组织行为学复习与总结
时间过得很快，四季轮回的过程中，一年忙碌的工作时间结束。在这一年的工作中，大家通过工作，可学到更多方面的工作知识，也留下了众多的学习回忆。为记录这一年的成长，可编写一份年终总结。以下是小编精心整理的《组织行为学复习与总结》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。
第一篇：组织行为学复习与总结
组织行为学期末复习总结
组织行为学
2011级政管03班---陈志意
1. 组织—p.2
答：是指一些人为了达到某种共同的特定目标，而结合形成的人际关系系统。 2. 组织行为—p.6
答：泛指组织条件下组织中的个体、群体以及组织整体的心理和行为表现，包括内隐的心理和外显的行为。 3. 组织行为学—p.8
答：是指研究组织中个体、群体以及组织整体的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 4. 晕轮效应—p.30
答：晕轮效应是一种以偏概全的倾向，通过知觉对象的部分特征推论其他特征。 5. 归因—p.30
答：观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。 6. 定势—p.31
答：是指以前的心理活动会对以后的心理活动形成一种准备状态或心理倾向，从而影响到以后心理活动的进行。
7. 归因偏差—p.32
答：(1)基本归因偏差：人们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
(2)行为者与观察着偏差：行为者倾向于强调外部环境等不可控的因素，作出外部归因;观察者倾向于强调行为者本身的特质因素，进行内部归因。
(3)自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素，倾向于给人留下好印象，自我标榜。 8. 印象管理—p.33
答：就是个体试图影响和控制别人对自己的社会知觉或者对自己的归因的过程。 包括：自我提升的印象管理策略—使自己看起来比实际更加出色或者试图增加自己对某个积极结果的影响作用。
防御式的印象管理策略—就是尽量避免别人将某个消极结果的责任归因于自己。 9. 人格—p.37
答：是指人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式，是一种稳定的心理特征。 10. 自我效能感—p.40
答：就是个体关于自己能够成功地完成某项任务的信念，就是个体对自己能力的自信心，包括：水平、强度、概化程度。 11. 控制点—p.40
答：就是个体所认为的直接影响自己行为的原因，即内部原因还是外部环境。 由此可分为：内控型个体、外控型个体。 12. 自我监控—p.41
答：是指为了给他人留下良好的印象，在不同的环境条件下采取不同行为模式的人格特质。自我监控水平高的个体倾向于随着环境改变自己的行为。 13. 态度—p.43
答：是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。包括情感成分、认知成分、行为意向成分。 14. 认知失调理论—p.44
答：认为当一个人不同的认知元素之间出现了不和谐的时候，或者个体的态度和行为不一致时，就会引起个体内心的不自在。 15. 学习—p.54
答：由于经验造成的个体相对持久的行为改变。包含学习意味着改变、改变是持久的、改变来自于经验。 16. 心理契约—p.62
答：是指个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括组织对员工的责任和员工对组织的责任。 17. 个人-组织契合度—p.66
答：是指员工个人的特征或偏好与组织的文化和气氛是否相一致，也就是个体人格和组织人格是否协调一致。 18. 组织公平感—p.72
答：就是组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性感知。包括： 分配公平---结果公平，人们对组织中的资源分配的结果的公平性感知; 程序公平---人们对组织中分配资源时所采用的程序或过程是否公平的感知。 互动公平---人们对在组织中执行程序或开展管理时，人际处理方式公平的感知。 19. 组织社会化—p.75
答：是指员工学会组织中的价值观、规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。
20. 组织公民行为—p.78
答：是指组织成员自愿做出的行为，这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可，但从整体上有利于提高组织效能。组织有效运作要求组织成员： A：留任在组织中、B：可靠的完成角色要求的职责、C：做出角色要求之外的创新的和主动的行为。 21. 激励—p.90
答：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 22. 马斯洛的需要层次理论—p.91
答：五个层级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 生理和安全需要属于较低层次的需要、物质的需要;
社交、尊重、自我实现需要属于较高层次需要，精神方面需要; 23. 弗洛姆的期望理论—p.101
理论基础：人之所以能够从事某项工作并且达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 公式：M=V·E M：激发力量—调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。 V：目标效价—达成目标后对于满足个人需要的价值大小。
E：期望值—据以往经验主观判断，达成目标并导致某种结果的概率。 处理好三方面关系：努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要。 24. 亚当斯的公平理论—p.103
基本观点：当一个人做出了成绩并取得报酬之后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。
两种比较：一是横向比较，将自己获得报酬和投入比与组织内其他人作比。
二是纵向比较，将自己目前的报酬投入比与以前的相比较。 25. 斯金纳的强化理论—p.105
管理中强化理论改造行为的四种方式：
正强化：用某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重复出现。
负强化：预先告知不良行为或绩效不良后果，让员工以符合或避免方式回避不良结果。
自然消退：对员工某些行为不理睬，表示轻视或否定，从而减少员工的该行为。 惩罚：以强制或威胁性的结果制造不愉快的环境表示否定，避免重发的可能性。 26. 压力—p.123
答：压力是当个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种生理和心理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。 27. 压力的基本模式—p.123
答：压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。相关因素： 压力源：各种有可能使个体产生压力的刺激。
紧张：是指个体在持续的压力作用下所产生的生理、心理偏离正常水平的状态。 压力源个体对压力的认识压力紧张状态不良后果(生理症状、心理问题，不良绩效)
28. 压力的影响—p.129 有利影响：
A：加深我们的意识水平，B：增强我们的心里警觉程度，C：导致高级认知和行为表现。D：促使人们表现出更高的工作效率和绩效。 不利影响：
A：心理健康问题，B：生理健康问题，C：行为问题。 29. 群体类型—p.146
正式群体：是由组织正式确定的具有明确的组织方式、任务目标的群体。 非正式群体：不是由组织的规定而形成，而是组织成员间某种需要结合成的群体。 30. 群体的五阶段模型—p.147
答：认为群体的形成和发展经历五个阶段：
A形成阶段：成员熟悉、形成基本的群体行为规则、人际关系建立、归属感。 B震荡阶段：内部冲突不断，不能解决则解散，解决则进入下个阶段。 C规范化阶段：成员间建立一套共同接受的行为方式和形成共同的愿望。 D执行任务阶段：努力完成任务，成员间关系和对领导接纳有助于群体发挥作用。 E终止阶段：目标实现，成员离开，或乐观，或悲观。 31. 间断-平衡模型—p.149
答：认为群体的发展基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段。 第一平衡阶段：群体首先界定任务，确定目标，并在此阶段不易发生变化。 中间时间：感到时间的压力和完成任务的紧迫，进行变革和飞跃。
第二平衡阶段：放弃旧思维，采纳新见解，效率更高，以最后冲刺迅速完成任务。 32. 群体结构变量—p.149
答：群体结构---是指构成群体的个体之间的相互关系以及使群体按照有序的、可预期的方式运转的一些特征。
A角色：就是人在某种社会情境中的一系列典型的行为特征。 角色期待-对于扮演一定角色的人，人们期待他表现出某种行为。 角色同一性-对一种角色的态度和角色行为的一致性。
角色冲突-当个体扮演多个社会角色时，角色期待可能相互矛盾，产生冲突。 B规范：群体成员共同接受和遵循的知道行为的规则。
C地位：是指人们对某个群体或群体成员的相对位置或等级的社会化界定。 地位符号-能够反应个体地位的标志性事务。
D群体凝聚力：是一种吸引群体成员，使得他们愿意保留在群体内的力量。 E群体规模：指群体中成员的数量。规模越大，平均每个成员所作出的贡献越小。 F群体构成：指构成群体的成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性的程度。
同质性群体---适宜完成比较简单、需密切配合、常规性的任务。 异质性群体---容易产生创造性观点。 33. 社会助长作用—p.156
答：是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升。 理论基础：内驱力理论
内驱力---是机体内部的一种紧张状态，会唤起个体比较高的兴奋状态，激发了人们的竞争和被评价意识。 原理：
人在社会化过程中，已经学会了将社会情境看成竞争情境，因此，当他人在场或者与他人一起活动时，个体的行为变成了由高度自我意识支配的自我表现过程，个体希望获得积极的评价，表现出高绩效。 34. 社会懈怠作用—p.157
答：当人们从事可叠加性的工作(即个人的贡献可以互相累加增加群体的工作产出)时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈现下降的现象。 原因---群体责任的扩散。
避免策略：使群体成员的贡献可识别化、使工作任务更重要更有意义、
奖励群体时奖励个体、使用惩罚威胁措施、 35. 去个性化—p.159
答：就是指在一个群体中，个体参与群体行为，其原有的个性特征完全埋没在群体之中，成为“没有个性”的“去个性化”个体的过程。
原因：A群体成员的匿名性，个体在群体中无法被识别出身份的状态。 B群体中责任的模糊性和分散性，出问题个体不必为群体承受谴责压力。 36. 沟通—p.171
答：是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。 37. 沟通的基本过程和要素—p.171 基本过程：
信息的发送者将信息进行编码，通过信息沟通的渠道传递给信息的接收者，信息接收者在接收信息时对信息进行解码，往往要提供给发送者反馈。在各个环节都可能会遇到障碍，活动是在一定背景下进行。 七大要素：
A发送者：也就是信息源。B接收者：发送者发送信息的对象。 C信息及其编码解码：传递的内容，将信息转换成能够理解的形式。
D通道：信息传递的途径或方式。E反馈：接收者接到信息后将信息回传到发送者那里。F：沟通过程中的干扰因素。G：沟通的情境。 38. 沟通在群体和组织中的作用—p.173
答：A：使群体或组织成员获得必要的信息以完成工作目标。 B：使得群体或组织成员之间相互理解、避免冲突。 C：是传递群体或组织的规范、文化、观念的途径。 D：是群体或组织成员交流感情的方式。 39. 人际沟通网络—p.178
链式沟通网络：相当于组织中的垂直沟通系统。每个人只和其上下级发生联系，不了解信息来源和最终接收者。
轮式沟通网络：是由一个处于核心地位的人分别与其他人进行沟通。 环式沟通网络：每个成员仅与相邻者联系，而不能与更远的成员进行沟通。 Y式沟通网络：兼有链式沟通网络和轮式沟通网络的特点。
全通道式沟通网络：是所有成员间的参与与信息沟通的一种形式。所有成员地位平等，无核心人物。 40. 有效沟通的障碍—p.180
答：A：来自发送者的沟通障碍。表达信息将思想观念转化成具体的口头或书面语言时会发生误解。
B：来自接收者的沟通障碍。接收者对信息编码与发送者发送信息的原意不一致。 C：沟通双方的不同背景特征所导致的沟通障碍。
D：信息传递过程中的障碍。在传递过程中，常常会被曲解，造成信息失真。 E：沟通中的物理障碍。在沟通过程中可能会遇到很多物理障碍的干扰。 41. 领导—p.187 答：领导本质上是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。
42. 领导者影响力的来源—p.187 答：一：来自于职位权力。由于领导者在组织中所处的位置由上级或组织赋予，人们往往出于压力和习惯而不得不服从这种职位权力。 二：来自于个人权利。是由于自身的某些特殊条件才具有的。如：高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力等。 43. 领导者应当怎样树立威信—p.189 答：A：领导者应该正确认识自身的任务和责任。实现组织目标、满足成员需要。 B：领导者应当树立正确的权威观。破除对职位权力的迷信、正确的认识权力的来源、正确的使用权力。 44. 群体决策的优点和缺点—p.230 优点：
A：群体决策能够获得更为完整的信息。B：群体决策能够产生更多的备选方案。 C：群体决策可以充分利用群体成员的专长。D：群体会产生社会助长作用。 E：群体决策可以增强决策的可接受性。 缺点：
A：群体决策需要耗费较多的时间。B：群体决策容易出现偏差。 C：群体决策中存在社会抑制作用和社会惰化作用。 45. 冲突—p.242 答：是指一方(可以是个体、群体、组织)感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响的过程。 46. 产生冲突的原因—p.245 组织因素：
A：对稀缺资源的竞争、B：职责或权限的不清晰、C：组织变革。 群体间因素：
A：部门或群体间的相互依赖关系、B：部门或群体目标上的不相容、 人际因素：
A：对潜在冲突方的归因、B：沟通障碍、C：人际知觉的偏见、 47. 冲突的过程—p.246 阶段1：对立或不和谐。
冲突过程的开始存在不和谐因素，可以是产生冲突的因素，即冲突源。 阶段2：认知与情感投入。
对冲突的认知使得冲突明朗化，由于认识到冲突，双方有了情感注入。 阶段3：行为意向。
是指介于人的认知、情感和外显行为之间的行为意图和倾向，对冲突的发展和解决起决定性作用。包括：
竞争：在冲突中努力寻求自身利益的满足，为了达到自己的目标，丝毫不理会他人的利益，谋求的是自己赢—对方输的结果。
合作：对于自己的、他人的利益都给予高度的关注，试图实现双方的最大利益，追求的是自己赢—对方也赢的结果。
回避：远离冲突、消极的解决方式，对自己的利益和他人的利益缺乏兴趣，造成的是自己输—对方也输的结果。
妥协：迁就对方的做法，愿意做出自我牺牲满足对方的利益，其结果是自己输—对方赢。
折中：冲突双方都做出某些让步，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，寻求有得也有失的结果，双方都得到不完全的满足。 阶段4：实际行动。 动态的相互作用的过程。 阶段5：结果。
可能是功能正常的结果，提高绩效;也可能是功能失调的结果，降低绩效。 48. 正式组织—p.263 答：是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
49. 组织设计的两大关键任务—p.264 分工：
就是将组织的目标进行分解，通过部门或工作岗位划分的方式来表明报告关系。 横向分工---组织的各个分支单位(部门或工作岗位)之间的分工，依据专业化。纵向分工---组织层次中职权和责任的划分。
地域分工---是指组织中的办公室、工厂和人员在地理上的分布情况。 表明了----组织结构所需的宽度、深度、广度。 整合： 就是将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明它们之间预期的互动方式。包括：
纵向整合---就是在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。 横向整合---是指组织中各部门之间横向的沟通和协调。 50. 横向型组织—p.274 答：横向型的组织结构弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。能够使组织适应迅速变化的外部环境要求，满足顾客需求，调动员工积极性，但需要较高的员工素质和具备教练式的管理者技能。 51. 无边界组织—p.275 答：在无边界组织中，指挥连减弱了，控制范围缩小了，僵化的部门划分让位于得到授权的团队，组织中个体的职责带有流动性、没有清晰界定的角色。 52. 组织的网络化与虚拟化—p.276 网络化组织：蛛网或群集组织。
组织网络化是针对某一企业组织而言，以该企业为核心，由相关企业组织联合而成的一种企业组织网络。类型包括：
稳定的网络---是以成品企业为核心，将相关企业沿价值链联系起来。 内部网络---是指在企业组织之间创造一种内部市场。
动态网络---以经纪人组织为核心，把产品或服务价值链上的有关企业联结起来。 虚拟组织：
虚拟组织是一种高度灵活化的组织结构形式，由具有共同目标、共享资源的组织形成的网络，也是网络型组织结构。两个层次：
其
一、单体组织虚拟化，组织从传统运作方式改为以IT网络为基础的运作方式。 其
二、组织之间关系层面的虚拟化，即地域分散的组织捕捉共同的市场机会，在电子空间结合，形成临时合作团体。 53. 组织文化—p.282 答：是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同个遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，是理念形态文化、制度-行为形态文化和物质形态文化的复合体。 54. 组织文化的三层次—p.283 观念层—内隐层次：
是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础。包括：
组织最高目标、组织哲学、企业核心价值观、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨等。
制度-行为层---中间层次：
组织制度和组织规定的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序包括：一般制度、特殊制度、组织风俗、员工行为规范。 器物层---外显层次：
又称符号层，是组织文化在物质层次上的体现，是组织文化的表层部分，是群体价值观的载体。
55. 组织文化对组织行为的影响—p.287 A：导向作用--- 即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。 B：规范作用--- 组织文化构成组织成员的软约束，使组织成员行为趋于和谐、一致，符合组织目标需要。 C：凝聚作用--- 组织文化是凝聚员工的感情纽带和思想纽带，起到凝聚组织成员的作用。 D：激励作用--- 在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感带来精神的满足，产生持久深刻的激励作用。 E：整合作用--- 组织文化可以整合组织的人力、物力、财力、知识、社会资源，形成强大的合力。 F：辐射作用--- 组织风气即组织文化通过一些外显的形式使被了解，被识别，形成组织形象。 56. 组织风气对群体行为的影响—p.299 A：潜移默化作用--- 组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分，长久下去，组织成员形成一致的态度，共同的行为方式，行为习惯。 B：规范作用--- 作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。 C：筛选作用--- 一个组织形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选作用。 D：凝聚作用--- 组织风气会影响到组织成员的工作欲望以及对组织的向心力和相互之间的吸引力，继而起到凝聚成员的作用。 57. 组织文化建设—p.302 含义：
又叫组织的“软管理”，就是组织领导者有意识的倡导优良文化，克服不良文化的过程。 内容：
A：培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神。 B：坚持以人为中心，全面提高员工素质。 C：提倡先进的管理制度和行为规范。 D：加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。 E：改善物化环境，塑造组织良好形象。 工作：
一：文化盘点(文化诊断)
在进行组织文化的策划之前，通过深入调查研究，领导者对现有的组织文化做到心中有数。
二：文化设计(文化策划)
就是指对现实组织文化诊断的基础上，确定适合于本组织的目标化组织文化。 目标化组织文化：领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。 三：文化实施 通过人格化、行为化等方式将抽象的设计理念具象化为具体的行为方式，实现由现实文化到目标文化的过渡，实际上是组织文化的变革和更新。 58. 组织变革—p.319 理论角度定义：
组织用系统思想加以指导后发生的一些符合组织目标的变化。 实践角度定义：
组织根据内外部环境的变化，及时的改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 59. 组织变革的意义—p.321 在于可以用一种系统的方法(计划---决策---落实)通过变革使组织有效运作，解决组织与环境、组织与组织成员间的相互适应问题，使组织能维系生存，得以发展。
60. 组织变革的动力—p.325 外部动因：
是指市场、资源、技术和环境的变化，这些因素不在管理者可控范围。 A：技术的不断进步---组织对员工的素质和知识水平要求提高，使劳动者的素质、成分发生了变化，员工在组之间的流动性加大。
B：价值观念的变化---随着社会发展，社会价值观念。个人社会价值观念变化，对知识、美、人才的追求和向往促使组织变革。
C：具体制度结构的变化---社会上各种体制和管理办法的变化，使得组织不断调整自身以与外部环境相适应。 内部动因：
A：决策失灵---组织决策经常出现错误或决策延缓，以致无法把握良好机会。 B：沟通阻塞---组织内上下级之间沟通不畅造成活动失调、人际纠纷等严重后果。 C：机能失效---组织机能不能发挥效率，组织成员积极性无法充分发挥。 D：缺乏创新---组织墨守成规，难以产生新观念，阻碍目标实现。 另外：
组织成员的态度、工作期望、个人价值观念等方面变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也需变革。 61. 阶段性变革模式—p.331 组织变革分为三个阶段：解冻、转变、再冻结。 第一：解冻。
现在情况难以适应组织的发展，必须以全新的做法打破原有的行为模式。 第二：转变。
建立组织发展方向的远景，通过战略的、结构的、文化的及个人的变化实施变革。 第三：再冻结。
强化、支持新的行为模式达到一种稳定状态。 62. 计划性变革模式—p.332 A：组织经常遇到要求变革的来自外部和内部各方面的压力。 B：对问题察觉、识别问题所在，掌握企业内部的信息。 C：分析问题、确定变革方案的目标。
D：研究变革的途径和变革的方法，考虑变革方法与变革目标的匹配问题。 E：对多种技术方案进行了解。 F：选择认为最能实现变革目标的方案。
G：将选定的方案不失时机、正确点出发、把握适宜深度地进行实施。 H：对实施后的方案进行评价，实现的目标与变革目标对应，进行反馈。
第二篇：组织行为学与调查报告总结
组织行为学与市场调查报告总结学院：管理学院姓名：王娜班级：人力081班学号：0822014017上一次组织行为学的论文，我写的是组织环境和企业发展以及企业结构方面的问题。所谓组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。在调查报告方面，我了解的是佳洁士牙膏在大学生群体里的消费情况。根据我的了解，有许多的内外部因素在影响着佳洁士牙膏的销售，不论是它的功能、味道、价格还是它存在的问题以及存在的市场竞争都影响着消费群体的选择。所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用
调查报告往往反映了对消费者某一种商品的心态。企业则根据消费者非反馈做出相应的措施，对于消费者满意的方面，争取做得更好;对于消费者不满意的方面，则做出相应的应对措施，努力改进，争取做到然大多数的消费者满意。组织环境正是影响着企业运行和绩效的因素和力量。只有正确的掌握和了解了当前的社会大环境和消费者的心态，企业才能掌握新的动态，及时调整方案策略以及企业内部做出及时调整，在激烈的市场竞争中，才能保持良好的竞争力。
第三篇：组织行为学复习重点
组织行为学复习重点(根据1班叶老师的复习整理) 第一章 组织行为学的对象与性质
组织：
是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。 行为(2006.04) 是有机体的所作所为及其活动，即人这种主体对所处环境做出的反应。 组织行为学(2006.07) 是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。 联系实际，谈谈管理者研究和应用组织行为学的意义和作用。(2002.01，2003.04) (1)研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。
(2)研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力 和向心力
(3)研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增 强领导的有效性
(4)研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性 和创造性
(5)研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组 织的改革，增强活力，提高绩效。
(6)研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作效率。
第二章 组织行为学的研究方法
心理测验法(2005.07) 是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。 测验的信度(2007.04) 是测量反映被测特征的真实程度，即可靠性。 测验的效度(2007.07) 是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
第三章 个体差异与管理
知觉：
是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
产生错误知觉的思想方法：
主要有知觉防御、首因效应、晕轮效应、投射。 晕轮效应(2002.04，2007.04)
晕轮效应是造成错误知觉的一种思想方法。它是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据， 而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。 知觉防御(2004.04) 是指人们保护自己的一种思想方法倾向。 首因效应〈成见〉：
是一种先入为主的思想方法。 投射：
就是以己度人的思想方法。
简述“X理论”的内容及相应的管理方式。(2007.04) (1)内容：
A、人的本性是不喜欢工作，没有抱负，怕负责任。 B、自身经济的、安全的需要最重要，以自我为中心。
1 C、人反对变革，缺乏理性。 (2)相应的管理方法： A、制定严格的规章制度。
B、把金钱当作主要的激励手段。 C、关心任务而不关心职工。 态度(2007.07) 是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。 组织认同感：
是指员工对其组织认同的程度。
联系实际谈谈管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度。(2002.04，2003.04) 员工的组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括对组织目标和价值观的信任和接受、愿意为组织的 利益出力、渴望保持组织成员资格三个方面。
工作参与度是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。
组织认同感和工作参与度这两种工作态度的源头不同，即一个是组织，一个是工作。管理者可以通过以下五种方法同时改善这两种工作态度：
第一，表明他们真诚地关心着员工的利益。 第二，为员工创造实现个人目标的机会。
第三，改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。 第四，寻找机会及时奖励员工。
第五，同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。 个性(2005.07) 是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。 个性差异原理在管理工作中的运用：
(1)知人善用；(2)配备合理的领导结构；(3)选择有效的领导方式和管理方法。
第四章 创造性行为的培养与开发
创造性行为(2003.04) 是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
第五章 事业生涯的设计、开发与管理
事业生涯(2007.04) 是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。 事业生涯的设计：
是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。
事业生涯的开发(2005.04) 是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。
事业生涯管理(2002.04) 事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。 职业锚(2004.04) 是指人们在职业选择时所执著的一种价值观或关注焦点。 何谓事业生涯，其实质是什么?(2005.07) 所谓事业生涯，就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。 其实质是：
(1)事业生涯是一个人一生中工作活动的连续经历。
(2)事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑。 (3)事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。
(4)事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。 简述事业生涯管理的特点。(2004.04) (1)个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。
2 (2)必须有高质量信息管理工作。
(3)事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。 事业生涯管理的内容：
(一)事业生涯自我管理的内容
1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。
2、职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。
3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。
4、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。 (二)组织对职工职业生涯管理的内容
1、鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。
2、监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。
3、在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。
4、人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。
5、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。
6、组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现职业生涯目标。
第六章 群体心理与行为基础
简述群体发展的五阶段模型。(2005.04) 第一阶段：形成。其特点是群体的目的、结构、领导都不确定。 第二阶段：震荡。是群体内部冲突阶段。
第三阶段：规范化。群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。 第四阶段：有所作为。群体结构已经开始充分地发挥作用。 第五阶段：中止阶段。准备解散。
简述群体间断—平衡模型的特点。(2007.04) 群体在其长期的依赖性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。 试述制约群体有效性的因素。(2006.07) 制约群体有效性的因素主要有以下四点：
(1)群体的外部环境条件：包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。
(2)群体成员资源：包括群体成员的能力和性格特点。
(3)群体结构(2006.04)：是群体成员的组成成分，包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。 (4)群体任务：群体任务复杂与否对群体有效性也会有影响。 群体规范：
就是群体成员共同接受的一些行为标准。 简述群体规范的基本功能。(2004.04) (1)群体行为的标准功能。 (2)群体行为的导向功能。 (3)群体行为的评价功能。 (4)群体行为的动力功能。 角色知觉(2005.07) 是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。 角色期待(2004.04) 是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。 角色冲突(2006.07) 是指个体如果服从一种角色的要求就很难服从另一种角色的要求的状况。 群体凝聚力(2002.04, 2003.04) 群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效性的一种合力。
3 简述影响群体凝聚力的因素。(2005.07) (1)群体成员在一起的时间。
(2)加入群体的难度。 (3)群体规模。
(4)群体成员的性别构成。 (5)外部威胁。
(6)以前的成功经验。
第七章 群体内部互动行为
群体助长（群体促进作用）：
一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。 社会惰化(2005.04) 是指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的一种倾向。 协同效应：
是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。 联系实际分析影响从众行为的因素。(2002.01) 从众行为是指在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向。 影响从众行为的因素： (一)个人因素。
1.智力因素。一般而言，智力优秀的人不轻易从众。
2.情绪的稳定性。情绪比较稳定、能够自我控制的人，不太容易从众。 3.自信心。自信心强的人不容易从众。
4.个性特点。服从性强和受暗示性强的人容易从众。 5.人际关系。人际关系比较好的人容易从众。 (二)环境因素。
1.群体的气氛。鼓励和支持群体成员行为一致性的群体，比较容易引发从众行为。 2.群体竞争性。群体内部竞争程度越低，群体成员越容易表现出共同的行为。 3.群体凝聚力。群体凝聚力越高，越容易导致从众行为。 4.群体成员共同性。成员共同性越多越容易出现从众行为。
5.群体目标。群体目标越是明确和一致，群体成员越容易表现出从众行为。
6.群体的规模。群体规模的大小、人数多少对于个体是否从众，是一个重要制约因素。 沟通过程：
信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。 影响有效沟通的主要障碍有哪些？(2007.07) (1)失真源。(2)沟通焦虑。(3)过滤。(4)选择性知觉。(5)情绪。(6)语言。 试比较分析个体决策与群体决策的利弊。(2003.04，2005.07) 与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：
(1)更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。
(2)增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。
(3)提高了决策的可接受性。如果那些会受到决策影响的人和将要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。
(4)增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此被认为比个人决策更合乎法律要求。 群体决策的缺点是：
(1)浪费时间。群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时作出快速反应的能力。
(2)从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。
(3)少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。
4 (4)责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，所以群体决策会导致任何一个成员的负责都会降低。 综上所述，就准确性而言，群体决策更准确，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策速度优势更大。在效率上群体决策总是劣于个体决策。
第八章 群体的人际关系
联系实际谈谈人际关系在组织中的作用。(2002.04，2003.04，2006.04) 组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气，提高劳动积极性。反之，如果一个群体的人际关系差，关系紧张，就会削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三它还影响员工的自我发展。具体表现以下三点：
(1)人际关系影响工作绩效和员工的满意度。 (2)人际关系影响员工的身心健康。
(3)人际关系影响员工的自我发展和自我完善。 简要说明人际反应特质的内容。(2006.07) (1) 包容的需求。具有这种需求的人希望与别人交往，想与别人建立并维持和谐的人际关系。 (2) 控制的需求。在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。 (3) 感情的需求。在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望。 影响合作与竞争的因素有：
(1)动机；(2)威胁；(3)信息沟通；(4)个性特征；(5)组织文化。
第九章 群体间互动行为
冲突：
定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 激发冲突的技术：
(1)运用沟通；(2)引进外人；(3)重新建构组织；(4)任命批评家；(5)奖励不同意见的人。 处理冲突的主要行为意向：
竞争、协作、回避、迁就、折衷。 简要说明处理冲突的策略。(2003.04) (1) 运用竞争。竞争策略也叫强制策略，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。 (2) 运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。
(3) 运用回避。回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。 (4) 运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。 (4) 运用折衷。折衷是双方都作出一定程度的让步，寻找一种权宜的可接受的方法。
第十章 领导行为与领导过程模式
领导(2006.04) 是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。 领导者：
是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。 正式领导(2007.04) 是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。 领导的特点有哪些?(2005.07) (1) 示范性：领导者的行为对被领导者起示范作用，是下属行为的楷模。 (2) 激励性：可以激发每个人的积极性和创造性，实现组织目标。 (3) 互动性：领导作用具有“互惠效应”，即领导者在影响下属行为的同时也会受到下属的某些方面的影响。 (4) 环境适应性：领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。 领导的功能：
(1)创新功能；(2)激励功能；(3)组织功能；(4)沟通协调功能；(5)服务功能。 领导威信(2006.07) 是指领导者在被领导者心目中的威望和信誉，表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情
5 愿的服从、追随、仿效的精神感召力。 领导威信的特点：
(1)内在性；(2)持久性。
试论述领导威信对于领导有效性的重要意义。(2001.10，2002.04) 领导威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。
领导的有效性表现为领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，做出正确的决定的有效领导行为以及由此而产生的良好的领导绩效(主要表现为较高的工作效率、较好的工作效益、较高的人员满意度、合理的跳槽率以及较高的出勤率等方面)。
威信是领导者有效地实施领导的重要的影响因素，它对于领导的有效领导行为的产生以及良好的领导绩效的产生有着重要的意义与作用。主要体现在以下几个方面：
1.威信决定领导者影响力的强弱； 2.威信是提高领导效能的重要条件； 3.威信有利于推进组织变革；
4.威信有助于融洽领导者与被领导者的关系； 5.威信有利于吸引人才等。
通过提高领导者品质中的品格、感情、知识、能力等因素建立、提高领导者的威信，从而有利于领导 者有效地实施领导。 提高领导威信的方法：
有威信可以提高一个领导者的权威，有助于其权力的使用效力，但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要数：品格、感情、知识、能力等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。这是因为：
1、优秀品质是领导者建立威信的第一要素。
2、渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。
3、工作实绩。
4、以身作则。
评价领导绩效的标准有哪些?(2002.01) 领导绩效不仅取决于领导者本人，还与被领导者和环境因素有着密切关系。领导绩效虽然很难评价，但可以 从以下几个方面来加以衡量：
(1) 工作的效率。(2) 工作的效益。(3) 人员的满意度。(4) 人员的流向。(5) 出勤率。
第十一章 领导理论
什么是领导二元四分图模式？(2006.07) 领导二元四分图模式是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。
领导行为二元四分论：
任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，研究表明，这种工作行为倾向通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。
以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。
以人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，以建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。
领导行为方式可以分为四种类型：
(1)低规章低协商；(2)低规章高协商；(3)高规章高协商；(4)高规章低协商。
四种领导行为哪种最好，哪种最差，不能一概而论，要根据具体情况而定。研究表明，高工作绩效群体的领导要把管理的中心转向员工，尽可能减少对工作的指导；而工作绩效不理想群体的领导则应该更多地关心人的工作和生产。对于不同的部门，管理方式也要有所不同。因此，领导方式要根据实际工作的要求来选择。当我们只能选择一种相对的有效的管理方式时，在同一组织或群体中，不同类型领导的搭配是十分重要的。 简述制约领导行为的权变因素。(2006.04) 制约领导行为的权变因素主要有以下三类： (1) 领导者自身的特点。领导者是实施有效领导行为的关键力量，其特点构成了领导者实施管理的个人基础
6 和出发点。
(2) 被领导者的特点。被领导者是领导活动的客体，是实现领导目标的基本力量，研究被领导者的特点对领导有效性的影响是权变理论的核心内容。
(3) 领导的情景。领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素，权变理论指出，没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。 费德勒权变领导论的内容：
权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。 领导的效果取决于三个条件：(1)领导者与被领导者的关系。(2)任务的结构。(3)职位的权力。 领导方式的选择要考虑到各种变量间的影响和可能产生的效果，要提高领导有效性，或者改变领导者的领导方式，或者改变领导者所处的环境。所以，领导者的选择要视环境因素而定。如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。 简要说明途径-目标理论的基本内容。(2003.04，第十一章) 途径--目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
途径--目标理论要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达成目标。当下属目标明确时，达成目标的激励程度则成为重要因素。为此，领导者应该做到：(1)阐明对下属工作任务的要求；(2)用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。
第十二章 领导的决策行为
决策(2006.07) 是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。 领导决策的原则：
(1)信息健全原则；(2)可行性原则；(3)系统分析原则；(4)对比择优原则；(5)时效原则；(6)集体决策原则。 决策程序(2002.04，2006.04) 是根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。 领导决策的程序主要包括以下八个阶段：
(1)发现问题；(2)确定目标；(3)核定价值准则；(4)拟定方案；(5)方案评估；(6)方案选择；(7)实验实证；(8)组织实施。
决策民主化的主要内容(特征)：
①决策观念民主化。 ②决策体制的合理化。 ③决策研究的公开化。 ④决策的法制化。
决策科学化的主要特征有：
①决策思想科学化，包括合理的决策标准，有效的信息系统和系统的决策观念。 ②决策程序科学化，主要是指决策程序是一个科学系统，有一整套科学技术做保障，使每个步骤达到科学化。 ③决策方法科学化，决策方法科学化涉及到两类相互区别、相互补充的“软”技术和“硬”技术。 提高领导者决策水平的方法：
1、选准决策目标。
2、提高执行者对决策的认可水平。
3、发挥外脑的作用。
4、善于运用逆反意见。
第十三章 激励过程诸要数的研究
简述人类行为的共同特征。(2006.04) (1)自发性。(2)因果性。(3)目的性。(4)持久性。(5)可变性。 动机(2002.04)
动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。 优势动机(2005.07) 是指在整个动机结构中最强烈且成为决定行为的主要因素的动机。
7 在人的心理过程中，需要、动机行为、目标等要素的动态关系是怎样的(2003.04)或称为行为的基本心理过程：
心理学认为，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安心理就转化为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动(行为)，向着目标前进。当他达到了目标，需要得到满足，紧张不安心理就会消除。这时，又会产生新的需要，产生新的动机，引起新的行为，这样周而复始，直至人的生命的终结。
第十四章 激励理论研究
联系实际谈谈需要层次理论对于搞好实际管理工作的意义。(2005.07) 马斯洛的需求层次理论把人的需求归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。其论点是：
(1)强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。 (2)强调需要分为层次，成阶梯式上升，即层次性原理。
(3)高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。 从马斯洛需要层次理论我们知道，需求对人的激励作用具有普遍性，我们要激励员工就一定要充分了解员工的需要，才能够找到激励员工的正确途径，同时要根据员工在不同层次上的需要，掌握和自觉运用需要层次理论的原理，把激励水平逐步提高，最终实现鼓励员工为了自我实现需要的满足，孜孜以求，终身奋斗的管理目标。 试述赫兹伯格的双因素理论及其现实意义。(2006.07) 赫兹伯格认为人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两类不同类型的因素，它们是彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯格称能够使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素，这就是双因素理论。
赫兹伯格的双因素理论的主要内容有：
(1)双因素理论修正了传统的满意与不满意的观点。
(2)不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。
(3)激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。得之于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激，这一发现启发人们认识到从员工心理上培养产生内激力的意义，从而使管理工作发生了很大的变化。 ERG理论：
ERG理论把人的需要分为生存、相互关系、成长三种，其基本观点是：
第一，各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。 第二，较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。
第三，如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。 ERG理论不仅提出了需要层次的“满足-上升”趋势，而且也指出了“挫折-倒退”的趋势。 期望理论：
期望理论认为，若想有效地激发职工的工作动机，必须处理好期望、工具和效价三者的关系。
第一，努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须作出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。管理者的作用体现在两方面：一是用人之长，二是创造良好的环境。
第二，工作绩效与报酬的关系。管理者的作用也体现在两个方面：一是按劳分配；二是一诺千金。
第三，报酬与满足需要的关系。任何报酬只有对人产生足够大的吸引力时才会激发积极性；同时报酬要因人而异。
结合综合型激励理论谈谈管理者应该如何对员工实施有效的激励。(2007.04) 综合型激励理论在很大程度上弥补了期望理论的不足，它不仅强调了绩效的工具性与手段性，而且重视绩效本身所包含的激励作用。
综合型激励理论认为：工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励。这表明，除任务内在激励外，任务完成激励和任务结果激励都与完成任务的期望有关，所以，要提高激励水平，对员工实行有效的激励，管理人员必须在提高任务内在激励水平的同时，注意提高完成任务的期望值，个人对任务完成获得某种外在激励的期望值以及该项任务的外在报酬的效价。
具体而言，结合综合型激励理论，管理者为了有效地激励员工，在管理实践中可以从下列方法入手： (1)有计划地对员工加以培训，提高员工完成工作任务的能力。
(2)为员工创造完成任务的良好条件，帮助他们克服工作中遇到的困难。
8 (3)重视对工作效果的及时反馈，并迅速采取纠正措施。
(4)为了提高员工对任务完成能否获得某种外在激励的期望值，管理者应坚持执行按绩效付奖酬的原则，做到奖罚分明、处事公正、建立信誉。
(5)鉴于每个员工的需要、爱好、价值观念的不同，针对各人不同需要安排切合实际的奖酬，真正做到奖人之所需。
(6)为了提高员工来源于工作本身及任务完成所直接带来的满足感，一方面，管理者应适当改变工作的某些特征，扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予他们更多的责任、权限和挑战性，另一方面应尽量减少和避免工作的不明确性，使员工清楚任务的性质、内容和责任，以发挥员工的主观能动性。 公平理论的基本观点：
员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值(收入与投入的比值)之影响。职工在将自己付出的劳动(或贡献)和所得的报酬之比值与他人付出的(或贡献)和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，或现在与过去的纵向历史比较。比较的结果，如两种比值是相等的，就会产生公平感。反之，就会产生不公平感。
职工的不公平感又分为主观不公平感和客观不公平感两种。 公平感(2004.04) 是指人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验，是一种主观的现象。 行为改造理论：
行为改造理论认为：人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。运用强化以改造行为一般有四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。
在应用强化手段改造行为时，应遵循以下几项原则：
第一，要设立一个目标体系把国家、企业和个人的目标结合起来。 第二，要及时反馈和及时强化。
第三，要使奖酬真正成为强化的因素。 第四，要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 第五，奖惩结合以奖为主。
第十六章 组织结构
组织结构：
是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 组织的管理幅度(2007.07) 就是指组织中的一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。 管理层次：
是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。 组织体制(2005.07) 是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。 组织结构合理化：
是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的 有效发挥。
现代组织结构理论：
1、组织是开放系统和整体系统。
2、组织的权变观念。
3、强调人是组织的中心。
4、强调领导者个人的影响力，领导者的任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员的共同价值观。 组织运行有效化：
1、领导素质的有效性。
2、组织决策的合理性：(1)组织决策体制的科学性；(2)组织决策者的素质；(3)组织决策民主化；(4)决策手段科学化。
3、激励措施的有效性。
4、控制行为的有效性。
第十七章 组织变革与组织发展
联系实际论述组织变革的压力。(2001.10，2002.04) 在当今世界，各种组织面对着不断变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，这些压力有可能变为推动组织进行变革的强大动力。组织变革的压力主要包括八个方面：
①技术进步对组织的压力。 ②知识爆炸对组织的压力。 ③产品迅速老化对组织的压力。 ④价值观的改变对组织的压力。 ⑤新法令、新政策对组织的压力。 ⑥劳动力素质改变对组织的压力。 ⑦工作生活质量的提高对组织的压力。
⑧新的管理原理与方法的出现对组织的压力。
联系实际谈谈组织管理者如何应对组织的老化问题。(2004.04) 克服组织老化是组织变革的重要问题。通常的对策有：
(1)定期审议。把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。 (2)破格行为。破格行为的目的是焕发活力，增强效率。
(3)走动管理。即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调查研究，了解真实情况，并据此修改和完善各项政策和规章制度，同时还能及时给予现场指导。
(4)越级建议。
(5)人员平移。管理人员和经理人员的平调制度是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。 (6)灵活用工。多种用工方式的组合也是增加组织弹性的必要方法。
(7)组建团队。根据工作需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力、激发创新意识、提高组织应变能力的有效方法。
第十八章 组织文化
组织文化(2002.04, 2003.04)
组织文化是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中， 把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。 简述组织文化的基本内容。(2005.07) (1) 组织目标或宗旨。 (2) 共同的价值观。 (3) 作风及传统习惯。
(4) 行为规范和规章制度。
组织文化的功能有哪些?(2002.01，2006.07) 组织文化的积极作用有：
(1) 目标导向功能。(2) 凝聚功能。(3) 激励功能。(4) 创新功能。(5) 约束功能。(6) 效率功能。 组织文化的消极作用有：
(1)阻碍组织的变革；(2)削减个体优势；(3)组织合并的障碍。
第四篇：组织行为学 期末复习
1.组织行为学的涵义：指对组织内的人的行为和态度所进行的系统研究。 2.克拉克洪—斯托特拜克构架：克拉克洪—斯托特拜克构架是在分析文化差异时经常引用的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。(课件第二章)
3. 权力距离：人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和价值观、性格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。一般认为，权力距离越大，就越不平等;权力2. 团队与群体的差异：(课件第八章) 答：团队与一般意义上的群体的差异主要表现在：
(1)群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果。
(2)群体不为个人承担责任，个人也不必为群体承担责任。而团队要对目标作出承诺，责任由团队承担。
(3)群体成员技能可能相同或存在差异;而团队中成员的技能通常是互补的，他们分工合作，共同实现团队的目标。
三、论述题(16分) 贝尔宾团队角色理论类型贝尔宾团队理性决策者需要有创造力，因为这让决角色(Belbin Team Roles)，亦被称为贝策者能够全面地评价和理解问题，包括尔宾团队角色表(Belbin Team 其他人不能看到的问题。然而创造力最Inventory)，团队角色理论叫做贝尔宾团显著的价值在于能够帮助决策者确定队角色理论(Belbinteamroles)，贝尔宾所有可行的可选方案。同时，在面临决(Dr.RaymondMeredithBelbin)是英国策时，大部分人都有创造潜力可加以利的一个教授，他在1981年出版了一本用。总之，理性决策者需要创造力也有书《团队管理：他们为什么成功或失败》创造潜力，那如何激发员工的创造力(ManagementTeams-WhyTheySucceed呢? orFail)，在这本书中他提出了这套团队答： 创造力三要素模型提出个体的创角色模型。基本思想是：没有完美的个造力本质上需要专业技能，创造性思维人，只有完美的团队。人无完人，但团技能以及内在任务动机，人们拥有每个队却可以是完美的团队，只要适当的拥要素的水平越高，则其创造力也越高。有如下各种角色。距离越小，民主和自由程度就越高。 4. 态度：对于某物、某人或某事的评价性陈述——或者赞同，或者不喜欢，反映个体对某事物的感受。(课件第三章) 5. 强化理论：强化理论是行为主义者的理论，认为强化塑造行为，行为是由环境引起的。强化有正强化、负强化和消退三种手段。(课件第四章)
6. 期望理论：期望理论认为，当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力的工作：努力会带来良好的绩效评价;良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋升;组织奖励会满足员工的个人目标。(课件第四章) 7. 群体：为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。(课件第七章)
8. 团队：团队(team)是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充之技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。(课件第八章) 9. 自我中心角色：该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有以下若干种表现：(1)阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹，例如他们反复提出已被组织经过认真考虑后否定的提议，或者反对一切他们不满意的提议;(2)寻求认可者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位;(3)统治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献;(4)逃避者，与别人保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。(课件第八章)
10. 沟通的含义：沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。(课件第九章)
11. 权力的定义：一般而言是指一种能力，具体是指某人影响其它的人做其原本或许不愿做的行为的一种能力。这个定义还包含以下几点：(1)权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性;(2)权力间有依赖关系;(3)假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。(课件第十一章) 12.组织文化的涵义：指组织成员所持有的共享意义的系统，这种共享意义区分不同组织。这种共享意义的系统实质上是一系列组织所重视的关键特征。
1. 简述马斯洛的需求层次理论：。 答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛出版《调动人的积极性的理论》，初步提出需求层次理论，把人的基本需要分成5种：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。当每个需求达到充分满足时，下一个更高级的需求就开始占据优势。从激励的角度和立场来看，马斯洛的理论认为，虽然需求不可能完全满足，但一个得到充分满足的需求就不再需要激励。3. 沟通的功能有哪些。(课件第九章)答：沟通的功能：在群体和组织中，沟通主要有四项功能。(1)控制，沟通可以通过多种方式来控制员工的行为;(2)激励，沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如何去做，没有达到标准时应如何改进;(3)情绪表达，员工可以通过群体内的沟通来表达自己的挫败感和满足感;(4)信息传递，沟通有助于决策，可以为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
4. 简述三极端理论。(课件第十章) 答：美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种：
(1)权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导者较少接触下属，如有奖惩往往对事不对人;
(2)民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导者主要运用个人权力和魅力，而很少利用职位权力;
(3)放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。
5. 菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素有哪些。(课件第十章) 答：(1)上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导者的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。
(2)任务结构：对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。
(3)职位权力：指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
6. 管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些关键因素?(课件第十三章) 答：(1)任务应该分解细化到什么程度(工作专业化);
(2)对工作进行分组的基础是什么?(部门化);
(3)员工个人和工作群体向谁汇报?(指挥链);
(4)一位管理者可以有效指导多少名员工?(管理幅度);
(5)决策权应当放在哪一级?(集权与分权);
(6)应当在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为(正规化)。(1)专业技能是所有创造性工作的基础，当人们拥有所努力领域的能力，知识，水平以及专业知识时，其创造潜力相应得到加强。无法想象一位懂得很少编程知识的人会成为有创造力的软件工程师。 (2)创造性思维技能要素包括与创造力有联系的个性特点，使用类比的能力，以及捕捉不同事物的相似之处的才能。研究发现下述的个体特征与开发创造性思想存在联系：智力、独立性、自信、冒险精神、内因控制主义、对不确定的接受、以及面对挫折而百折不挠的精神。一些人能够发展他们的创造性技能是因为他们从新的角度去看问题，他们能够用熟悉的眼光看陌生的事物和用陌生的眼光去看熟悉的事物。
(3)内在任务动机因素指由于某事有乐趣，刺激，令人兴奋，让人满足，或者具有个人挑战性，因此人们想去做他的渴望。动机要素可以将人的创造潜力转化成实际的创造性思想，它决定人们投入和使用专业知识及创造性思维技能的程度。因而创造性的人经常很热爱他们的工作，有时甚至到了痴迷的程度。值得注意的是，人们的工作环境将会严重影响它们的内在动机。工作环境中能够激发和加强创造力的因素包括：企业文化鼓励思想交流;给予各种主意公平和建设性的评价;认可和奖励创造性的工作;充足的资金、物质和信息资源;有决定哪些应该做以及如何做的自由;上司沟通有效、信任他人、支持工作群体;工作群体成员互相支持、彼此信任。
创造力三要素模型对管理者的启示为：要提高员工的创造力水平，就要创造机会让员工提高自己的专业知识，例如，开办各种专业培训等;选择更具创造力个性特点、拥有类比能力、能举一反三的员工;为员工创造良好的工作环境，使他们有正确、合理的内在任务动机。
答：贝尔宾的团队角色理论认为任何成功的团队必须包含不同性格、能够担任不同角色的人，并提出8种团队角色： (1)阐明目标和宗旨，帮助分配角色、责任和义务，为群体作总结; (2)寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策; (3)提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角; (4)对问题和复杂事件进行分析，评估其他人的贡献; (5)把谈话和观念变成实际行动; (6)为别人提供个人支持和帮助; (7)介绍外部信息，与外部人谈判; (8)强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。
第五篇：组织行为学重点内容复习
1、 个体性格对其行为的影响。包括测量人格的方法以及主要人格特点(天河A)
2、 行为塑造理论（天河B）
3、 日常生活中常见的知觉偏见（天河C）
4、 工作满意度的内容及测量方法（海珠）
5、 激励的理论与实践（广州东）
6、 有效团队的特征（深圳）
7、 领导的理论与实践（程亮）