。
第八，加强企业文化控制。企业文化控制是公司内部控制的最高形式，是集团内部控制的基础，需要指出的是，文化养成过程是十分漫长的。 建工企业从单体公司、区域公司到综合集团，企业的发展普遍呈现并购、整合潮流，产业延伸化，产业链从基层到上层的转移，产融结合的趋势，在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。现阶段，建筑行业的优秀建筑企业的竞争由资金、关系等资源性竞争转向战略、管理为核心的管理能力竞争，产业整合、企业扩张、管理和控制提升等
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问题开始成为高层们的每日管理议程。
但是不管怎样，建工企业集团都将面临越来越多的新问题和挑战。而对建工集团来说，应对这一切问题和挑战的根本就是量身定做符合自己实际的个性化集团管控体系。
依靠管控生存发展，依靠管控变大变强，依靠管控打造核心竞争力，是建工集团必然的选择。
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第五篇：[原创]复星的集团管控分析
上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际(0656.HK)在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1. 复星集团母子公司管控问题的由来
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营? 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.3如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。
2. 管控问题导致的表现和这些表现的根源
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。 2.1.管控问题的表现
-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥 -母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下 -原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化 -母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大
-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低 -母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源
-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发
-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够
-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
3. 复星解决管控问题的方法
3.1思路和原则——管育结合
复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。
复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。
3.2复星集团母子管控模式
管控基础平台——分层管控平台
复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理?把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。 3.3.治理结构
-完善内部治理结构
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章;三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权;集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它;第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里;第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
-强化外部监督 复星透明化的努力从2004年的
7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。
透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。 3.4.母子公司定位
-集团层面：
在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。
-产业层面：
产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。 -企业层面：
企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 3.5.体系的建立
-构建强大的管理团队
复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。
-自我形成的企业文化
复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。
-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境;
-开创了独特风险管理体系
复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。
通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。
复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。
4. 我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。 德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。
德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。
而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确
第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。 第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士
第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进
行透明授权
第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控
管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。 企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久;不懂得创新的管理者，也不会存活很久。