品牌的供应链管理系统
第一篇：品牌的供应链管理系统
自有品牌供应商的优劣势
超市自有品牌供应商的
优势
什么是自有品牌
自有品牌就是零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品，由零售企业制定工厂进行生产，然后贴上零售企业的商标，在自己的卖场进行销售，实质上零售业的OEM产品。
超市进货渠道变化的趋势
自有品牌在国外运作的非常成功，有的发达国家自有品牌在货架的占有率已达到50%，甚至更高，并且占有率逐年增长的趋势。
现在国内众多商超亦都在开发自己下属的品牌或者利用超市自身的品牌优势，寻找有自有品牌的工厂直接向其供货，并对其进行严格的质量监控，像Tesco已经开发了包含食品、个人护理、日用百货在内的上千种单品、屈臣氏watsons品牌的面膜、洗护以及很多的护理用品都非常的畅销、麦德龙也是拥有六大自有品牌上百家贴牌供应企业等等。
成为超市自有品牌供应商与超市合作供应商的比较优势：
1.利润、品质、价格优势：
由于省去了许多中间环节，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。在欧美等发达国家中，自有品牌商品比一般同类商品价格低30%，国内连锁店的自有品牌的价格多低于同类产品的10%-20%左右，自有品牌的价格优势显而易见。因此合理利用这种价格和成本优势，是自有品牌的竞争之道。
其次，自有品牌的竞争应突出“低价高质”的特点，打好质量战。实践证明，消费者的选择越来越成熟越来越理性，只有低价质优才能是真正的优势，竞争重点最终还是质量而非价格。因此，把好质量关，与生产厂家建立良好的合作关系，是竞争的又一关键。
由于工厂只需关注生产，使生产商和销售商的分工更加明确，更有利于工厂专注于生产，提高产品质量
2.销量优势：
事半功倍的销量：在同样联系一个采购商的前提下，超市贴牌供应商与普通供应商的不同：
例：某大型超市全国零售门店约500家，某供应商向该超市供应1种种类的产品，全年销售365天，一天销售量约
以上表格对比说明，同样联系一个采购商，超市贴牌供应商等于同时供应500家采购商，而普通供应商每接触一个采购商，只与一家采购商合作，销售量是前者的五百分之一。
贴牌产品一般都放在超市人流量较高的位置，超市会采取比较积极的手段让客户购买，从而保证并扩大产品的销量。
3. 现金流优势：
所供超市买断产品，供应商无需超市上架费，条码费、节庆费等诸多费用，和正常的贸易几乎一样。资金回笼相对较快
4. 品牌优势：
首先，使用著名超市的品牌，有机会和知名品牌竞争，由于超市的信誉度高，售后服务较好，并受到超市严格的质量监控，从而促使企业在质量上精益求精。分享较好的品牌效应，贴牌供应商可以利用超市的品牌优势，促进
超市自有品牌供应商的
优势
销售，并完善售后服务，从而加速企业的扩张。
5. 渠道优势：
传统超市供应模式渠道模式与超市贴牌供应模式对比
消费者
制造商直接进超市，支付上架费、进场费价格偏高，货品周转速度慢
积压货款回收导致再生产受阻库存、退货流程复杂
自有品牌渠道模式图：
超市、卖场消费者
产品直供，制造商扩大利润，回收货款快降低价格，产品流转速度加快、消费者受惠
新产品研发速度加快
优劣势分析：
传统供货模式：
供应商与超市合作门槛及杂费高、流通环节复杂、产品零售价格偏高，制造商利润降低，资金流转慢，企业扩大再生产速度放慢
自有品牌贴牌供应模式：
供应商产品质量受到规范，销售渠道畅通，销售量成几何倍扩张;无各种杂费支出，流通环节减少，利润空间扩大，资金流转速度加快，得到充足而准确的第一手产品销售信息反馈，从而加快新产品研发速度。
第二篇：供应链管理系统的认识与见解
一 什么是供应链?
“供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”|供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
二 供应链管理系统
供应链管理系统(SCM)是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。
供应链信息交换及管理技术主要有 Internet/ In-tranet、电子商务技术、EDI 技术XML 技术、数据库技术、数据仓库与数据挖掘技术等。
1.Internet/ Intranet 技术。Internet 是指用 TCP/IP 网络传输协议连接的许多网络集合，它是一个全球性、开放性的信息互联网络，它将世界范围内成千上万个相同或不同类的计算机和计算机网络连接起来，遵循相同的协议，实现相互之间的通信。Intranet 是指利用 Internet 技术所建立的企业内部网路，已基于 Internet 的网络协议、Web 技术和设备构成可供 Web信息服务以及数据库访问等其他服务的企业内部网。
2.数据库、数据仓库、数据挖掘、联机分析技术。数据库是存储在一起的相关数据的集合，这些数据是结构化的，无不必要的冗余，能为多种应用服务。
3.EDI 技术。ED(IElectronic Data Interchange)意为“电子数据交换”，EDI 技术是指不同企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机联网进行数据传输和交换的方法。
4.条码技术。条码(Bar code)是由一组规则排列，由不同宽度的“条”和“空”组成的标记。“条”指对光线反射率较低的部分，“空”指对光线反射率较高的部分，这些条和空组成的数据表达一定的信息，并能够用特定的设备读取，转换成与计算机兼容的二进制和十进制信息。
5.射频技术。射频技术的基本原理是电磁理论。射频系统的优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡具有读写能力，可携带大量数据，难以伪造，且有智能。射频适用于物料跟踪、运载工具和货架识别等要求非接触数据采集和交换的场合;同时由于射频标签具有可读写能力，对于需要频繁改变数据内容的场合尤为适用。 6.GIS 技术。GIS 即地理信息系统，它以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机系统。 其基本功能是将表格型数据(无论它来自数据库、电子表格文件或直接在程序中输入)转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。其显示范围可以从洲际地图到非常详细的街区地图，显示对象包括人口、销售情况、运输线路以及其他 内容。
7.GPS 技术。GPS 即全球定位系统，具有在海、陆、空进行全方位实时三维导航与定位能力。在供应链管理中 GPS 主要用户运输环节的跟踪，例如在铁路运输方面的管理利用 GPS 的计算机管理信息系统，可以通过 GPS 和计算机网络实时收集全路列车、机车、车辆、集装箱及所运货物的动态信息，实现列车及货物的追踪管理。
三 信息负责人的职责
1.供应链战略規划与落地;
2.供应链流程平台搭建，优化，并监督执行; 3.团队的组建和建设，分工和职责明确; 4.流程确定，权限分配;
5.供销平台上下游流程优化，做出正确合理的需求分析; 6.需求分析提交上级，修改确定后予以提交; 7.平台信息系统安全维护与系统更新;
8.物流供应链风险识别与风险管控预案建立推进等。 9.上级领导安排的其他工作。
第三篇：供应链管理选型的管理难点分析
【摘要】目前,国内企业面临的采购环境无论从物料,人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本,运输成本,物流成本等其他环节。本文旨在探讨企业供应链管理选型的一些重点难点环节。
【关键词】供应链管理 选型 管理难点分析 企业信息化 物流成本
供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前,国内企业面临的采购环境无论从物料,人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本,运输成本,物流成本等其他环节。
即便在采购成本方面,如果一味地追求物料成本下降,追求到损害供应商合理的利益时,制造商的采购隐性成本是上升的,这包括提前期加长,与供应商的关系不融洽导致供应不稳定,应急的灵活度下降,等等。不幸的是,通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果,而对于它造成的不良的隐性风险认识不足,从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
一、企业信息化：做好“三面六点”，解析SCM选型
供应链从价值链的整体效率出发,设计完整的工作流,打破企业内部职能部门的条块分割,同时在整条价值链上的各个企业间建立联系,共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面,确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。
第一,企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门,彼此孤立运作,仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作,从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划,以满足需求。然而在协同的过程中,部门间难免会发生利益上的冲突,比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划,而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购,这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。
第二,供应链能够把需求信号反映到供应末端,同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足,不计成本地营销,因为它们是不可持续的模式。
第三,企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向,过于复杂,在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。
这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门(营销、研发)之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织,
来推行和强化供应链管理。
国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足,但是有一点原则是共通的:它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门,这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系,从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括:
●制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标,以便随时并快捷地衡量他们的业绩。
●制定新的业务流程保证供应链的优化;制定业务规则和各部门的工作原则;保证业务流程的优化和创新。
在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系,把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。
供应链管理不只是一个软件,它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业,大家已经比较熟悉的供应商管理库存(VMI)就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力:由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单,也可以说是一个最佳实践的例子。
它强调企业在考察一个定单的满足能力时,综合考虑包括供应能力,物料供应能力,现有的产能,客户优先级,对预留给重要客户的物料是否有影响,接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象,是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然,也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新,ATP是一个很好的例子,也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。
二、SCM选型分析
供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用,完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时,企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息,也不勉强非上供应链管理不可。
这完全要看企业对于信息的管理需求,对交易的掌控需求,和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。
对于海外业务比较多的OEM和合同制造商,当面临多个客户,不同的业务模式和交货需求,不同的产品架构,不同的采购要求,供应链也越发复杂的时候,企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求,来平衡整体制造、采购和运作能力,满足优先级的客户,保证复杂制造的质量,避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话,供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。
而对于中小企业,其供需匹配能力比较弱,再加上客户交货周期要求越来越短,在工艺复杂的情况下,由于缺乏有效的预测和精准的计划,物料供应通常会捉襟见肘,出现冗余或不足,物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下,就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性,并优化企业的业务流程。
不幸的是,通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果,而对于它造成的不良的隐性风险认识不足,从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较,当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件,包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说,供应链的一些基本要素,包括基本的交易记录,库存管理,定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。
而更深层次的需求,如需求管理,仓储管理,高级排产排程,运输管理等复杂管理的应用,需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短,物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系,复杂的物料版本的切换等等。在这些方面,一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。
对于初次选型的用户,建议尽量选用成熟的模块,成熟的解决方案,而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂,很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面,成熟的优秀的供应链解决方案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程,选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。
不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研,看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。
再者,不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案,就证明了它适合这个行业的特殊性,并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下,企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用,然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问,全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注,在这些行业他们的解决方案非常优秀,实施效果会比较明显。
三、供应链管理的前沿
至于说供应链的未来发展趋势,目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化,事件管理,实时,和端到端供应链,这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件,比如需求的变化,进行被动的应对,而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件,在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划(S&OP),以促进营销,生产,计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来,变成主流供应链体系的一部分,而不是作为一个独立的模块发展。
但是不论这些具体的应用朝哪方面发展,供应链管理作为管理软件的一个分支,它的发展趋势只有一个原则,就是以需求为导向使供应链整体更加灵活地回应需求,满足需求,并在供应链的各个链条中达到充分地互动,互相影响,保证需求最终完满实现以及保持企业的可持续性发展。
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供应链管理选型的管理难点分析
姓名：许海飞
班级：交通运输08班
学号：00829122 指导老师：闫振英
第四篇： 华为的供应链管理
会计1304
吴鑫狄 0202130430 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”(IT S&P)项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产(代工生产)质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节(客户和供应商)的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”(IT S&P)项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产(代工生产)质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节(客户和供应商)的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”(IT S&P)项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产(代工生产)质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节(客户和供应商)的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC(集成供应链)解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC(集成供应链)解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC(集成供应链)解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
第五篇：供应链管理的前景
中国加入世界贸易组织以来，越来越多的企业真切地感受到全球范围的竞争之激烈，同时也认识到一个能参与国际竞争的一流企业必须拥有一流的供应链和供应链管理。如果企业的供应链管理得好，相信中国有朝一日也会出现象沃尔玛这样的世界一流的企业;如果企业的供应链管理得不好，那么中国的凯玛特也会越来越多。
在这样一个经济快速增长的时代里，首先，随着全球化经济的发展，企业对供应链管理的需求日益增大。其次，外包的趋势和日益重要的无形资产加剧对供应链管理的需求。最后，企业生产分工化、产品多样化无不需要供应链管理的大力支持。这就决定了供应链管理目前的发展机遇。
但是，在中国市场，供应链管理虽然已经经历了许多的发展，能够成功实施的供应链管理案例还很少，供应链管理真正从概念转化为实际实施应用中还存在着非常多的问题和挑战。
首先第一个要解决的问题就是：谁有责任来负责供应链管理?
作为非物流型企业，可以选择企业内部成立特别的供应链管理部门，或者供应链管理外包。然而，并不是两者都能很好地切合企业的实际生产销售或服务。就此类型的企业供应链管理而言，大致存在以下几个挑战：
一、如果选择内部解决需求，企业内部管理之间缺乏信任和协作。
在企业内部，无论公司规模大小，都设立有数目繁多的部门。各部门虽然有着共同的组织目标，但是它们之间也存在着利益冲突。因此部门间彼此缺乏信任，也会为了各种利益关系而难以协调。这使得企业内部的供应链管理呈现出以下几个问题：供应链上游与下游的平衡和整合问题，供应链“三流通畅”的问题和企业前台作业与后台作业之间的整合问题。供应链上游有采购和产品开发问题，下游有配销和递送问题，这两端中的任何一端都不能被忽视，但是目前在企业的现实运作中片面管理的情况是屡见不鲜。而所谓“三流”是指物流、信息流和资金流，完整的供应链管理包括所有这一切。那种把供应链管理等同于物流管理的看法和做法是不正确的，与科学、全面的供应链管理是脱节的，对企业提高效率、顾客满意度和商业竞争力也是不利的。关于前台与后台的问题，前台作业即顾客关系管理，后台作业即企业资源规划，这二者在人员、资料、技术系统等许多方面都存在缺乏沟通或无法沟通的问题。这些“围墙内”的问题会极大地影响“围墙外”的问题。
二、如果选择外包，外部供应链中存在“信息孤岛”。
在这样的一个存在互相博弈和激烈竞争的市场上，企业间能够开展信任和合作是比较困难，因此建立起供应链联盟，制作对供应链进行统一管理系统难度还是较大的。供应链中诸多公司都有自己的内部信息系统，正因为如此，将各内部系统接口进行统一，单是此项工作的工作量就能令人生畏。