由战略思维到战略规划

第一篇：由战略思维到战略规划

战略从思维到行动 心得

《战略从思维到行动》的心得体会

企业在特定的环境中所确定的核心目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。许多战略的失败，不是战略本身的错误，而是没有连续的、一致的行动来支撑，是战略与行动的脱节。所以，本书我觉得一方面避免单纯介绍国外学者的研究，另一方面避免远离中国现实世界的抽象，以发现在目标指导之下的连续的、一致的、集中的行动作为本书的逻辑重点。上兵伐谋，这本书是基于中国实践系统总结与归纳战略管理理论的一部扛鼎之作。对于从自然竞争向战略竞争阶段过渡中的中国企业家，我认为会让人觉得打开了一片崭新的天空。下面我就谈谈看完这本书，我从中的感悟：

一、企业战略很重要

随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。

哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。

一位闻名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业假如没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。治理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

二、战略研究要加强

之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日

程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。

之所以要加强企业战略研究，还因为市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天则，适者生存。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略研究。

三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。

加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。

观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给企业带来过兴旺，现在可能就是企业继续发展的障碍。这些观念很难改变，但为了使企业适应环境的变化必须改变。要改变企业的现状，必须首先改变领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业的竞争对手，必须首先战胜自己。如其在东南西北摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战场。

意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。

思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 知识要更新。

战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，因为克服阻力就意味着得到机会，把复杂简单化，是我们最大的成就!

第二篇：由中美战略经济对话到中美战略与经济对话,你怎么看待中美对话平台的

由中美战略经济对话到中美战略与经济对话，你怎么看待中美对话平台的变化?

一 从范围来讲是扩大了，由经济一个领域，扩大到了战略与经济连个领域;二 是深度拓深了由经济问题的的对话，扩大到经济战略与其他各方面战略的对话。把一个主题划分成了两个主题，并细化和深化处理。 中美从原先的“战略经济对话”，变成即将开始的“战略与经济对话”，多了一个“与”字，这个“与”的含义还是很丰富的，过去这是两场对话，一个是战略对话，一个是战略经济对话，现在合二为一，把两个对话的级别大大提高了，经济对话过去是部长级的，战略对话是副总理级的，现在合二为一，就是把两个对话都提高到副总理级，这是一，第二个含义，效率大大提高了，过去这两场对话不是同一时间，同一地点举行，分别举行，现在合二为一以后，就可以在同一时间，同一地点举行，两国的领导人可以一次性参与到这两场重要的对话之中，这个对提高效率是非常好的，第三个含义，战略性的比重加大了，战略性的问题和实际问题的结合也更加密切了，在过去，经济对话往往会拘泥一些具体的问题，两国的贸易逆差，人民币汇率等等问题，一些战略性的对话是在比较大的宏观问题上，不涉及具体问题，现在两者结合起来，可以互相弥补，经济对话在具体问题，从战略的角度来看待，来分析，来进行对话，战略性的问题也要涉及具体的问题，两者结合起来以后，战略性的比重加大，具体的问题上升到战略的角度来加以处理，所以这个对中美关系的进一步发展很有价值的，意义也很重大的。

奥巴马上台后，中美关系似乎陷入忽冷忽热的怪圈，如何理解中美关系这种变化背后的实质?

奥巴马上台后，中美关系又出现反复，一方面是由于美国新政府上台后，对中美关系认识不足，需要对前任的对华政策进行调整，一方面由于中美都是大国，经济交往频繁，贸易摩擦很多，从各自利益出发，都要维护自己的权益，一方面中美制度不一样，美国总想将中国的发展网络到自己的想法中去，总想领导中国，指导中国去做事，维护自己的利益。所以，美国一方面对华强调搞好双边关系，维护自身利益，一方面又从人权、南海问题、人民币利率、贸易逆差等方面对中国进行施压。未来中美二国将会不断发生摩擦，不断修好，都是因为二国的经济体制决定的。简单概括为一句话，这个变化背后的实质，就是中美实力的消长变化，以及由此引发的世界政治格局的改变。世界政治格局的“势”，开始由西方转向东方，以美国为首的西方开始全面走向衰落，中国开始崛起。

奥巴马上台之前，美国鸽派占上风，主张对华对话，进行经济合作。所以，有了所谓的“中美国”、“负责任大国”等说法。但奥巴马上台之后，随着经济危机的加深，国力的衰落，鹰派势力开始做大并压制了鸽派，所以对华政策表现出了“强硬”的一面，比如公开宣称介入南海问题，在朝鲜半岛周边频繁军演，等等。但这些动作，其实是内心虚弱的一个反映。

为什么说次贷危机引起的全球金融危机并没有真正远去?

可以这样说,全球各国政府在2008尾到2009年中用量化宽松的大量印钞票,收购有问题资产在全力救市之后,全球的经济体系最坏的时刻已经过了.但次贷危机引起的全球的资产缩小,消灭大量财富.各国2010年开始的西方各国,经过大量印钞票,降低央行利息等手段,未能使经济增长有良好的势头,而且通货膨涨的来临.面对经济缓慢增长/复苏,各国失业率高企,西方政府对为了本国的经济增长,开始用贸易保护来减小进口,减少本国失业率;而通过政治力量使他国货币贬值为目的,令本国出口增加,这令很多出口主导经济的国家受到打击,及至使之经济不能有良好的增长,甚至衰退,全球经济陷入恶性循环.而且西方各国之前倚靠多年的福利政策,除著经济缓慢增长,政府开始收紧开支,人民消费力减少.而且利息大量便宜资金,促成大量游资,在经济未完全向好的时候,各地股市都大幅上涨,脱离基本面,泡沫开始.如果不竭止的话,泡沫再次爆破全球经济将进入史无前例的萧条.以上的情况,如果加剧的话,全球经济将再次衰退所以全球金融危机并没有真正远去.

为什么说中美日益成为命运共同体，但未来中美关系需要重新平衡?

随着经济实力的增强，中国的全球影响力和竞争力也随之上升。美中两国将在未来国际政治经济结构中共同扮演关键的角色，两国关系必须提升到新层次。两国的新一代领袖有机会实现这样的构想，使两国“成为世界进步与繁荣、和平与稳定的中流砥柱”。中美关系向前发展是大势所趋，美中两国“同舟共济”，建立“生命共同体”，携手处理日益纷繁的世界性难题，这是全球金融危机下的外交新局，也是世界政治经济秩序的新格局。

在全球金融危机和经济衰退的背景下，许多国家要求中国调整经济增长模式，但中国内向型的经济增长转变，必然意味着世界政治格局的变化，中国在国际政治舞台上的影响将大大提高，中美关系也因此需要“重新平衡”。

第三篇：战略的形成主要由四部分组成

战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略 分析 与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或 企业 的宗旨;2.建立起若干年之后的奋斗目标;3.选择适应自己机构或企业的战略;4.制定实施战略的相应政策。企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。外部环境因素分析中最重要的是 社会 的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量:1. 经济 力量。2.社会文化和环境。3. 政治 和 法律 。4.技术。5.竞争对手。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/ 会计 、生产/作业、 研究 和开发以及 计算 机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段

美国教授费来德·R·大卫在《战略管理 方法 》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或企业的宗旨;2.建立起若干年之后的奋斗目标;3.选择适应自己机构或企业的战略;4.制定实施战略的相应政策。

一、确定宗旨

企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管 理学 者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯(Vern,McGinnis)教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的 内容 ：1.应该明确企业是什么和希望成为什么;2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为;3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利， 哲学 ，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。

二、外部环境因素的分析

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：1.经济力量。

美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：(1)国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策;(2)国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距;(3) 金融 政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向;(4)外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化;(5)财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力;(6)国际经济的 影响 ，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。2.社会文化和环境。

影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：(1)社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感;(2)文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的 教育 水平，对工作的态度变化，职业分布的变化;(3)人口因素。社会老龄化的 问题 ，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异;(4)环境因素。对 自然 环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。

3.政治和法律。

通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业

法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防(军费)开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。

4.技术。

随着 科学 技术的高速发展，当今社会计算机广泛 应用 ，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯 网络 ，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。

5.竞争对手。

竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析;读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》(作者：迈克尔·波特，陈小忆译)一书。

三、内部环境因素的评价

内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。

1.内部管理分析。

管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能;组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动;激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动;人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理;从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。

2.市场营销分析。

美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。(1)消费者分析;(2)购买供应;(3)推销产品/服务;(4)产品和服务计划;(5)价格;(6)流通;(7)营销研究;(8)机遇分析;(9)社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似 中国 的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

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3.财务分析。

财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策

涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略;筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率(也称债务与自有资本比率)，另一个是总债务与总资产的比率(也称债务与资产比率)。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

4.生产/运行。

企业 生产/运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体 内容 是一致的。美国管 理学 者罗杰尔·斯格洛德尔(Roger,Schroder)提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。(1)加工系统决策。(2)生产能力决策;(3)库存决策;(4)劳动力决策;(5)质量决策。

5. 研究 和开发(R和D)。

对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。 目前 决定研究和开发预算的 方法 有四种：(1)如有可能，投资所有能够研究和开发的项目;(2)按照总销售额提成投资;(3)与竞争对手投入相等的数量投资;(4)根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。 分析 企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同 发展 。

6. 计算 机信息系统(情报系统)。

计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种 问题 。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。

四、战略分析与选择

战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表(IFE)、外部因素评价表(EFE)和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法(space)、波士顿咨询集团的四方格方法(BCG)、内外环境九方格模型演变方法(IF)和大战略模型方法;第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1.外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁;2.内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足;3.竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面;4.SWOT(Tows)组合方法，SWOT是由 英文 优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利(so)、克服弱点，从机会获益(Wo)、利用优势，避免威胁(ST)、使弱点最小化而排除威胁(WT);5.战略定位和趋势变化分析办法(space)，表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和 工业 实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作;6.波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位;从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据;7.内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型;8.大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择;

9.战略计划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。

以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有3项主要的定性分析：

1.战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个 社会 系统的稳定性。

2. 政治 因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力 影响 到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指导原则会有一定帮助：(1)同等定局;(2)满意度;(3)着眼于长远利益;(4)普遍性原则;(5)寻求在重要问题采用对话的途径。

3.董事会的作用。 历史 情况表明，大多数的董事会作为局外人并不参与战略管理实施的工作。而当今社会，这种状况已有改变，董事会作为局内人更多地参与机构或企业的战略管理。近来对美国1300家大企业进行调查，近40%的董事会报告他们实际参与企业管理过程。在实际生活中，董事会的参与有利于企业的健康发展，同时减少企业内部风险，并能够协调解决企业与社会出现的各类问题。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。当然，战略选择结束之后，关键还取决于战略管理的实施和控制

第四篇：世界眼光、战略思维

培养人是世界眼光、战略思维的第一要义

2007年7月，习近平对领导干部提出培养“世界眼光、战略思维”的要求：我们提倡解放思想，绝不是鼓励闯红灯、打擦边球，而是要求深入贯彻科学发展观，以新的思路、新的理念和世界眼光、战略思维来审视、谋划和推动工作。

2009年5月，习近平在春季学期第二批进修班暨专题研讨班开学典礼上再次要求：面对危机和挑战，各级领导干部更要爱读书读好书善读书，培养世界眼光、战略思维，以的新眼光、新的战略来战胜危机，推动发展。

此后，人民日报、人民网多次刊发关于培养世界眼光、战略思维的访谈及评论，表达出中央对于提高干部能力的新要求。

物质是客观的，在规律中皆动、皆变，皆于一定的条件下向相反的方向转化。在经济全球化进程加快、加深的国际背景中，矛盾的动、变、转化速度之快，影响之广之深，谁也不能置身事外。1997年的亚洲金融危机和至今仍未见底的美国次贷危机告诫我们，世界发展多变难测，各级领导干部作为决策者，应当树立世界眼光，加强战略思维，从国际国内形势的相互联系中把握发展方向，从国际国内条件的相互转化中化解风险、利用机遇，从国际国内资源的优势互补中创造发展条件。而要做到高瞻远瞩，要加强世界眼光、战略思维，先决性条件是对人的培养，培养人是世界眼光、战略思维的第一要义。

第一，人的本质属性决定了加强世界眼光、战略思维必要性。

马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中，提出了关于人的本质的著名命题：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社

会关系的总和。”这一理论的贡献在于：第一，揭示了人的能动性、创造性、主体性的来源在于人的社会性。人们的劳动、实践活动只能是在一定的社会关系中、以社会交往的形式进行的。第二，显示了人的自由特质方面的属性，即人的活动不仅受自然环境的制约，更受社会环境的影响，社会环境是人形成、生存和发展的必要条件。因此，根据马克思主义的原理，分析社会环境发展的形势、趋势关键在于认识到人的本质属性在于社会性，人处于社会关系的事实决定了必须具有世界眼光、战略思维，以联系的、客观的、高层次的观点认知世界，采取决策。

第二，人的实践特性架构了加强世界眼光、战略思维的主体。

历史唯物主义认为，人是社会历史的创造者，是实践的主体，以自主性、能动性提出实践目标，操作实践工具，改造实践客体。在这过程中，人的智慧、情感和意志具有先决作用。必须提高实践主体科学改造客观世界的能力，并激发其实践情感和克难攻关的意志，全面强化实践的实效性、倾向性和主动性。世界眼光、战略思维的主体是人，是实践特性中智慧、情感和意志的集中体现。只有加强对人的培养，才能够加强世界眼光、战略思维。

第三，人的利益导向阐明了加强世界眼光、战略思维的归因。

马克思主义认为，利益是人们一切行为的出发点和归宿。增强世界眼光、战略思维的最终目的正是通过整合、创新思想体系，提升认知空间，以释放正确的改造力量，满足主体的利益诉求。因此，其归因在于人生存的利益导向。

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第五篇：世界眼光孕育战略思维

——读《当代世界问题概论》

回顾民族屈辱的历史，我们无法回避“闭关锁国、夜郎自大”的沉痛教训;看到国家日益强盛的今天，我们必然想到放眼世界、实施改革开放战略成就的丰功伟业。中华民族的教训与经验告诉我们，只有站在世界发展的大格局中谋划国家和军队发展，才能赢得民族生存和发展的现在与未来。

胡主席反复强调，军队领导干部特别是高级领导干部，必须具备良好的战略素质，有很强的全局观念和宽广的世界眼光。要善于从政治高度观察和处理军事问题，善于着眼国家利益全局筹划军队建设、指导军事行动。国以兵为骨，将为兵之髓。军队高级干部，是兴国强军的栋梁之材，必须深刻领会和坚决贯彻胡主席的要求，努力站在时代的高度，立足于世界战略格局、国家发展大局、国防和军队建设全局，始终关注和思考关系国家安危和民族存亡的重大战略问题，担当起新世纪新阶段我军历史使命赋予的角色和重任。 当今世界仍在发生剧烈变化。国际战略格局多极化进程曲折复杂，经济全球化充满机遇和挑战，世界科技革命浪潮汹涌澎湃，信息技术的发展在军事领域引起了前所未有的变革。如何把握这些纷繁复杂的变化，从而获得高度有效的行动自觉，已经成为摆在军队领导干部面前的重大现实课题。党的十六大以来，以胡锦涛同志为总书记的党中央，根据新的形势，强调加强学习和掌握国际知识的重要性，提出重视学习和掌握国际经济、政治、法律、科技、文化、军事等各方面知识，重视研究国际形势发展规律，增进对世界历史和现实情况的了解，增强判断国际形势的前瞻性和战略性。

学习要多读大家之书，如此才能收获超越常人的眼界和品位，培养全局视野、世界眼光，学会看透本质、守牢根本，并在潜移默化中沉淀为一种素养。由胡锦涛总书记作序、郑必坚同志主编、人民出版社和党建读物出版社联合出版的《当代世界问题概论》一书，是顺应当今世界深刻变化，适应培养新世纪高素质领导干部需要而编写的全国干部学习培

训教材之一。该书高屋建瓴，深入浅出，系统权威，科学完整地论述了当代世界经济、科技、政治、法制、民族宗教和军事等各领域的新发展，对于我军高级干部科学把握世界的深刻变化，正确应对世界多极化、经济全球化、科技进步和军事变革的发展趋势，培育世界眼光和战略思维，努力做到审时度势、因势利导、内外兼顾、趋利避害提供了理论支撑。学习和领会其思想内涵，持续研究和关注该书所提出的问题，应是今后一段时间我军领导干部特别是高级干部学习的重要内容。

学习的关键在于致用。军队领导干部具有世界眼光和战略思维，根本还要落实和体现在把握国际战略环境和国家发展环境，筹划和指导军事实践上。当前，国家建设即将步入“十二五”时期。可以预见，我国安全与发展环境将总体稳定，但面临的不安全因素也在发展变化，国家利益拓展和社会转型的速度、广度、深度与面临的阻力和风险同步增长，国际与国内安全问题并存，传统与非传统安全威胁交织，军事战略制高点争夺日趋激烈，国家安全面临更加复杂多元的威胁与挑战。军队领导干部必须以高度的责任心和使命感，牢牢把握这些事关国家和民族命运的重大问题，确立符合时代发展和使命要求的工作思路，积极推进以打赢信息化条件下局部战争能力为核心的完成多样化军事任务能力建设，为兴国强军做出应有的贡献。

(作者系国防大学战略教研部主任 朱成虎)