物业人力资源管理模式
第一篇：物业人力资源管理模式
物业管理人力资源管理技巧
一、人力资源管理的内涵
以人为中心，这是物业管理与传统房屋管理的又一个重要区别。传统房屋管理是以房屋为中心，以维护房屋及其附属设施完好可使用为原则。而物业管理贯彻的则是以人为中心的原则。
它除了维护房屋及其附属设施可使用外，更注重业主或租赁者的房屋使用环境，满足他们的居住、经营、办公、生活等方面的服务需要。它除了讲究房屋的安全、可用的基本要求外，更讲究居住环境的舒适和方便。
物业管理的以人为中心原则中的“人”，不仅是指具体单个的人，还指群体化的和社会化的人，它是人的个性和共性辩证和协调的统一。因此，物业管理以人为中心的原则，不仅为单个业主或租赁者的需求服务，而且更是为物业所有人或使用人的需求服务，是为人的合情、合理、合法的需求服务。对于单个业主或租赁者为了自己的需要而妨碍公共利益的需求则不能提供服务。
资源通常可分为三大类：自然资源、资本资源、人力资源，或粗分为物力资源和人力资源，其中物力资源为自然资源和资本资源的总和。那么，什么是人力资源(Human Resource)呢?人力资源一般指蕴含在人体内的一种生产能力，以及具有这种能力的人，而生产能力是指在劳动活动中可资运用的体力和脑力的总和，是存在于劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。
人力资源的概念，有狭义和广义之分。狭义的人力资源，是指具有劳动能力的劳动适龄人口。广义的人力资源，是指具有劳动能力的劳动适龄人口，再加上超过劳动年龄而还有劳动能力的那部分老年人口。
人力资源管理是通过以下五个职能要素实施的。
(1)确保。这是为了实现组织目标而募集与配置人力的过程，是人力资源管理中的先行职能。其主要内容为：职务分析;人力资源规划;招募、考核、选拔与录用。
(2)开发。这是指开发所募集的人员的品德才能。以提高组织绩效的过程。是人力资源管理中的重要职能。其主要内容为：培训、开发规划;职前培训、在职培训及脱产培训;职业生涯开发。
(3)报偿。这是为员工对组织所作出的贡献而给以报酬的过程，是人力资源管理中的激励凝聚职能。其主要内容为：激励工作积极性;工作绩效评估;工资薪酬;福利措施。
(4)整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是人力资源管理中的人际协调职能。其主要内容为：新来人员的职前教育与社会化;群体中人际关系之和谐;矛盾冲突的调解与化解。
(5)控调。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制调整职能。其主要内容为：科学、合理的员工绩效与素质的考评评估;对员工使用的动态管理措施，如晋升、调动、奖惩等。
所以，人力资源管理可定义为：为了有效地达成组织的目标而进行的组织内人力资源的确保、开发、报偿、整合、控调的活动和过程。
二、物业管理公司的用工方式的原则与岗位设置
(一)用工方式
随着我国企业用工制度改革的不断深化，在用工方式上已改国家用工为单位用工，改固定用工为合同用工。物业管理公司作为企业，有充分的用工自主权，可以根据企业的实际情
况和具体需要，建立起适应市场经济环境、灵活多样的用工制度，按照具体岗位的设置，配备多种用工形式的人员。
(1)无固定期限的合同制员工。这是一部分人员，在实施全员劳动合同制以后，由固定工转换为没有约定合同终止时间的劳动合同制员工。这部分人员一般是物业管理公司在成立前就在本系统工作的正式工(固定工)。
(2)有固定期限的合同制员工。这是物业管理公司成立后向社会公开招聘的人员，与物业管理公司签订劳动合同，约定合同终止的时间、条件。在合同期内履行合同义务，享受合同权利。物业管理公司的一些较为重要的岗位，除了由上述第一类合同制员工任职外，有固定期限的合同制员工也是重要的组成部分。
(3)劳务协议工。这是把物业管理公司的一些技术要求较低、劳动强度较大的岗位，以主动承包形式向社会上一些劳动服务机构发包的用工方式。比如一些清洁工岗位，物业管理公司可以与企业所在地劳动局所属的劳动力市场或街道职业介绍机构签订劳务协议，由劳动力市场或其它职业介绍机构输送劳务人员，由物业管理公司进行管理、使用。
(4)退休回聘人员。这是利用原单位或外单位已退休的职工，他们年龄已高，但身体健康，仍能从事一些较轻体力消耗的工作。这部分人员有较深的工作阅历或熟悉本单位情况。只有打破了计划经济模式下“铁饭碗”式的用工制度，人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低，才能使物业管理公司的人员请得进，留得住，流得出，用得活。
以上介绍的四种用工形式的合理使用，有利于物业管理公司精简人员、降低成本、提高效益、激励士气。
(二)用人原则和规定
劳动合同是建立劳务关系的重要依据。根据国家有关规定，应与从事劳务的所有人员签订劳动合同，并通过国家劳动部门予以鉴证。目前实行的合同种类有：与正式员工签订的定期劳动合同;与临时聘用人员签订的临时工劳动合同;以及其他各种聘用及借用合同等。
(三)岗位设置
1认真贯彻“精简机构，提高效率”的原则，在保证正常营业的前提下，根据工作需要确定机构和编制，高效率、满负荷，合理配备各岗位人员，并设置相应岗位。
2物业管理的岗位层次设置如下：
(1)总经理;
(2)副总经理(总会计师、总工程师);
(3)正、副总监(亦可不设);
(4)部门正副经理;
(5)正副主管;
(6)领班;
(7)员工;
(8)见习员工。
3员工具体岗位及级别，应根据应聘职务、岗位职责、服务技能、专业知识和业务水平，经董事会或公司考核后分别确定，员工内部调动，一律以新聘职级为准。
(四)辞退、辞职和调动的有关规定
为加强员工管理，做好辞退、辞职和人员调动的工作交接，现对申请辞职、调动的人员或劝其调出人员的申请程序及办理手续，规定如下：
1本人申请辞职、调动
(1)员工因个人原因提出辞职或调动，须提前30日向部门经理递交书面申请。部门经理确认后，由申请者本人填写“辞职、调动审批表”，部门经理签署意见再送人事部审核。人事部经理签署意见后呈报总经理或主管人事的副总经理审批。
(2)辞职或调动申请自批准之日起10日之内，应持调入单位的接收函到人事部办理调动手续，逾期不予办理。
(3)申请辞职或调动未批准之前，必须坚守工作岗位，不得以任何借口拒绝接受领导安排工作。私自脱岗的员工一律按有关规定处理。
(4)员工申请辞职或调动经批准后，部门经理不再安排其工作，应按规定办理业务、财、物移交等手续和调、离职事宜。
2辞退和除名
凡在合同期内被辞退或除名人员，同时解除劳动合同，从批准之日起，1周之内必须按规定迅速办理工作、财及物等移交手续。
3办理移交手续
(1)辞职、调动和辞退人员，经批准后，须首先与所在部门做好交接工作，才可办理离职手续。
(2)办理离职手续须持人事部发的离职通知单到各有关部门办理离职手续。
(3)离职手续办清且将档案转移后，人事部再根据本人出勤情况，结算本人工资。
三、管理和考核的技巧
(一)物业管理公司人力资源的日常管理
1员工入职管理
从向员工寄发书面的录取通知单开始，依次办理员工报到手续，收取员工身份证、证件照、学历证件(有的在招聘时已获取)、岗位资格证书、岗位操作证、驾驶执照、劳动手册(下岗、待业证明)、养老保险关系转移单、独生子女证等，有关证件、资料复印后原件应归还员工，然后开具申领制服表给制服房或综合部，发放制服、员工手册、小区或大厦管理规定、胸牌、更衣柜钥匙等，并要求员工在领物表上签名后存档，接着安排入职培训，完成后到各自部门岗位上报到。
2员工规章制度管理
物业管理公司运作程序的管理，是以规章制度形式等予以贯彻执行的。公司为不同性质和内容的岗位(工种)，制定各级岗位责任制，各部门、各工种的员工在工作岗位上的行为都必须遵循岗位责任制条款的规定。现有国外一些先进的国家也把职务分析(包括职务描述和职务要求)，作为任职者的工作标准和任职要求。
有关员工纪律管理的日常规章制度一般包括在《员工手册》中。物业管理公司编印《员工手册》，发给全体员工人手一册，介绍公司的各种章程和规定，尤其对必须遵守的纪律管理和各种规章制度，简要明白地逐条罗列，便于员工集中学习，在日常工作中参照对比。上海广播大厦物业管理部《员工手册》包括员工守则、劳动条例、员工福利、安全守则、奖惩条例。
纪律处分是员工手册中奖惩条例的一部分，它是人力资源部门用以纠正员工违纪犯规行为的一种行政惩罚手段，而不是目的，在操作中要注意严肃慎重、实事求是、及时客观、公正一致。
3投诉处理
员工投诉是指员工对公司的管理政策、制度的执行情况，对公司的工作方法和作风，对所受惩处等因素不满所产生怨愤而进行的申诉。处理投诉要注意以下几点：a要建立一个员工投诉处理的正规程序;b尽可能在最低层次解决;c尽量正面单独沟通恳谈，以免事态复杂化;d不越权商讨协议或对投诉人许诺;e认真负责，不偏听偏信作草率结论，事后备妥详细记录。人力资源部门正确处理好员工的投诉，是涉及协调人事关系，促进企业内部沟通，关系员工士气与情绪的一个重要人事管理环节。
4员工调职升职管理
在公司中经历了一段时间的工作实践后，有的员工工作表现和能力都表明有能够胜任更高职位(或其它职位)的可能。人力资源部门应协同员工所在部门，对员工进行升职(或调职)的评估。由员工所在部门主管填写升职/调职申请表，经人力资源部门、总经理等必要的审批手续后。同意升职或调职。并按新职位的试用期标准进行考察。一般在3个月的新职位，进行晋级加薪。
5员工档案及人事统计管理
员工档案既是员工个人经历与表现的综合记录，又是业务部门或人力资源部门使用员工的重要查考依据。在员工档案管理工作中，人力资源部门应该特别重视保持档案的完整性、真实性、精确性和保密性。
员工档案一般可由员工的人事档案、工作档案和培训档案等三个主要内容组合成个独立的档案卷宗。
员工的培训档案将与其工作档案一起作为对员工晋升、提级、加薪时的参考依据，人力资源部门人才发掘与调配的原始依据。
人事统计的主要内容包括：
(1)员工人数及其变动情况统计，打印月末人数情况及做出流动率的统计;
(2)员工结构统计，即关于员工性别、年龄、文化程度、政治状况、工作年限、专业技能等其它方面的统计;
(3)员工出勤情况统计;
(4)员工奖惩情况统计;
(5)员工接受培训情况统计;
(6)员工工资和劳保福利统计。
人事统计的工作步骤是：对统计资料的调查与收集→对统计资料的系统加工与综合对统计资料的计算与分析。
6员工辞职程序
员工辞职的一般程序为：由员工本人向部门经理提出书面辞职请求，由员工所在部门合理向人力资源部门及有关领导提出报告→经审批后转人力资源部门、财务部门备案。人力资源部门开具离职还物表→员工在结束工作后，归还发给的全部物品，并经各有关部门会总→由财务部门结清员工工资及其它账目→在人力资源部门办理离职手续。
7辞退员工程序
辞退员工的一般程序为：部门经理提出辞退员工的报告→经由最高管理部门或总经理批准后转入人力资源部门、财务部门等备案→员工归还发给的全部物品→财务部门结清有关账目→人力资源部门办理退工手续→通知保安部门以后禁止放行被辞退(开除)员工进入公司。
(二)物业管理公司的绩效考核与员工考核制度
进行工作表现考核的方法很多，但一般而言，可以分为客观法和鉴别性方法两大类。1客观法
客观法就是根据各人具体完成目标、任务的情况进行客观的考核。这方面考核的主要内容有：完成工作量、业主或使用人的服务质量反馈、销售额等等。但是，这方面的考核内容往往会受到“工作机会歧视”的影响。必须考虑到任务完成的具体条件，要尽量考虑到工作机会均等、工作条件均等情况下的工作表现和成绩。
2鉴别性方法
所谓鉴别性方法，主要就是依据各人的工作表现、成绩进行排队、分等。排队就是以一般的表现为基础，对职工的工作情况进行比较排队，分成最好的、较好的、中等的和最差的。不管采用哪一种考核方法，总会有判断上的错误和偏差。最为常见的是：有的上司只看到或注意下级近来的表现，而忽视了其在一段时期内的整体表现。例如要考核半年或一年的
工作情况，而有的人只是注意他在最近几个月的表现。在考核中也会出现对某方面要求过严，而对某方面又要求过松，或出现“大家都差不多”等等情况，也有可能在考核中出现对某些人不公平的歧视现象。
一般来说，考核体制内容还包括：负责考核的主管人员应把考核的情况单独地告诉有关的被考核人，倾听他对考核结果的意见。考核的根本目的是对过去的工作进行总结评价，要有利于促进人们以后更好地工作。考核工作是一种极其复杂的工作。特别是在下属人员了解到对他的考核不好或不合理时，他就会感到失望，考核工作就难以进行，难以收到应有的效果。因此，对监督人员和下级负责考核的人员必须进行专门的培训，必须使他们掌握考核所需的各种技能和道德标准。
(三)员工考核制度
1各级管理人员按照管理权限，对员工进行全面考核，其中工作业绩为考核重点。2员工考核，应坚持客观公正的原则，实行管理者考核与员工评估相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合。
3严格执行持证上岗考核制度。
4平时考核由部门质检小组主持;季度考核由质检办主持，考核由考核小组主持。5季度考核由人事部发放考核表，结合管理者与员工的意见进行。季度考核为考核的基础。
6考核先由个人总结，再由上级主管在听取群众意见的基础上写出评语，提出考核意见，经考核小组审核批准。
7考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四等。
8考核结果作为对员工的奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的重要依据。
第二篇：优化人力资源管理模式 突破物业行业人才瓶颈
文章来源：发表日期：2008-7-18
众所周知，2008年奥运会及2010年世博会的成功申办，将为我国经济催生一个巨大的“服务产业链”，其引发的“会展经济”将不容置疑地带动服务业的发展,作为服务产业链大家族中的一员，物业服务行业自然也迎来了前所未有的发展机遇。尤其近年来，随着我国房价的一路飙升，“买房一时，住房一世”的观念使得越来越多的业主意识到了物业管理的重要性，优秀的物业管理服务不仅能保障入住后的舒适，还能使自己的房子得到保值和增值。可反观现在物业服务行业现状，其正面临着如何去突破人才瓶颈的难题，高素质专业化人才的严重匮乏，已成为物业行业寻求发展、提升品牌效益的“拦路虎”。
一、物业行业所面临的人才瓶颈现象
随着科技进步、新材料在建筑领域的广泛应用，使得楼宇的科技含量越来越高，尤其是商业楼宇，前几年还鲜为人知的“5A”智能化的概念已逐渐得到了普及。楼宇设施、设备越来越先进，档次越来越高，从而使得办公环境也越来越舒适，而由此对物业服务技术含量的要求也在逐步增加，物业服务内容随之不断拓宽，服务的多元化和差异化已逐渐在物业行业里盛行。这些都对物业从业者提出了更高的要求，不仅需要具有基建、园林、绿化、水电等物业服务的常规素质，还必须要融合心理学、公共关系学等各方面的知识和经验。物业公司在收取与公共服务相对应的固定物业费的基础上，开拓特约性服务，引领消费需求，谋求边际利润最大化已是大势所趋。因此无论是外部机遇还是内部需求，都要求物业公司拥有一支更加专业化的人才团队，他们将成为构建物业企业品牌效益、谋求经济利益的主力军。
可现实呢?由于人力成本的逐年上升，尤其从今年实施了《劳动合同法》后，企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，成本将明显上升，而出于行业的竞争需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业公司不得不大量招
聘外来务工人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业公司的外来务工人员缺乏一定的科学文化知识，专业技术水平也较低，素质上更是参差不齐，大多数仅能从事保洁、园林、保安等专业技能较低的工作，造成物业公司人员的现状与物业服务行业要求：“服务态度热情、服务意识周到、服务效率快捷、服务程序规范、服务标准统一”有着明显的差距。
二、造成目前物业行业人才瓶颈的原因
第一，组织结构使招聘与用人相分离。
具有一定规模的物业企业在组织结构上多采用以项目为独立核算的单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业总部直接领导。这种组织结构对物业行业的好处是达到了精简项目人员从而降低人力成本的目的，总部对项目财务、人事方面的信息掌控自如;但缺点是招聘者与使用者相分离，因各自的职责分工所导致考虑问题的出发点不一致，再加之物业总部人员自身能力的限制和招聘流程的复杂，不能更有效、更及时得为项目选拔出合适的人才，新员工的到位速度较迟缓，而一些真正适应企业发展需求且具有创新能力的人才因各种事先设定好的条件限制而卡在了门外。
第二，企业扩张速度大于人才自身素质提高的速度。
近几年，随着房地产业的火爆，具有一定规模的物业企业扩张速度很快，从业人员的数量明显不能满足企业发展的需求，企业往往采取“以老带新”和“内部提拔”之策略。物业公司在招兵买马的过程中，原有的一部分基层员工势必就会进入管理层，由于原工作岗位的局限性，使得此类员工在新的管理层岗位上会有较长一段磨合时间，这个阶段既要面对新岗位所带来的巨大压力，同时还要需求更好的方法带领新员工尽快融入到企业中，因此这段时间往往也是运营管理问题的多发期。
第三，薪金对基层员工的吸引力逐渐下降。
物业企业是劳动密集型的微利行业，劳动力成本支出占物业费开支的比例日益增加。在南方出现民工荒之后的近几年内，企业人工成本的调整基本上遵循着两条原则：一
是跟随市场，主动的调整员工工资;二是跟随政策以最低工资标准为界限，被动的调整基层员工工资。物业公司的工资调整大多都是采用第二种原则，这使得企业通过薪酬吸引、调动员工工作积极性的余地愈来愈窄。较高的员工流失率又迫使企业无奈的选择放弃企业内部培训机制的建立与完善，一味的希望从外部直接招聘企业所需要的人才。聘用人员的户籍性质也逐渐由本市城镇向外埠城镇、外埠农村转移，企业曾引以为自豪的人才竞争优势反而成为了企业发展的绊脚石。
三、通过优化企业人力资源管理模式，突破物业行业人才瓶颈
第一，拟定人力资源规划，规范内部服务流程。
物业公司应根据企业战略、规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。依据各项目的具体运行特点，明确各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位说明书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业公司可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权利而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。
第二，外部招聘和内部提拔的有机结合。
物业企业人员的高流动性在近期还难以根本性得到改观，面对现实，企业除了认真贯彻落实《劳动合同法》，努力建设和谐的劳动关系，改变劳动合同短期化之外，尚需运用恰当的策略，吸引人才、留住人才。某权威机构曾做过这样的调查，越来越多的年轻人选择企业时，在薪资之外，更多的考虑企业所能提供的发展平台和工作环境氛围。一个员工在企业中如果能得到一个明确的预期：即通过何种努力，能在多大程度上改变自己的职业生涯，就会激发出其内在的动力，从而达到由“企业要他干好”到“他想要干好”的转变，这种转变能使企业减少很多被动的预防性管理措施与成本，而将人力资源全部用于项目的运行和提高服务水平与质量之上。针对企业急需的高级管理人才，则可适度的借助专项招聘形式，从企业外部引进，但应坚持少而精的原则，即外
部招聘与内部培养有机的结合，坚决杜绝要么“全盘引进”，要么“近亲繁殖”的两个极端。另外，诸如保安、保洁、绿化这些边缘型的支持岗位，物业公司完全可以采取劳务派遣的形式进行外包，这样不仅可以减轻企业招聘、培训压力，分担用工风险，还能使企业管理层腾出更多的精力放在打造企业核心竞争力上。
第三，构建人力资源培训机制。
真正有效的培训应在充分调查物业管理企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性的采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能的为员工提供知识、技能等各种培训机会。如在物业项目上，外埠农村员工所占比例日益增大，他们多是与业主和使用人接触的即时服务者，其服务过程既是物业企业的生产过程，也是业主和使用人享受服务的消费过程，因此业主和使用人对物业公司的第一印象往往来自于这些员工的表现，体现在他们身上的服务质量直接地、即时地影响着企业的社会声誉。所以对此类员工的培训不能只停留在岗前，在职培训显得更为重要。企业还应根据发展的现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。“一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织的各部门往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。”①而有效的培训在弥补知识和技能上的欠缺，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准的同时，还能不断培养其学习能力，从而促使员工之间能有效的取长补短，使劣势部门明显得到改善，从而增强团队协同力量。
第四，加强绩效管理，完善薪酬制度。
绩效管理应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效管理当成尚方宝剑，似乎有了这枚令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。例如：上下级间的冲突、企业文化的混乱等，使得管理者叫苦不迭;另一种则是“流于形式”，这种现象在物业公司内普遍存在，每月底的绩
效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这过程当中，良好的绩效沟通显得尤为重要，它能及时排除在管理过程中产生的隔阂，使得员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。
自古以来，人才都是推动事物向前发展的关键动力，房地产市场的火爆使得物业行业也备受关注，面对如此巨大的潜在市场，作为劳动力密集型的物业行业，应根据企业自身特点，制定企业长期发展战略，优化人力资源管理模式，突破行业人才瓶颈，拥有一支优秀的专业化管理团队将是物业企业在激烈市场竞争中的制胜法宝。
第三篇：物业公司人力资源管理工作规划
物业公司人力资源管理工作规划
人才在新世纪对于任何企业组织的发展壮大都是一个至关重要的因素。尤其是我国的民营私有企业，在没有国有企业的资源、财力、物力等优势的基础上，人才的重要性就越发突出。根据的调查我国的民营私有企业的平均寿命为2.4年，除了市场因素以外，自身的种种缺陷也导致企业不能很好的经营下去，不是不能存活下去，就是不能做强做大，其中人才资源的匮乏和人才利用的不足是一个重要的因素。现在比较著名的民营私有企业如万向集团、新希望集团、国美电器等都是将人才的选拔、培养、使用放到一个比较高的战略层次。微软公司的总裁比尔·盖茨先生曾经说过“如果让我现在离开微软，只要让我带走100个人，我一年内能建立第二家微软公司”，可见对于一个企业发展，起决定作用的不是办公室、固定资产、厂房、设备而是能给企业创造未来的人才。
贵公司成立至今已发展多年，在福州市有众多的物业管理楼盘，那么我想问，我们的公司处于福州乃至整个福建省同行之中排名第几?公司的现状能让您和您的员工们满意吗?我们现在是不是很完备没有任何问题?我们未来要不要做强做大?
如果对于现状大家都不满意有没有想过问题出在哪里?找到解决的方法了吗?如果公司还有不完备的地方，我们意识到了吗?想不想解决?如果想做强做大，我们的战略规划制定了吗?有找到适合的人去开始执行了吗?
基于以上，如果我们确实有不满意，确实想解决问题，确实要使自身更完备，确实要做强做大，那就不能不重视人才，不能不重视人力资源部的建设管理。人力资源部可能解决不了上面的全部问题，但是它可以为公司找到能解决上面问题的人才。
人才是一个公司发展的决定因素，因为任何的战略计划最终要落实的人去执行，如果没有合适的人去做，那么我们的所有的想法、战略计划都是一纸空文，都仅是想法而已。人力资源部是发现、培养、选拔人才的部门，如果一个公司不重视人力资源部，或者人力资源部不能够实现它的职能和职责，那么人资部门就不可能为公司提供有效的人才，近而影响公司的发展。所以决定公司发展成败的是人才，是人才的创造力和执行力。而人才又是通过人力资源部来进行选拔和培养的，这也就是为什么大部分企业对于人资部门的建设投入大量精力的原因所在。
结合自身的工作经验，如果我能有幸成为贵公司的人资部负责人，我将对人资工作做如下模块化规划：
一、招聘
在这个模块，就是为公司选拔人才，选拔优秀的人才，无论层次高低都是公司发展所需。
人资部门根据公司自身的发展和人员现状，对公司的用人情况做出计划，人资部作为计划制定和执行的主要部门应作的工作有：
1、了解公司的发展，为发展对人才的需要，做好人才招募工作
2、了解人才市场情况，针对本行业特点，建立多种人才招聘渠道
3、了解公司现有人员能力和工作匹配度，为人员晋升、淘汰和流失所产生的职位空缺准备后备人员
4、帮助公司各部门要做好本部门的用人计划，人资部在此基础上结合公司发展大计做出全年的招聘计划，并以一定的时间周期(月、季、半年)做出一定的调整。
公司的发展，第一步就是选对适合的人才，这样才能制定正确的经营策略，正确的经营策略再由适合的人去执行，才能达到制定策略所预想的目标。
二、培训
培训是针对全体公司人员的培训，上至总经理下至最普通的基层人员的全体人员，而不是仅仅对新员工进行培训，因此培训工作分两部分进行：
1、入职培训，即新员工培训，主要是让新加盟公司的人员，对于本行业、本公司有一个深入的了解。让其接受我们的行业我们的公司，这样他才能真心的投入到我们的事业当中。
2、在职培训，即使员工的能力得到提升的培训，随着企业的发展每个员工也应与企业的发展同步发展，在其自身努力的基础上，企业也要为其提供相应的内部培训和外部培训。给功勋卓著的人员良好的培训也是对其的一种嘉奖，对比物质奖励更能起到激励的作用。
良好的培训可以将有潜力的人才培养成我们所需要的人才，可以将我们现有的人才提升的更高的层次，为企业的人才储备梯队建设及企业发展做更好的服务。
三、薪酬绩效福利
薪酬绩效福利是企业人资工作的重点，它关系到每个人的切身利益，必须坚持公平、公正的原则，实行按劳分配、按对公司的贡献大小制定相应的工资标准。我认为我们的薪酬绩效福利构成可以分为以下几个部分：
1、基本工资：由基本底薪(日工资出勤天数)﹢职能给(岗位工资)﹢工龄工资(随着在公司服务年限的增加递增)
2、绩效奖金：包括月度奖金、季度奖金、半年奖金及年终奖金等，根据岗位的工作重要性和工作业绩态度等制定详尽的绩效考核方案，并结合行内标准制定相应的奖金标准。
3、福利：包括面向全体员工的国家强制的社保、公司给予的过节费、生日费、消暑费等，给予部分资深员工的带薪年假、补助旅游、公费考察等
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这部分我们应遵循合理的基本工资，具有激励性诱惑性的奖金以及人性化体贴的福利相结合的原则，通过这物质利益杠杆来激发全体人员的工作积极性和创造性。薪酬体系是一个企业非常敏感的话题，这个体系制度一旦建立必须要严格执行，不能轻易废止改动。并在员工中间强调薪酬保密制度，不得互相探听他人薪酬更不得泄露给竞争对手。具体的薪资标准要结合公司实际和行业特点进行制定，并随着企业的发展进行适当的调整。从现有的薪资制度过度到新的薪资制度过程中实现平稳对接，避免对公司经营管理产生不良影响。
四、员工关系首先，我们要建立完备的用人体系从入职到离职我们要有完备的标准、流程和程序，这样也是体现我们公司正规化的一种方式，包括与每名员工签署劳动合同，让其有一种归属感和责任感，公司也可以规范每名员工的行为，对其有种约束，以避免人员的异常流动。其次，我们要建立健全我们的规章制度和各种规范流程，只有我们具备了这些必须的制度体系后，才能对于公司的发展有一定的规范和监督，去约束员工的行为，使之不背离公司的发展目标行事。第三，对于公司现有的每个人员，我们应为其制定一个完备的职业生涯规划，使之清楚他在公司的现状和未来的目标，这样才能激发其工作积极性和创造性，增加他对公司的信心，增加员工的稳定性。第四，在日常工作中适时实地的了解员工的心态、思想并及时为其解决工作中的疑惑和困扰，避免因误会或沟通不畅而产生的彼此不信任。建立一个和谐稳定的工作环境和氛围。因为在一个和谐稳定的工作氛围中才可以最大限度的发挥每名员工的工作能量。第五，要加强团队建设，我们的每个部门就是一个团队，从而组成我们企业这个巨大的团队。我们在推行精英领导的同时，更要强调团队精神，因为只有发挥整个团队的能量才能最大限度的实现我们预期的目标。当一个部门、一个公司具有了团队精神，就能做到无往不利，无坚不摧。因此在日常工作中要特别强调团队精神和团队建设。通过员工关系功能的实现，加强企业与员工个人的对话沟通，增强员工对企业的认同，增强员工的从业稳定性，避免人员的频繁或过度流失。稳定的员工队伍是企业发展壮大的根基。因此员工关系工作在人资模块中占据举足轻重的地位。
五、机构编制
1、完善公司的组织机构编制，制定符合公司现状和适应未来发展的机构设置和岗位编制。做到定岗定编，明确每个岗位的职责和工作内容。清晰公司的各部门的工作流程和各部门间的关系与工作配合方式，使公司的工作职能和效率提升到一个较高的层次。
2、建立跨部门职能小组会议，成员由各部门负责人组成，用以研讨公司的发展大计及日常工作中的部门间需配合解决的问题。以此解决工作中可能遇到的种种不利于公司发展建设的问题，避免部门间互相扯皮，以达到提高工作效率的目的。
六、新老员工关系处理各个公司在内部都会出现新老员工关系处理方面的问题。老员工认为自己为公司发展立下汗马功劳，而新员工未参与创业，就能领取和自己相当的工资或者领导自己，因此对于新员工在心理上会有轻视的想法，认为新员工什么都不懂，就是来抢夺他们岗位的。而新员工认为老员工倚老卖老，知识陈旧，不思进取实际对于公司发展已经没有什么太大作用了，于是形成了公司内部两个对立的非正式组织，从而在工作上互相牵制，形成了阻力，影响了公司的工作氛围和工作效率。我们在这个问题上要明确两点：
1、公司的老员工是企业不可多得的财富，老员工的存在是企业发展的经历者和见证人，他们对企业有深厚的感情，和很高的企业认同感归属感，也是企业发展中稳定的人力资源，对于能力强的老员工企业可以给予更高的职位，而因为自身能力所限不能提升的可以给予适当的荣誉岗位，和更好的福利待遇。
2、新员工是企业发展的新生力量和强进动力，能提供老员工不能给予的新的理念和想法，是企业不能不重视的发展资本。如上，对于企业中存在的新老员工矛盾问题，公司管理层不能不高度关注，通过公司完善的岗位设置、合理的薪酬体系、竞争的晋升制度及人性的员工关系工作，相信可以处理好新老员工的关系，借助新人的冲劲创新和老人的忠诚稳重一定可以使公司的发展更加美好!
七、对各物业点的指导作为公司加物业点管理的模式，公司的人资部还肩负着为各物业点人员管理、发展规划进行监督指导的作用，包括物业点的建立所需的人资部门支援工作，贯彻执行公司统一的制度规范，结合不同物业点的特点对于其在人资工作上的问题进行适当的调整等。
第四篇：物业管理实务讲稿 第十三章 人力资源管理
第十三章 人力资源管理
内容提要
一、内容提要 1.员工的招聘与解聘 (1)员工招聘计划的制定 (2)员工招聘的组织实施 (3)员工的解聘 2.员工的培训及管理 (1)培训体系的建立 (2)培训的分类 (3)培训的内容 (4)培训计划 (5)培训的组织与实施 3.员工薪酬管理 4.员工的考核与奖惩
二、考试目的和考试要求
本部分的考试目的是要测试应考人员对物业管理企业员工的招聘与解聘、培训与管理、员工薪酬管理、员工考核与奖惩等知识的掌握程度和综合运用能力。
考试基本要求
掌握：员工招聘的组织与实施，培训管理的组织与实施。
熟悉：员工招聘计划的制定，员工的解聘，培训的分类及内容，员工薪酬管理的内容，员工的考核与奖惩。 了解：员工培训计划，员工薪酬管理的体系设计。 考题类型要求
本部分考题类型为：单项选择题、多项选择题、案例分析。
三、内容辅导
第十三章 人力资源管理
人力资源管理，是指运用科学方法，对企业的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
随着物业管理市场的不断规范和发展，对物业管理企业的运作要求越来越高。能否对人力资源进行有效开发和管理，已成为物业管理企业极其重要的战略问题。人力资源管理的内容非常丰富，本章主要介绍人力资源管理中人员的招聘与解聘、人员的培训及其管理、人员的考核与奖惩等问题。
第一节 员工的招聘与解聘
一、招聘计划的制订(熟悉)(P194)
物业管理企业的招聘应根据企业发展战略、管辖项目类型、物业面积的大小、业主构成情况、收入与消费倾向、消费特点等制订招聘计划。其内容包括： (1)计划招聘人员总数和人员结构，包括专业结构、学历结构等; (2)各类人员的招聘条件;
(3)招聘信息发布的时间、方式与范围; (4)招聘的渠道; (5)招聘方法。
二、招聘的组织实施(掌握)(P195) (一)公布招聘信息
物业管理企业可通过一定渠道或选择一定的方式，公布有关招聘信息，包括招聘的时间、招聘的职位、招聘人员的数量及相关资格要求等。 (二)设计应聘申请表(注意：有可能考)
招聘信息发布后，求职者通常会寄来个人简历。为了保证应聘人员提供信息的规范性，企业在招聘活动开始时要组织人员设计应聘申请表。 1.应聘申请表应反映的信息
不管何种形式的申请表，一般都应能够反映以下信息：应聘者个人基本信息、应聘者受教育状况、应聘者过去的工作经验以及业绩、能力特长、职业兴趣等。
2.设计应聘申请表的注意事项
在设计应聘申请表时，应注意以下问题：
(1)内容的设计要根据职务说明书来确定，按不同职位要求及不同应聘人员的层次，分别设计应聘申请表。
(2)在设计申请表时要考虑申请表的存储、检索等问题，尤其是在计算机管理系统中。
(三)对应聘者进行初审
初审是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务所需条件相当的候选人。 1.审阅和筛选简历的方法
(1)分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
(2)重点看客观内容。简历的内容大体可分为主观内容和客观内容两部分。在筛选简历时应重点查看客观内容。客观内容主要分为个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，例如本人活泼开朗、工作能力强等对自我的评价和描述。
(3)判断是否符合职位技术和经验要求。在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否和应聘岗位相符。如果不符合要求，就没有必要再查看其他内容，可以直接筛选掉。
(4)审查简历中的逻辑性。在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。
(5)对简历的整体印象。通过阅读简历，看是否留下了良好的印象。 2.筛选申请表的方法
(1)判断应聘者的态度。在筛选申请表时，对那些填写不完整和字迹难以辨认的材料可以直接将其筛选掉。
(2)关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要分析背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 (3)注明可疑之处。在筛选申请表时，应标明疑点，在面试时作为重点提问内容之一加以询问。 (四)确定选拔方法
物业管理企业要根据应聘岗位的特征、参加招聘人员的能力与素质及应聘者的数量和层次确定选拔方法，下面介绍一下常用的选拔方法。 1.面试
面试是面试者通过与应聘者正式交谈，达到客观了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等情况，并对是否聘用作出判断与决策的过程。 (1)面试的方法
一般可在面试前先确定要提的重要问题，列成提纲，按提纲提问，同时针对不同的岗位要求和应聘者具体情况，在面试中提出针对性问题，全面了解应聘者的情况。 (2)面试的程序
面试程序一般包括五个步骤：准备、营造和谐气氛、提问、结束及复审。 2.心理测验
心理测验是指通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异。 (1)智力测验
智力是指人类学习和适应环境的能力，包括观察力、记忆力、想像力、思维能力等。 (2)个性测验
个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。通过个性测验可了解一个人个性的某一方面(如人际关系等)，再结合其他指标，考虑此人适合担任哪些工作。
(3)特殊能力测验
特殊能力指某人具有的他人所不具备的能力。 3.知识测验
知识测验的目的是了解应聘者是否掌握应聘岗位所必须具备的基础知识和专业知识。—般采用书面考试的方法进行。 4.劳动技能测验
在招聘操作层员工时，可根据应聘岗位的需要，对应聘者进行劳动技能方面的测验。 (五)人员的录用
人员录用是人员招聘的最后一个环节，主要涉及人员选择之后的一系列有关录用事宜，如通知录用人员、签订试用合同、安排员工的初始工作、试用、正式录用等。
三、员工的解聘(熟悉)(P198)
员工的解聘即物业管理企业与员工解除劳动合同。员工的解聘包括员工辞职、辞退和资遣三种情况。 (可能出选择题) (一)员工辞职
辞职是指员工要求离开现任职位，与企业解除劳动合同，退出企业工作的人事调整活动。辞职的管理应注意：
(1)员工不符合辞职条件的，人事管理部门不能同意其辞职。如劳动合同尚未到期，与企业订有特殊工作协议等情况。
(2)员工辞职时，人事管理部门和有关用人单位应督促其办好有关工作移交及个人财物清理。
(3)物业管理企业在员工入职时即应明确告知，员工辞职应当提前30日以书面形式通知企业。 (二)员工的辞退
员工的辞退就是终止劳动合同。辞退员工必须慎重考虑，恰当处理。—般而言，对无重大过失者，不要使用辞退的手段。但若出现下列情况，应对当事人予以辞退：
(1)在试用期间被证明不符合录用条件的; (2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的;
(3)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的; (4)被依法追究刑事责任的。 (三)员工的资遣
资遣是企业因故提出与员工终止劳动合同的一项人事调整活动。资遣不是因为员工的过失原因造成的，而是企业根据自己经营的需要，主动与员工解除劳动契约。
1.资遣程序与审核权限
资遣程序是企业人事调整中自上而下的过程。人事部门接到资遣通知后，确定资遣人员，并呈报有关部门主管核实。资遣审核权限与其他人事调整工作相类似。
2.资遣费的发放
资遣费是给资遣人员的经济补偿。资遣费的发放标准应根据各地劳动行政部门的规定及企业的实际情况发放。总的原则是：资遣人员服务年限长、贡献大、地位高，资遣费的发放标准就高。
第二节 人员的培训及管理
一、培训体系的建立
(一)培训体系的选择(熟悉) (P199)
物业管理企业培训体系包括一级培训体系和二级培训体系。 1.一级培训体系
企业培训由公司统一领导、计划和组织实施。只在公司一级设立专职培训机构，项目机构不设置培训机构。
一级培训体系有利于充分利用企业的培训资源，有利于统一公司的培训标准和培训要求，有利于降低培训成本，但其针对性相对较差。 2.二级培训体系 项目机构也可设置相应机构并配备相应人员，在公司统一规划、领导下，按照分类管理、分级实施的原则运作。
二级培训体系有利于加强培训的针对性、适应性、及时性，加强项目机构培训的责任感，但不利于培训标准和要求的统一。 (二)培训体系的选择
如果项目机构的数量较多且分布较散，所管物业类型结构复杂，员工整体素质较高，培训资源比较充裕，宜建立二级培训体系。如果企业员工集中，且培训资源较紧缺，则宜建立一级培训体系。
二、培训的分类及内容(熟悉)(P199)
(一)入职培训
入职培训一般包括职前培训和试用培训两个环节。职前培训是指在新员工上岗前，为其提供基本的知识培训。培训的目的是使新员工了解公司的基本情况，熟悉公司的各项规章制度，掌握基本的服务知识。试用培训是对新员工在试用期内，在岗位进行的基本操作技能的培训，以使新员工了解和掌握所在岗位工作的具体要求。
职前培训的内容包括公司发展史、公司概况及规章制度、公司组织架构、公司企业文化、职业礼节礼貌、物业管理基础知识、安全常识等。试用培训的内容为岗位工作职责及工作要求。
(二)操作层员工的知识和能力培训
物业管理企业操作层员工包括保安员(也有称安防员或公共秩序维护员)、保洁员、维修员、绿化员、设备管理员。针对不同岗位操作层员工的培训内容是不同的。
1.保安员的培训 (1)知识培训
保安员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、所管理物业的基本情况、保安员的职责和权力、保安员处理问题的原则和方法、职业纪律、职业礼貌、职业道德、仪容仪表、着装要求、内务卫生、对讲机的保养和使用、上岗执勤、交班接班、停车场管理、交通常识、消防知识、防卫制度等方面的知识。
(2)能力培训
保安员能力培训的主要内容包括：巡逻岗岗位能力、大堂岗(固定岗)岗位能力、交通岗岗位能力、车库(场)刚岗位能力、内务岗位能力、物品出入管理能力、盗窃、匪警应急事件处理能力、发生斗殴事件的处理能力、巡逻中发现可疑分子的处理能力、发现住户醉酒脑室或精神病人的处理能力、遇到急症病人的处理能力、突发税金事故的处理能力、火灾事件的应急处理能力、煤气泄漏事故的处理能力、执勤中遇到不执行规定、不听劝阻事件的处理能力、业主/物业使用人家中发生刑事或治安案件时的处理能力、车辆冲卡事件的处理能力等方面。 2.保洁员的培训 (1)知识培训
保洁员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、各种清洁工具和清洁材料的功能及使用知识。 (2)能力培训
保洁员能力培训的主要内容包括：楼道的清洁能力、高层大厦的清洁能力、多层住宅的清洁能力、玻璃门、窗、镜面、玻璃幕墙的清洁能力、绿地的清洁能力、灯具的清洁能力、公共场地和马路的清洁能力、室外地面的清洁能力、房屋天面和雨篷的清洁能力、地下室、天台、转换层的清洁能力、住宅区大堂的清洁能力、清洁工作的应急能力。 3.维修员的培训 (1)知识培训
维修员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、供水供电基本知识、房屋日常养护知识及房屋维修知识等。
(2)技能培训
维修员技能培训的主要内容包括：室内地面的维修能力、室内墙面的维修能力室内顶棚的维修能力、室内门窗的维修能力、住户室内给排水管道及附件的维修能力、住户家线路故障的处理能力、室外梁、板、柱的维修能力、室外墙体、楼梯、屋顶维修能力、室外公用设施、地下排水沟道、绿化水管等管网的维修能力。 4.绿化员的培训 (1)知识培训
绿化员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、绿地花木养护知识、花卉植物虫害防治知识及绿化工作检验标准、室内、阳台、屋顶绿化管理标准等方面的知识。 (2)能力培训
绿化员能力培训的主要内容包括：植物保洁能力、施肥操作能力、机械设备的使用及保养能力、花卉植物摆设能力、花卉植物浇水及管理能力、草坪的施工与保养能力、植物的修剪能力、自然破坏防护能力、除草的操作能力等。 5.设备管理员 (1)知识培训 设备管理员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、房屋附属设备的构成及分类、三级保养制度、房屋附属设备维修的类型、给排水设备的验收接管、水泵房的管理、房屋装饰性设备等方面的知识。 (2)能力培训
设备管理员能力培训的主要内容包括：房屋附属设备的日常保养能力、给排水设备的管理与维护能力、消防设备的维修管理能力、卫生设备的维修管理能力、电力设备的维修管理能力、电梯设备的维修管理能力、制冷供暖设备的维修管理能力、避雷设施的维护能力等。 (三)管理层员工的知识和能力培训 l.中高级管理人员的岗位培训 (1)知识培训
中高级管理人员知识培训的主要内容包括：经济学、组织行为学、心理学、公共关系学、行政管理学、市场营销相关知识，物业管理企业财务管理、物业管理法规、房地产经营等知识。 (2)能力培训
中高级管理人员能力培训的主要内容包括：物业管理各项活动的组织、内外沟通协调、经营服务的策划、物业管理企业运作制度的订立、物业管理拓展和物业管理方案的制订、突发事件的处理等能力。 2.项目管理负责人的知识和能力培训 (1)知识培训
项目管理负责人知识培训的主要内容包括：经济学、组织行为学、市场营销、公共关系、物业管理企业财务管理、物业管理法规与房地产经营知识。 (2)能力培训 项目管理负责人能力培训的主要内容包括：制订物业管理方案的能力、制订物业管理制度的能力、编制费用预算的能力、制订物业维修方案的能力、策划经营服务项目的能力、创优达标的能力。 3.一般管理层员工的知识和能力培训 (1)知识培训
一般管理层员工知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、物业管理法规知识、房屋结构构造与识图知识、物业管理收费知识、房屋维护与管理知识、房屋附属设备维护与管理知识、环境管理知识等。 (2)能力培训
一般管理层员工能力培训的主要内容包括：楼宇巡查能力、处理投诉问题的能力、物业接管验收能力、装修监管能力、物业管理常用公文的写作能力等。 (四)专题培训
专题培训是为达到某一专门目的或解决某一专门问题而对员工进行的培训。这类培训主要包括以下几个方面的内容。 1.更新观念的培训
更新观念的培训是指物业管理企业在外部环境、发展目标、组织结构、服务宗旨、经营方向、经营规模、经营状况等发生重大变化时，对员工进行的专门培训，使员工转变不合时宜的观念。 2.专项管理培训
专项管理培训是指物业管理企业为了推行某些新的管理方式或方法，而对员工进行的专门培训。 3.专项技术培训
专项技术培训是指物业管理企业为了完成某些新项目，需要员工掌握某一技术或技能，而针对有关员工进行的培训(如电脑知识与应用培训等)。 (五)晋升培训
晋升培训是为了使晋升者具备晋升职位所需要知识和能力而开展的针对性培训。
(六)外派培训
外派培训是提高物业管理企业员工素质的一个重要途径。物业管理企业的外训包括：“企业性外训”，即企业工作发展需要所需的外派培训;“岗位性外训”，即员工工作岗位性质所需的外派培训;“个人性外训”，即员工个人发展需要所需的外派培训;“奖励性外训”，即企业为奖励员工而外派其参加的培训。
三、培训计划(了解)
培训计划主要是根据企业经营战略和经营目标、企业人力资源规划、员工绩效考核结果以及本企业实际情况来制订。培训计划的主要内容包括：培训目标、对象、类型、课程、师资、内容、场地、时间、实践操作和培训经费等。
四、培训的组织与实施(掌握)(P203) (一)培训员工的管理
一要严格管理，严格要求，强化奖惩;二要采取灵活多样的培训和考试方式;三要为被培训的员工创造良好的学习环境;四要采取各种措施，培养员工主动参与培训的意识，调动员工参加培训的积极性，提高培训效果。 (二)培训师资的管理
要通过多种途径建立一支合格的培训师资队伍，针对物业管理运作出现的新情况、新问题不断开发培训课程，研究新的教学形式和教学方法。在培训实施过程中要严格要求、精心准备，充分运用现代化教学手段和方式组织教学培训，切实提高培训效果。 (三)培训方法的运用
物业管理企业培训方法有很多，常用的培训方法有： 1.课堂教学法
课堂教学法是物业管理企业培训中常用的培训方法，具有系统性、连贯性特点，多用于知识培训。如物业管理相关法规、专业知识等培训。 2.现场教学法
现场教学法是一种情景式和直观式教学，多用于能力培训。如将培训学员带至物业管理现场，指定被培训者扮演角色，借助角色的演练来使被培训者理解角色的内涵，从而提高解决问题的能力。 3.师徒式培训法
师徒式培训是一种传统的培训方式，一般由项目机构选派一名“师傅”在操作技能方面对“徒弟”进行一对一或一对多的指导性培训，主要适用于操作性较强岗位的员工培训。 (四)培训效果的评估
培训效果评估的主要目的是研究和分析员工在经过培训后其行为是否发生了变化，素质是否得到了提高，工作效率是否得到了改善，企业目标的实现是否得到了促进。培训效果的评估主要包含以下层次的内容： (1)评估被培训者对培训知识的掌握程度; (2)评估被培训者工作行为的改进程度; (3)评估企业的经营绩效是否得到了改善。
例：某物业管理公司由于业务的需要，准备招聘10名公共秩序管理员，请根据业务要求设计一份应聘申请表 例：某物业公司新招聘一批保洁员，准备培训后上岗，请为这批保洁员制定合适的培训计划 背景材料： 来源：农村 人数：30人
年龄：小学毕业或初中毕业 性别：男8人，女22人 注：制定计划时注意：
1、培训的类别
2、培训时间
3、培训方式
4、培训内容
5、培训师资
6、培训效果评价的方法
第三节 员工薪酬管理
一、员工薪酬管理的主要内容(熟悉)
员工薪酬管理，是企业管理者对员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，即是对基本工资、绩效工资、激励性报酬和福利等薪资加以确定和调整的过程。 (一)确定薪酬管理目标
薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致，因为薪酬管理是企业管理的一个有机组成部分。企业薪酬管理的目标主要有三个： (1)吸引高素质人才，稳定现有员工队伍; (2)使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力; (3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 (二) 选择薪酬政策
所谓薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理的目标、任务、途径和手段进行选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方式策略。企业的薪酬政策要受到多种宏观因素和微观因素的影响和制约。
宏观因素是指企业薪酬运行的外部环境因素，例如国家经济运行状况、经济增长率、通货膨胀率、劳动力市场的供求状况、当地生活指数以及国家税收、财政和产业政策的变化等。
微观因素是指企业经营发展和薪酬管理状况，例如当前的经营收益状况，企业现今所处的发展阶段、相应的经营策略以及劳动力的成本收益，薪酬管理运行状况等。
薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用，运行就会通畅、高效;反之，决策失误，管理就会受到非常不利的影响。
(三)制订薪酬计划
一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制订薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握以下两个方面的内容：
(1)企业要根据自身发展的需要选择薪酬制度和薪酬标准。企业的薪酬计划应与企业经营目标相结合。例如，在薪酬支付水平上，企业不应单纯考虑与同行业工资率的攀比，而要综合考虑该薪酬水平是否能够留住企业优秀人才、企业的支付能力以及该水平是否符合企业的发展目标。 (2)工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化和人员的流失。因此，企业既要观察外部环境的化，又要从内部管理的角度出发，选择和调整适合企业经营发展的薪酬计划，并在实施过程中根据需要随时调整。 (四)调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及构成，主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工作率的确定，员工基本工资、绩效工资、激励性报酬的比例及其调整等等。
对薪酬结构的确定和调整主要掌握两个基本原则，即给予员工最大激励的原则和公平付薪原则。公平付薪是企业管理的宗旨，否则，会造成不称职的员工不努力工作，或高素质的人才外流。同时对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致。
(五)实施和修正薪酬体系
绝对公平的薪酬体系是不存在的，只存在员工是否满意的薪酬体系。因此在制订和实施薪酬体系的过程中，应及时进行上下沟通，必要的宣传或培训是薪酬方案得以实施的保证。
二、薪酬体系的设计(了解)
物业管理企业制订薪酬体系的指导思想是吸引和留住需要的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是，由于不同企业的目标不同、市场的状况不同、员工的需要不同，在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬体系。 (一)薪酬体系设计的基本步骤
物业管理企业的薪酬体系设计，一般包括以下几个步骤： 第一步，职位分析。企业人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，编写职位说明书，确定各岗位薪酬基础。
第二步，职位评价。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
第三步，薪酬调查。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，解决薪酬的对外竞争力问题。 第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上，根据本企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步，薪酬结构设计。物业管理企业薪酬结构设计，一般需要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。 第六步，薪酬体系的实施和修正。薪酬体系确立后，企业应当在做好充分解释说明的基础上，严格贯彻执行薪酬制度。薪酬体系的修正，应根据市场和企业的变化情况，按照规定的程序进行调整。 (二)薪酬体系设计应注意的几个问题
(1)薪酬的制订和调整必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。
(2)物业管理企业应根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，会损害员工利益，影响员工的工作积极性。绩效工资要有明确的发放方式和标准。 (3)在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。既要体现出物质方面的奖励和处罚，又要使不同层次的员工具有不同的风险。这不但能从物质上激励员工奋发进取，而且能从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的意识。
(4)企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪酬并给予更多的关注。员工不仅希望获得物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但在管理中往往有较大的作用。
(5)物业管理企业除按国家规定发放员工福利外，可根据企业的具体情况、工作的岗位和性质、员工的不同需求，科学设计、灵活使用薪酬制度，以充分奖励员工对企业的贡献，增强员工的企业归属感，激发员工的工作热情。如在设计员工福利项目和内容时采用菜单式选择的方式，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，易于受到员工的欢迎。
第四节 员工的考核与奖惩
一、考核的组织与实施(熟悉)(P207) (一)考核的对象与内容(熟悉) 1.项目负责人的考核
对项目负责人的考核一般是通过工作业绩、业务能力、综合素质和个人品质等方面进行的。考虑到物业管理服务运作特点，对项目负责人的工作业绩和业务能力的考核可设定相应指标体系，通过定量考核与定性考核相结合，实现对项目负责人的综合评定。定量考核指标可由物业管理企业根据不同物业和项目的具体情况自行设定。
2.操作层员工以及其他物业管理人员的考核
操作层员工以及其他物业管理人员的考核内容主要包括：业务能力、沟通能力、理解能力、协调能力、学习能力、责任意识、真诚意识、纪律意识、敬业意识、服从意识、团队意识等方面。区分不同岗位，考核的侧重点应有所不同。
(二)考核的原则
(1)凡是与绩效有关的工作都要列入考核指标体系，做到全面和完整，以避免考核的片面性。
(2)考核的内容必须与工作相关，与工作无关的诸如个人生活习惯、癖好之类的琐细内容不要包括在考核内容中。
(3)考核标准要便于衡量和理解，如果含混不明，抽象深奥，便无法使用。考核标准必须可以直接操作，同时还应尽可能予以量化，做到可定量测定。 (4)考核标准应适用于一切同类型的员工，不能区别对待或经常变动，使考核结果的横向与纵向可比性降低或没有，使考核没有可信度。
(5)考核标准的制订与执行必须科学合理，不掺入个人好恶等感情成分。 (三)考核的程序
(1)进行职务分析，明确考评对象的工作目标、岗位职责、岗位要求及能力要求。
(2)确定考核周期，一般以一年为周期比较合适。
(3)建立考核的组织机构，一般对项目负责人的考核可建立以公司负责人为组长，公司领导班子成员及人力资源部负责人为成员的考核领导小组;对物业管理其他人员的考核可建立以项目机构负责人为组长，项目机构领导班子成员及相关部门负责人为成员的考核领导小组。
(4)根据被考核人员的不同岗位特点，设定相应考核指标权重。 (5)对考核指标进行科学分档，并明晰每档的具体要求。
(6)组织实施考核，各考核者根据对被考核者情况的了解给被考核者评分。 (7)收集整理有关资料，确认考核结果。 (四)考核的方法(这部分应当是重点)
物业管理企业员工考评通常采用定性考核法和定量考核法。
定性考核法主要包括采用个人述职、群众考评、组织谈话、上级评定等方式进行。一般从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面组织考核。
定量考核法主要包括设计相应考核指标体系，通过对被考核人所管部门、承担职责、工作完成情况进行指标分解，以量化指标进行考核。 定性考核和定量考核不是孤立的，而是应相互结合综合评定。
二、员工的奖惩(熟悉) (一)员工的奖励 1.员工奖励的形式
一般说来，对员工的奖励可分为物质奖励和精神奖励两种，物质奖励包括奖金、加薪、奖品、升迁、带薪休假等;精神奖励包括表扬、培训等。 2.员工奖励应注意：
(1)要把物质奖励与精神奖励有机结合起来，使两者相辅相成; (2)员工作出了成绩，符合奖励标准以后，管理者应该立即予以奖励; (3)对不同的员工要采用不同的奖励方式; (4)奖励程度要与员工的贡献相符; (5)奖励的方式可以适当变化。 (二)员工的惩罚 1.惩罚的形式
管理者在对员工的期望行为给予奖励的同时，也要对员工的非期望行为予以必要的惩罚。惩罚在某种程度上也是教育。因此，有效而又公平地运用惩罚手段，也是激励员工的一种重要手段。惩罚的形式包括：批评、扣罚奖金、给予罚款、降低薪资、降低职务、免除职务、岗位调整、给予辞退以及其他惩罚。 2.惩罚时应注意
(1)惩罚要合理。要使受罚者罚而无怨，口服心服。必须让他们知道惩罚本并不是目的，而仅是一种手段，对受罚者是教育，对其他人产生威慑力量，起到防患于未然的作用。一般惩罚仅在不得已时才用，否则，容易产生对立情绪，不利于企业目标的实现。
(2)惩罚要适当。首先惩罚的时机要准确恰当，当事实真相已经查明时，就要及时处理;其次是惩罚的比例要恰当，对员工的一般错误，可以教育的，不一定用惩罚的方法。惩罚程度宜轻不宜重：从宽惩罚，易使员工感到内疚，可避免产生逃避心理或抵触情绪;惩罚过重则易造成当事者的反感，并引起周围员工的同情，反而会削弱惩罚的效果。
(3)惩罚要一致。首先，要言行一致，严格按照制度规定执行;其次，要做到在惩罚面前人人平等，只有这样才能做到以罚服人。
(4)惩罚要灵活。即惩罚的方法可灵活多样。对员工的惩罚方法，可以是口头的，也可以是书面的;可以是公开的，也可以是私下的。一般来说，员工受惩罚并非光荣之事，因此，如以书面及公开方法处理，员工所受挫折较大，如以私下或口头方法处理，则员工所受挫折也较小。因此，除为维护纪律对性质恶劣的惩罚必须书面公开处理外，一般宜以口头或私下进行，以使受惩罚的员工自己有所警惕，知过而改即可。
单项选择题
1. 面试程序一般包括的步骤是(
)。
A.准备、营造和谐气氛、提问、复审及结束
B.准备、提问、营造和谐气氛、结束及复审
C.营造和谐气氛、准备、提问、结束及复审
D.准备、营造和谐气氛、提问、结束及复审
2 员工辞职前应提前(
)日以书面形式通知企业。
A.3
B.10
C.15
D.30 3 薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬(
)。
A.水平
B.差异
C.档次
D.比例及构成 4 下列不属于招聘的组织实施步骤的是(
)。
A.公布招聘信息
B.设计应聘申请表
C.薪酬的设计
D.确定选拔办法 5入职培训包括职前培训和(
)两个环节。
A.试用培训
B.岗位培训
C.特殊培训
D.晋升培训
6. (
)是企业因故提出与员工终止劳动合同的一项人事调整活动，它不是员工过错造成的。
A.辞职
B.解职
C.辞退
D.资遣
7.(
)是指员工要求离开责任职位，与企业解除劳动合同，退出企业工作的人事调整活动。 A.辞职
B.解职
C.辞退
D.资遣
多项选择题
1. 确定选拔员工的常用方法有(
)。
A.面试
B.心理测验
C.知识测验
D.劳动技能测验
E.职业责任感考察 2 二级培训体系的好处在于(
)。
A.有利于加强培训的针对性
B.有利于加强项目机构培训的责任感
C.有利于培训标准和要求的统一
D.有利于加强培训的及时性
E.有利于加强培训的适应性
3 薪酬管理的目标主要有(
)。
A.吸引高素质人才，稳定现有员工队伍
B.使员工安心本职工作 ，并保持较高的工作业绩和工作动力
C.努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调
D.控制员工工资标准，减少工资费用支出
E.公平付薪
4 员工惩罚应注意的是(
)。
A.惩罚要严厉
B.惩罚要适当
C.惩罚要合理
D.惩罚要一致
E.惩罚要灵活
5 对薪酬结构的确定和调整主要掌握的原则是(
)。
A.成本最低原则
B.高于地方最低工资标准的原则 C.高职高酬、档次拉开的原则
D.给予员工最大激励 E.公平付薪的原则
综合分析题
如果你是某物业公司人力资源部经理，请说明薪酬体系设计的基本步骤有哪些?
第五篇：如何编写物业管理企业人力资源管理方案
核心提示：企业人力结构的形成，是人力资源管理方案编写的基础指导精神，因为编写物业管理人力资源管理方案在编写之前，就应对企业人力结构的形成有一个很清晰的认识。物业管理企业人力资源方案的重要性
物业管理企业的人力资源结构是一种劳动密集型结构,通常也有一些企业将人力资源结构划分为二大类，一是职员;二是员工;这一作法最早出现在万科物业。职员一类，即各管理处管理员以上以及公司总部工作人员，列入公司人事编制，;而员工一类，则为各管理处保安员、保洁员、绿化员、会所服务员、厨房工作人员，这些人员一般都是属于各管理处自己的编制，而工程维修人员一般都放到管理员层次，属于公司编制。员工与职员的区别在于什么?员工由各管理处自行管理，且不享受公司的相关福利。也就是说，作为公司人力资源管理部门，在拟定人力资源管理方案时，就结合企业自身的特点，且不能闭门造车，而应充分地了解基层，了解各部门用人信息以及人员异动等信息，以掌握第一手资料，便于方案的设计。
人力资源管理方案的编写还与企业自身的人力资源结构以及人力资源管理定位有着重要的关系。许多物管企业都有着自已的特色，因为75%以上的物管企业都是由开发商派生出来的，因此在很大的程序上，物管企业的各项规章管理制度，都与开发商保持着一致。也就是说，不同开发商，在运作模式上都各有所长，便形成了不同物业管理企业有着不同的管理模式与制度。
所以，开展物业管理企业人力资源管理工作，就必须从根本上了解和掌握企业的文化。这也是编写方案的重也是难点之一。
物业管理企业应该形成什么样的人力结构
企业人力结构的形成，是人力资源管理方案编写的基础指导精神，因为编写物业管理人力资源管理方案在编写之前，就应对企业人力结构的形成有一个很清晰的认识。笔者根据成功的企业经验，结合物业管理自身特点，认为物业管理企业人员素质结构主要有以下几个方面：
1、决策型。知识广博，眼界开阔，胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识，又有敏锐的洞察力和慎密判断能力。此类人才一般可以出任公司总经理。
2、参谋型。有真知灼见，思维敏捷，阅历丰富，善于出谋划策，拟定方案。此类人才适合出任总经理助理之职。
3、综合型。知识面广，综合能力强，能将先进管理经验和管理方法为我所用，能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建议。物业管理企业应具备较多的此类型人才。
4、协调型。活动能力强，人际关系好，善于组织协调，具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系，使其相互配合，对外则善于化解各方面的冲突，此类人才则适合于出任管理处主任或客户服务部经理。
5、监督型。秉公从业，办事公道，铁面无私，管理严格，通晓法律，善于采取对策，依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。
6、完善型。能准确领会决策者的意图，工作细致，认真负责，事业心强，善于使工作方案和设想付诸实施，此类人才则可以胜任总经理办公室工作。
7、执行型。办事认真可靠，落实迅速准确。此类人才适合在基层出任班组长。
如何制定物业管理企业人力资源管理方案
1、制度建设和执行：结合本单位人力资源管理制度，提出完善建议，并提出对贯彻执行制度的具体措施和方法等，如各岗位的《职务说明书》的具体目标。人力资源管理制度的完善，需要根据企业自身的发展状况、企业文化等因素而健全。如对于处于起步发展的中小型企业，在没有任何基础的情况下，盲目引进国际先进的人力资源管理机制，最后只会图劳无功，费神费力费财。而对于一些具有一定规模的发展中企业，则可根据需要，引进一些先进的人力资源管理理念，如平衡记分卡等绩效考核措施，作为人力资源管理的提升与完善。
2、招聘与录用：严格控制人员招聘把关、转正考核、拓展渠道等的具体目标和措施。
3、薪酬福利：对同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，并分析具体目标和制定相应的措施。
首先编制调查表。
其次通过各种渠道，进行同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，了解第一手资料。具体渠道如通过在行业相关网站(山东物业管理信息网等)进行网友调查，也可以通过同行之间的交流相互交换信息，还可以能过自身的人际关系进行协助调查了解，再者可以通过协会或者行业相关的研究机构、第三方等进行了解。
最后，对调查的信息进行分析、整理，并结合自身的企业特点、企业所处的地区、企业经营状况等，拟定适合本企业自身的薪酬谢福利体系。
4、培训与开发：制定职员培训、学习工作的具体目标与措施。
5、考核与发展：拟定如何落实职员晋升考核、绩效考核的具体目标和保障措施等。
6、人事管理：主要对人员数量、人员异动状况进行统计分析，人力资源状况、人才梯队分析，建立职员档案库等工作。
定期对人员异动状况进行统计分析，掌握相关的数据，对于人力资源管理方案的制定具有十分重要的意义。因为，一份行之有效的企业内部人力资源管理方案，必须建立在对企业的人力资源状况充分了解和掌握的基础上。而对于企业人员异动状况的掌握，对整个方案的构思以及解决措施的提出，便是有了充分的数据说明，从而增强方案的可行性。
7、企业文化建设：就如何促进沟通、改善工作氛围、建立学习型组织提出具体的思路和措施。
组织学习方案的编写
一般地，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。