发展速度与质量的冲突
第一篇：发展速度与质量的冲突
践行“两新”使命实现发展速度与质量双提升
总书记要求贵州“走出一条有别于东部、不同于西部其他省份的发展新路”。我们要运用好辩证思维，守住发展和生态“两条底线”，在“赶”与“转”中走好发展新路，既要谱写赶超跨越的新篇章，也要奏响绿色发展的交响曲，实现发展速度与质量双提升。
站在新起点上，我们将以总书记的重要指示精神为引领，践行好“为贫困地区全面建成小康社会闯出一条新路子，同时也在多党合作服务改革发展实践中探索新经验”的“两新使命”，围绕“决战贫困、提速赶超、同步小康”目标，抢抓国办函〔2013〕35号文件政策“红利”，依托“四个优势”，做好“四篇大文章”。一是依托资源优势做优产业升级大文章。以“毕节试验区国家级新型能源化工基地”为龙头，推进“煤电烟”传统产业转型升级，积极培育新能源汽车、新型能源化工、大健康医药等生态新兴产业;打造“贵州毕节国家农业科技园区”重要平台，推动马铃薯、商品蔬菜、山地生态畜牧业、特色经果林、中药材、高山生态茶“六大农业板块经济区”建设，做大“乌蒙山宝?毕节珍好”农特产品品牌;按照“抓龙头、连金线、带亮点”的思路，推进以百里杜鹃、织金洞、草海为“龙头”的11个旅游景区建设，促进旅游和文化深度融合。二是依托区位优势做活开放带动大文章。加快推进以贵阳至黔西高速公路、成都至贵阳铁路为重点的基础设施建设，确保今年县县通高速、“十三五”时期进入高铁时代;统筹抓好夹岩水利枢纽工程和骨干水源工程建设，切实解决城乡不安全饮水问题;加快“毕节国际内陆港”建设，打造川滇黔结合部区域性商贸物流中心，构筑对外开放大平台。三是依托后发优势做靓城乡统筹大文章。大力推进“七星关―大方”同城化发展，统筹推进16个城镇新区和50个特色小城镇建设;着力实施农业产业“培育行动”、基础设施“夯实行动”、生态环境“绿色行动”、美丽乡村“靓丽行动”、人口素质“提升行动”和基层组织“固本行动”;借助大数据，推动“互联网+”、电商平台等互动发展。四是依托政策优势做响多党合作大文章。加强各民主党派基层组织建设，完善统一战线参与支持试验区建设联席会议制度、干部挂职锻炼机制和东部十省市统一战线帮扶机制。积极谋划“中国?毕节?多党合作国际论坛”，着力建设“毕节同心干部学院”，努力把毕节打造成为民主党派社会服务的“实践课堂”、多党合作助推扶贫攻坚的“示范样板”、民主党派干部的“培训基地”。(责任编辑/吴文仙)
第二篇：胶印薄纸提高速度及质量的小窍门-雅丽彩印刷
胶印薄纸提高速度及质量的小窍门
胶印薄纸工艺并不被人们熟知，但是在印刷工艺中却运用得平常，胶印薄纸的速度和质量一直都是印刷者关心的问题，深圳印刷公司雅丽彩在网上总结了一些关于胶印薄纸提高速度及质量是小窍门。
提高胶印薄纸速度及质量的方法：敲纸时，薄纸与厚纸(100-350g/㎡)的方法不一样，薄纸敲纸讲究敲得均匀、平整，敲纸段间隔愈小愈好，间距最好一样，以免引起皱纸。一般对于急于上机印刷的纸张，只敲拖梢，让叼口保持平整，以便顺利输纸。
提高胶印薄纸速度及质量的方法：输纸轮尽量调轻，以纸张通过时纸轮能顺利滚动为基础，减小阻力，防止纸张卷曲。
提高胶印薄纸速度及质量的方法：印刷薄纸时，印刷速度稍快一点较好，收纸系统和输纸系统会更平稳。一般来讲，最高机速为1万印/小时的机台，速度设为6500印/小时左右较好;1.5万印/小时的高速机,印刷速度定在9500印/小时较好。
提高胶印薄纸速度及质量的方法：印刷车间温、湿度要与纸库一致，防止纸张起荷叶边或收缩，影响套印和输纸顺畅。有条件的企业，使用空调或空气加湿器可取得较好效果，如没有条件，可采取洒水和晾纸等手段改善纸张的适印性。
提高胶印薄纸速度及质量的方法：纸张压脚要比印厚纸时小，一般压5mm左右即可。
提高胶印薄纸速度及质量的方法：对于光控系统较好的机台，如高宝、小森系列胶印机等，要及时清理叼口处的纸灰，最好一个班次清扫一次，以免影响光控灵敏度，导致机器无缘无故停车。因为，对于薄纸印刷，光控功能更为重要。
上面介绍的知识，就是为大家整理的一些提升速度与质量的方法了。当然，新技术的革新，会出现解决的办法，提高了工作速率，当然也期望这种技术能够快速的革新有新的突破，使得质量更好，效率更高。既可以较少印刷时出现错误也可以提高印刷的效率。
第三篇：控制近视发展速度于极限程度的方法
2011年06月11日
按语：相当多的近视眼，尤其是青少年近视眼，都有找到一种治疗方法，使自己有朝一日能摘去眼镜获得良好裸眼视力的愿望。应当说这只能是一种愿望而已。迄今为止，现特将本人在“百度--知道”中回答的问题转录于此，更参考。
200分求不手术自己治好近视方法经历!
悬赏分：200 | 离问题结束还有 15 天 7 小时 | 提问者：rasz1 | 检举
说出具体做法 没有的话说出怎样减慢增加的度数也行
☆☆你好，我来回答您的问题。
迄今为止，关于治好近视眼的治疗还没有一种是在明确有效的方法，凡言辞切切的一干治疗方法，最终的结果都脱不了这样的一个现实：施治者，豪取了受治者的钱财;受治者，近视依然如故;不知底里的受治者，还会沉浸在沾沾自喜之中。
关于使近视眼增加的度数慢一点的问题，先要确定一个标准。根据人眼屈光度的发育和发展的规律，每年增加的度数不大于0.50DS就是符合生理发育规律的，达到0.75DS则是由增长过快的趋势，而达到1.00DS就是增长过快了。怎样才能使自己的眼睛度数的增长控制在这样的标准之内呢?可以通过以下方法来达到：
一、戴用符合自己屈光需求的远用眼镜。眼镜架必须选用适合自己瞳距的规格;眼镜度数必须以自己眼的屈光矫正镜度一致;装配调整良好的眼镜;一般所配的眼镜都是远用眼镜，应当在注视中、远距离时都要戴用。
二、注意正确的读写距离。一般指“三个一”，即1尺以上的视距、1分米以上胸距(胸与桌子边缘的距离)、1寸以上书写指距(手指与笔尖的距离)。
三、近距离工作繁重者需使用近用眼镜。一般近用眼镜，比远用眼镜低-1.00～-2.00DS，到底应当使用降低多少度的眼镜作为禁用眼镜，要有验光师根据视觉需求状况来确定。
四、不在光线不良的情况下进行高专注度视觉作业。
五、日常饮食中，尽可能控制过度摄入糖。
做好以上五件事情，基本可以将每年的增长控制在-0.25～-0.50DS这一范围
第四篇：分销渠道的冲突与管理
金鑫
2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期(总第48期)
2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。
一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”
1.串货
串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。
2.分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持
目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。
3.信用危机爆发，拖欠货款问题严重
近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。
4.社店关系紧张，难以协调
目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂;书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上;任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从;由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。
二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析
1.渠道冲突的直接诱因
(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版
产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。
(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。
(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。
2.渠道冲突的深层次根源
(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。
(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。
(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。
3.渠道冲突的宏观原因
(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。
(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。
(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。
三、出版企业分销渠道冲突的解决之道
任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。
1.在利益共享的基础上实行长期目标管理
传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关
系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。
2.有效的信息沟通
在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。
3.对分销商采取合理的激励措施
要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。
4.人员互换
出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等;而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。
5.协商谈判、调解、仲裁和诉讼
通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。
6.考虑更换分销商或退出渠道
当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。
总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞
争意识，对分销渠道的建设发展起到促进作用。
第五篇：具有执行力度的中层干部是决定学校发展速度的关键因素
开贤学校何山川
【摘 要】具有执行力度的中层干部是决定学校发展速度的关键。认真执行领导的决策、尽职尽责、脚踏实地、严以律己、勇于创新，用高度的责任感和责任意识去做好本职工作。做了需要自己做的，同时还要做了自己应该做的。这样学校的教育教学质量才能稳步提高。
【关键词】： 中层干部执行力学校发展
【正文】校园文化建设是学校参与市场竞争的软实力,它直接影响学校的发展速度。中层干部执行力的培养是校园文化建设的重要组成部分，要加强企业文化建设除了在提升校园文化,更新办学理念的同时,还应注重中层干部执行力的培养。
我国当代著名经济学家余世维在总结中国企业日常运营管理上存在的问题时指出“四个缺乏四个依靠”，即缺乏有针对性的经营计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗;缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是业绩用人;缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营;缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
概言之，计划系统、岗位职责系统、效果检查系统、结果的考核系统这四要素是一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。我们学校在以前，的确存在工作计划性差、岗位职责不甚明确、检查落实不够、年终考评印象等问题。近年，我校正式推行制度化管理，目前，我校已建立了一套比较完善的计划系统、岗位职责系统、效果的检查系统、结果考核系统。年初有学年工作计划，学期工作计划，每个月还有落实计划的重点工作安排;体系文件里准确描述了部门和人员的岗位职责;考核组不定期对学校各处室及校区的工作进行检查督促;年终根据指标完成情况进行考核并与薪酬挂钩。现在我们学校这四个系统完备且运行良好，可目前经营上却出现了一些偏差、教育教学质量滑坡、顾客满意度出现危机、办学规模呈现了萎缩趋势。什么原因?我认为，除了社会上许多民办、私立职业类学校鱼目混珠、不正当竞争给学校带来一些负面影响外，主要原因是我校部分中层干部执行学校决策的执行力不强，对四个系统要求执行不力或者说工作责任
心不强致使学校正确的决策不能很好地贯彻落实等原因造成的。所以我认为，我们学校想要在激烈的职业教育市场上立于不败之地，除了要建立完善的管理系统外，提高中层干部的执行力是关键的关键。
一、什么是执行力
执行的学问是什么?美国著名管理学家保罗·托马斯在《执行力》一书中有这样的描述：作为经理人，作为领导，我们缺乏的就是执行力。多年来，我们在总结、寻找自己办事效率低下的原因时，一直都没有意识到这个问题。我们制定了太多的规章制度或计划，但都流于形式，最终都没有落到实处。对于经理人来说，最重要的不是制定了多少计划，而是做了多少事。决定成败的不是目标，而是措施。执行就是做事。没有什么比做事更重要的了。
我们学校的现状何曾不是这样呢?每当校长或主管领导跟踪事情的进展情况时，我们的一些中层干部往往会说：我安排了呀，我给谁谁布置了呀，你看我这儿还有会议记录呢，等等。中层干部是学校方针决策的执行者而不是决策者，如何把停留在书面上的东西付诸实施，主要靠我们这些中层干部去亲自做、去一一检查落实。中层干部一旦接受了任务，就要不折不扣地去执行，不能有任何的理由或托辞。而我们中间一些人总是能随时随地找出一大堆堂而皇之的理由为自己完不成任务而开脱，这是一种逃避责任的行为，此为其一。
其二，对于自己精力有限完不成而需要把一部分任务分配给部属或其它同志时，中层干部切记在完成好份内工作的同时做好对属下的督促和检查。只有不断检查督促才能加快工作的进度，才能找到属下工作的效果和差距，以便及时修正。如果只是布置安排任务，没有必要的检查督促，而或只是一味地发号施令而不去做事，结果都会大打折扣。工作落实不了，教育教学质量的提高就失去了坚实的基础。
二、中层干部的执行力现状
美国著名学校ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个学校的成功，5%在战略，95%在执行”。
中层干部的执行力有两个部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。 执行力不够具体表现在以下三个“度”上：
高度：学校的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、自我取舍，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：学校的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：学校制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
中层干部目前出现的一些负面现象
第一，“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是学校很多想法、目标、创新的东西一到中层干部那就顶住了，像个“肠梗阻”。
第二，忙就是好。很多中层干部认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层干部该有的作用，考虑得不多。
第三，归罪于外。很多事情归罪于学校领导、归结于学校、归结于社会、归结于下级，归结其它部门等等。认为下级现在能力比较差，学校管理跟不上，领导水平也不行，所以有些事情自己也没有办法。
第四，存在“等、靠、要”思想。很多中层干部不去创造条件，而是等条件具备了再说。
第五，局限思考。有些中层干部只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。
三、如何提高执行力
怎么去执行呢?余世维先生总结了八个字“认真第一，聪明第二”。我的理解是先脚踏实地去做事，不能图一时之快走捷径。而我们现实生活中有些中层干部做事马马虎虎，完不成工作还耍小聪明搪塞领导，工作不踏实、不认真，推三拖四，变着法糊弄领导，但最后总归是失败的。
所以执行的第一，要务是认真，这在任何时候都不过时。时代越发展，技术越进步，越要求认真。因为即使一个很微小的细节错误都有可能会给学校、给社会带来巨大的损失。身边因工作失误给他本人和学校工作带来损失的例子还少吗?只不过有些人不愿意承认或不敢承认罢了。另外还有就是责任心的问题。对待工作要有主人翁精神，要像自己家里的事情一样去做好工作，认认真真、兢兢
业业、一丝不苟。既要惜时如金、严以律己，又要积极进取、勇于创新，用高度的责任感和责任意识去做好本职工作或领导交办的其它工作，只有大家都这样，学校的各项工作才能一步一个脚印地向前走，学校的业绩也能蒸蒸日上。
第二，是不能教条主义、本本主义、经验主义(这实际上是认真执行的一各个延伸)。我们学校这种现象比较严重，而且也是制约学校进一步发展的瓶颈。全体教职工的质量意识、规范意识、顾客意识等都有较大的创新和提高，我感觉欠缺的是有些中层干部不能从教育教学实际出发而是盲目地服从、教条地执行规定或条款、一味地盲目填写表格，表面上呈现给审核人员的质量记录非常整齐、干净、整洁，但非常不实用，跟教育教学实际相距甚远，用专家的话说“不仅解决不了实际问题还带来了不必要的资源浪费”。这就要求我们的管理人员，特别是中层干部不要盲目地执行命令，要有创新，更多地结合各自的工作实际，把质量体系的要求真正与教育教学实践结合起来，不图形式但求实效，创造性地完成好教育教学服务的本职工作和领导交给的其它工作。 第三，不仅做了需要自己做的，同时做了自己应该做的。这里又牵扯 “不仅做了需要自己做的，同时做了自己应该做的”格言。我们的一些人不就这样吗，只完成领导安排的工作，而不会去想想除了领导需要我做的我还应该做些什么，这就不是一个合格的信使，我们应时常提醒自己这个月的重点工作我完成了，日常工作我也做得很好吗?除了领导安排的工作，我还应该做哪些呢，不断提醒自己，追求圆满，追求无失误，既要考虑到本部门利益也要考虑到学校的整体利益。这才是创造性地开展工作的具体体现，也才能真正体现执行力，从而更好地完成份内的工作。
四、中层干部在与自己平级或平行的中层干部面前又是什么角色?
如果学校里全体中层干部都能够将其他部门和同事看成自己的内部客户，那些互相扯皮、推诿、相互指责、彼此埋怨的现象就会大大减少。
中层干部面临的尴尬
曾经他们是队伍里的"领头雁"遥遥领先，现在却成了戏台上的"跑龙套"摇旗呐喊。他们就是学校的中层干部，他们在学校经常面对一些尴尬。
(1)业务水平和管理能力的失调造成的尴尬
虽然他们是基层工作中的佼佼者，讲台上面对学生讲课滔滔不绝，主席台上面对教工讲话却拙嘴笨舌，面对书本上的难题游刃有余，面对工作中的矛盾无从下手。
(2)使用和培养的失调造成的尴尬
一般情况下学校都非常重视中层干部，但从中我们不难发现，对中层领导的业务培训是个空白和盲区。对中层干部的待遇是个盲区。
(3)体制带来的尴尬
体制带来的尴尬让中层干部身份模糊.
(4)职责与分工带来的尴尬
有一种情况不能不引起注意，即职责和分工问题。从表面上看，学校中层干部分工明确各负其责，但熟悉学校管理的人都知道分工明确很难做到。因为学校管理的作用对象和目标指向高度统一，集中表现在学生的成长发展过程中。职责和分工问题存在两种隐患：第一是推诿，第二是相互指责。由此造成中层干部间不团结、不合作影响全局工作，造成中层干部之间的尴尬。
中层干部不仅工作辛苦而且责任重大，但让他们觉得 "委屈与尴尬"的远不止这些。冲在最前面的是他们，可是一旦成功了荣誉却离他们很远，而是校长领导有方、教师工作努力、学生本来就是可造之材;但是如果失败了却要承担大部分责任和面对来自上、下两方面的指责和平级之间的观望甚至是嘲笑。教学质量下降，人们首先责怪教务处主任，学生违纪增加人们首先批评政教主任和班主任，设备与设施出现问题人们首先质问后勤主任。的确，以上这些工作是中层干部的份内之事，不可推卸责任，问题是中层干部权利有限，难以承担这么大的责任。正因为如此中层干部在解决和处理一些问题时，经常遇到“心有余而力不足”的尴尬。
五、如何提升中层干部的领导能力
1、中层干部应具备的能力
(1)分析能力(2)表达能力(3)沟通能力(4)行动能力
(5)创新能力(6)管理能力 (7)承压能力(8)学习能力
(9)协作能力(10)哲学思辨能力
2、善于“处世”中推进工作
对领导：敬上而不唯上。
对社会：圆通而不圆滑。
对下级：信赖而不依赖。
对自己：稳固而不顽固。
六、管理工作建议
1、抓规范：法律，制度，程序。
2、抓落实：理解，策划，组织，执行，协调，总结。
3、抓绩效：主动，责任，方法，高效，质量。
【结语】
如果学校每一位中层干部、每一位管理人员、每一位教职员工尤其是每一位中层干部都能创造性地开展工作，都能认认真真地执行领导的决策，具有很强的执行力，学校的教育教学质量肯定会再上一个新台阶，我们创建市一级学校才有可能如期实现。同时，作为私立学校，不调整好各级的薪金问题，让各级人员稳定情绪，使教职员工爱岗敬业也就难上难了。
【参考文献】
1、《赢在执行》余世维著国际文化出版公司出版 2004年9月第一版
2、《执行力》美·保罗·托马斯著中国长安出版社出版2003年6月第
一版
3、《职业意识训练与指导》 中国劳动保障出版社出版发行 2004年7月
第一版