民营企业档案管理现状
第一篇：民营企业档案管理现状
我国民营企业档案工作现状
论文关键词：民营企业 档案 管理 现状 对策
论文摘要：在分析我国民营企业档案工作现状的基础上，提出了推进民营企业档案工作全面、健康发展的对策：一是开展心理引导，激发建档热情。二是勇于开拓创新，实现多元服务。三是坚持依法治档，注重监管方式。四是拓展管理范围，推行多元模式。
1.正确认识民营企业档案工作的现状
从笔者所在的福建省晋江市了解的情况和河南开封市非公有制企业档案工作情况调查结果来分析，我国民营企业档案工作的现状大致可归结为两点。
1.1 我国民企档案工作处于自发的状态，部分企业已有相当的发展水平。据笔者对福建省晋江市的恒安纸业集团、亲亲食品集团、七匹狼集团、凤竹集团、福马食品集团等10余家民营企业的调查中发现，这些企业均已开展了不同程度的档案工作，特别是凤竹、七匹狼和恒安三家集团公司的档案工作虽然管理模式各不相同，但其工作都已达到相当的水平，恒安集团公司因已在香港上市，注重汲取和采用国外的管理模式，凤竹集团公司在国内上市，许多档案业务在借鉴国企的管理模式上有所创新发展，其档案管理已通过国家二级标准的验收。七匹狼集团则采用与国企截然不同的分散式管理模式。而据河南开封市的调查结果表明，在被调查的82家企业中，已开展档案工作的68家，占被调查企业的83%;尚未开展档案工作的10家，仅占被调查企业的12%;未说明是否开展档案工作的4家，占被调查企业的5%。库房、档案专用设备的设置情况也较好，在调查的企业中，明确有档案库房的占90%，未说明库房情况的只占10%。这些企业都具有一定的代表性，分别为加工业、制造业、流通业、服务业、房地产业及其他行业。这说明当前民营企业对于开展档案工作已有相当的自觉性和发展水平。
1.2 民营企业的整体档案管理呈橄榄形状，水平不均衡。一般而言，规模大的企业好于规模小的企业，明星企业好于一般企业，创立时间长的企业好于创立时间短的企业，效益好的企业好于效益差的企业。从开封市调查中可以发现，随着企业资产的增加，企业规模的扩展，已开展档案工作企业的比例数量也随之上升，显示企业规模与企业资产情况对档案工作有非常直接与重要的影响，同时，调查结果也表明未开展档案工作的企业比例很少，仅占12%，加上未说明开展档案工作的企业也仅有20%，而档案管理已达到较高水平的示范企业也是少数，所以，从总体上看，民营企业整体的档案管理呈现出两头小、中间大的橄榄型状，水平不均衡。我们业界一些学者将当前民营企业的档案管理状况，分为四个类型。一是“重视型”。档案工作被企业列入重要议事日程，有专门的宽敞的库房和档案人员办公室，档案阅览室;有专职档案人员，管理设施设备齐全;根据企业的实际情况制定了一整套档案管理制度，各类文件资料收集齐全、归档及时，保管科学、利用见效。其中，少数企业的档案管理甚至通过了国家级标准的验收。二是“上进型”。企业主有一定的档案意识，配备了档案兼职人员，设置了档案室，也开展了一定的档案工作，但档案人员素质不高，兼职过多，档案工作未能有效地全面开展起来，档案的效益也未能充分地发挥出来，三是“随意型”。企业主的档案意识还不够强，对档案工作的关注还不到位，急需用时强调要管一管，平时对档案持可有可无的态度，无专门的档案室和档案人员，档案工作只是办公室、行政部或相关部门的一个末位的工作。工作随意性较大。四是“不管型”。企业主没有档案意识，企业一些重要证件、核心文件零散地放在企业主或部门负责人手里，档案管理处于“三不管”和“五无”的状
态，即“档案部门不管、工商部门不管、企业主自己不管;无机构、无人员、无库房、无设备、无经费”这种类型在小型企业中比较多见。
从我国民营企业档案管理出现的这两种状况中可以看出，以往很多业内人士认为我国民企档案工作总体上处于一种无序的，混乱的状态的看法是片面的，是认识上的一处误区。福建省晋江市和河南省开封市这一南一北的情况颇具代表性。从调查分析中，我们可窥见我国民营企业档案工作的发展现状。改革开放以来，特别是中国加入世贸组织以来，我国的民营企业在激烈的市场竞争中，在国际市场的博奕中，已逐步成熟起来，企业主的档案意识被不断唤醒，特别是一些规模企业，明星企业的老总们，对档案已有了比较深刻的认识。福建凤竹集团公司年产值5亿多元，利税9400多万元，是全国同行业的明星企业，该公司陈澄清董事长认为档案对企业的发展起着至关重要的作用，当前市场的竞争归根到底是企业文化的竞争，而档案是企业文化的重要基础，企业文化提升取决于企业档案作用的充分发挥。所以，他除亲自带队到晋江、泉州市档案局争取业务上的支持外，并经常过问和解决档案工作中存在的人、财、物问题，公司早在1991年档案管理就通过省级先进标准的验收，2001年通过了企业档案目标管理“国家二级”评审。目前，有2名专职档案人员，并形成一个严密有序的档案管理网络，有1个综合档案室和4个档案分室，档案在公司上市和经营管理中发挥了不可替代的重要作用。而凤竹公司并非只是我国民营档案管理的一叶“诺亚方舟”。很多规模~,Ak的企业主已经具有相当的档案意识，在实践中认识到档案是企业极为重要的核心资源，并已经开展档案管理工作，但没能得到及时的指导。其水平有很大的局限性。忽视档案工作的大多数为小型企业的企业主，对企业开展档案工作的心态复杂，认为档案室工作增加小企业的负担，怕在外部人员的指导下泄露商业秘密，影响生产经营的正常开展。在认识上把建档工作与企业利益对立起来，这其中与档案部门的宣传与服务的缺失不无关系。所以，客观地、全面地认识当前民营企业档案工作的现状、将有助于我们有针对性地推进民营企业档案工作的全面、健康发展。
2 推进民营企业档案工作全面发展的对策
2.1 开展心理引导，激发建档热情。从以上分析中我们不难看出，企业主的档案意识是决定民营企业档案工作能否开展的关键所在。所以，要树立企业的档案观，必须进行积极的心理引导。一是管理意识引导。大量事实说明，我国民营经济发展的最大制约因素是没有很好的管理。民营经济要想在“二次创业”中得到发展，就必须尽快实现从无管理的经营向现代化管理的经营方式的转变。对此，企业主应该有清醒的认识，新形势下民营经济只有加强管理，企业才能在残酷的市场竞争中立足。民营企业的档案意识也只有植根于宏观管理观念的土壤，才可能生长发育。因为档案管理本身是企业管理的重要一环，而档案又为企业的各项管理提供了必不可少的重要基础。忽视档案工作，民营经济的管理便成了无本之木，所以，企业主还有什么理由可以忽视企业的档案工作呢?二是逆向思维引导。我们很多时候无法正确估计出档案到底为企业产生了多大的直接效益，但却能从反面告诉企业主，滞后的档案工作必定是制约民营经济发展的“短板”。所谓“短板”是指决定整体效益的关键制约因素，没有完善的档案管理，民营经济的发展就会留下致命的管理漏洞，滞后的档案工作就会成为制约企业整体效益的关键性制约因素。民营企业在决策上的特点使它在投入和自身建设中具有排他心理，因而档案部门不能一味地急于去作正面的宣传灌输，有时可以从侧面、甚至反面逆向思维的角度来激发民营企业的建档热情。
2.2 勇于开拓创新，实现多元服务。在市场经济条件下，民营企业档案工作的开展，单靠面上的简单宣传不行，靠行政的强制手段也不行，只有通过提供及时的档案法规信息、通过加强操作性较强的技术标准的研究和组织，向企业提供切实可行的档案管理技术规范标准，以便为民营企业档案工作科学管理提供依据。国家档案局正在抓紧制定《企业档案业务
规范》作为行业标准印发，民营企业档案工作也可参照。同时，应积极推动民营企业档案工作协会的建立，充分发挥企业档案工作协会的作用，利用协会，提升自律能力，定期不定期地进行座谈、交流，充分利用这一民间组织与档案行政部门联系、沟通、传递需求信息，使之在民营企业与档案职能部门之间架起一座桥梁。由于它是一个非正式组织，其成员从民营企业内部具有较强档案意识的人员中产生，因而既能代表民营企业利益，反映他们的真实想法，又具有较高的档案工作热情，并能较好地领会档案部门的专业意图，能起到较好的沟通作用。各级档案部门该放手时应放手，将不堪之责依托于各类民间组织。档案部门为民企提供服务，应更多地注重于宏观上政策与技术的引导，而不应拘泥于繁重而不现实的具体业务环节，要不断开拓创新。努力探索出一些新路子、新方法：一是充分运用档案网站的传播优势，开辟内容丰富、信息新颖的民营企业档案工作服务专栏。传播最新的法规、标准，传播先进经验，成功作法，同时，与新闻单位联手，运用现代的传播手段增强全社会的档案意识，普及档案知识：二是有针对性地编写业务指导材料和工作指南，送发到各有关企业，指导建立档案工作;三是根据民营企业的意愿，为企业培养档案人员和招聘选拔档案人才：四是积极推进档案中介组织服务，如档案事务所、托管中心等。档案事务所主要提供档案业务咨询服务和档案整理服务。可根据不同规模、不同产业和不同地区的民营企业的特点，分类组织档案业务咨询服务。针对民营企业档案工作管理水平参差不齐的实际情况，从基础业务开始，包括文书处理程序、归档范围、立卷标准、分类编目、上架排列、检索利用、安全保管、统计反馈等内容和要求、通过现场咨询、信件咨询、专栏咨询等形式为企业释难解惑：成立档案托管中心，在企业自愿的前提下，与企业签订托管协议双方签订安全保密协议，明确各自的权利、义务和违约责任，接受私营企业各种文件资料的整理、代管、提供利用等“一条龙”服务。彻底将小型民营企业从档案管理的困境中解脱出来，为其提供高效、便捷的档案服务。五是教育培训服务。针对民营企业档案人员变动频繁、兼职过多、工作繁重的特点，档案部门可以采取上门培训、现场培训、远程培训等灵活多样的形式，帮助民营企业档案人员掌握档案管理的基本知识和应用计算机的技能。档案行政管理部门在为民营企业服务的同时，也应注重提高自身的素质、不断更新知识、努力提高服务能力和创新能力。
2.3 坚持依法治档，注重监管方式。《档案法》第十六条规定：“集体所有和个人所有的对国家和社会具有保存价值的或者应当保存的档案，档案所有者应当妥善保管。对于保管条件恶劣或其他原因被认为可能导致档案产生严重损毁和不安全的，国家档案行政部门有权采取代为保管等确保完整和安全的措施，必要时，可以收购或者征购。”私营企业有很大程度上的自主权，但私营企业档案管理的自主必然是在法律框架下的自主。民营企业要知法、守法、执法，履行《档案法》规定的义务，依法做好档案管理工作。各级档案部门曾一度产生“民营企业档案工作要不要管”的疑惑，这是不必要的，其实，民营企业档案工作不仅要管，还要依法管好。民营企业档案是国家档案全宗的组成部分，理应纳入国家档案资源建设范围，各级档案部门要加大对民营企业宣传档案法律法规的力度、提高依法管理、保护档案的水平。前国家档案局局长毛福民同志在全国民营企业档案工作座谈会上的讲话中明确指出“要针对民营企业档案管理中存在的问题和违法行为加大执法检查和查处力度，突出监管重点，确保档案安全。由于民营企业的发展经历不同，其档案内容也具有很大差异，如有的民营企业是从原国有企业转制而来，其档案中有国有企业内容，有的民营企业在与国有企业或科研事业单位合作中形成的资金、技术、专利、品牌、著作权等知识产权、高新技术、商业秘密等方面的档案，不仅涉及企业的利益，而且关系到国家、社会及人民群众的利益。国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》指出，要放宽非公有制经济市场准入、允许非公有制经济进入基础设施、垄断行业公用事业以及法律法规未禁止的行业(包括金融服务业、国防科技工业等)。民营企业涉及的领域越来越广，各省、自治区、直辖市档案行政管理部门要研究确定民营企业中对国家和社会有保存价值档案的范围，并依法进行
监督管理。凡是关系到国家利益和国家安全及公共利益的、记录社会重大事件和活动的、反映企业应当承担社会责任的档案，都应视为对国家和社会有保存价值的档案”，考察西方发达国家关于私人档案的法律法规我们可以同样看出，一方面，他们承认和保护私人对相关档案的所有权：另一方面，他们又都强调对这些档案的管理和利用实施监管的必要性与合法性。只不过有些国家采取相对强硬的刚性监督政策，另一些国家则采取相对温和的柔性监督政策，这说明从国际范围上讲、承认企业和私人对档案的所有权，与国家对这些档案的管理工作实施监管并不矛盾。所以，各地档案行政管理部门要充分发挥自身的监管职能，适时地介入民营企业，在提供优质服务的同时，实施有效的监管，应注意的是在监管中要注重方式，切忌采取简单粗暴的工作方法，要做到在监管中“一个不干扰、两个有利于”的原则，即在监管中不干扰民营企业的生产经营活动，要有利于促进民营企业加强管理，提高经济效益：有利于对国家和社会有保存价值档案的安全保管，科学利用，合理流向。监管方法可实现多样化，体现灵活性，可因地制宜，因企制宜。对只是暂时尚未建档的企业应积极引导其根据本企业的特点建立相应的档案管理规章制度，使企业的档案工作有章可循，从而实现自我约束，自我监督。
2.4 拓展管理范围，推行多元模式。一是要树立档案管理范围与企业竞争需要相适应的观念。反倾销在我国加入世贸组织后成为业界和媒体使用频率最高的词汇之一。反倾销犹如一把双刃剑，它既可以是一种反对低价倾销这一不公平竞争行为的防御性武器，也可以是一种推进带有歧视性的贸易保护主义政策的进攻性武器，世贸组织今年5月20日公布了反倾销最新统计数据表明：中国已经连续9年成为世界上遭遇国外反倾销措施最多的国家，截至2004年底已受到各类反倾销起诉逾600多起，我国企业要应对国外企业提起的反倾销调查案，就要以一整套完整、真实地反映其生产、经营及管理等各项活动的现行文件、档案为前提。同样地，我们也可以在国外企业的进口冲击下，以档案为依据，拿起反倾销的武器。实际上，反倾销或应诉调查的过程就是对一个企业档案工作质量检验的过程，就是以事实说明档案工作关乎企业生存发展的过程。所以，只有不断制定和完善有助于企业档案形成完整、真实的保证性措施，以增强企业产品在国际市场上的竞争力。此外，还要加强知识产权档案的收集管理，当前知识产权的范围在扩大，也决定了知识产权档案范围的扩大。我们加入了世贸组织，就要按照世贸组织知识产权的范围去执行，与贸易有关的知识产权协定规定了知识产权保护的范围，包括版权及相关权利、商标、专利、工业设计、集成电路布图设计、植物新品种保护及未公开信息等。由于包括商业秘密在内的知识产权是依附于一定载体而存在的智力成果，而档案是记载智力成果的一种形式，所以，管理好企业知识产权档案，是保护企业知识产权的一项重要的基础性措施，二是要树立档案管理手段与企业信息化进程相适应的观念。民营企业在其信息化的过程中水平参差不齐，档案管理中的手工管理、计算机辅助管理，网络管理会同时并存，不能脱离企业管理状态的实际而单纯去追求档案手段的更新。所以，进人世贸组织后，随着企业形态和类型的多样化、企业档案管理形式也将会呈现多元化、个性化态势，不能简单地搬用国企单一的集中统一管理模式，而应因企治档，探索出集中式、网点式、寄存式等不同的多元管理模式。同时，应努力改变单一管理档案和静态管理的习惯做法，积极探索切实可行的民营企业档案、信息、图书、资料四位一体管理的新路子，充分发挥企业信息整体的优势。
第二篇：小型民营企业人力资源管理现状
由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：
(一)人力资源战略缺乏科学性
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
(二)家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
(三)管理机构设置不科学，人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
(四)人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
(五)缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
(六)人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低
我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
第三篇：我国民营企业员工管理的现状与发展
我国民营企业员工管理的现状与发展 http://tieba.baidu.com/f?kz=6384173
322009-9-3 12:0
5众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比其他企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，但在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响可想而知。目前，民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
一、当今民企员工的管理现状
l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受
多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动强度远比其他的企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。
2、处罚严重、工作压力大。
民营企业在管理状态上;大致有两种情况：一种缺乏有效管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。
3、员工职业生涯计划难以实现
一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，
就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。
4、企业前景不明朗或内部管理混乱
这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。
二、今后员工管理发展对策
根据对民营企业管理现状及员工流失的原由分析可知，要想留住人才，企业发展，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管区理念，构政令政的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题，企业应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。
1、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。
首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。与员工面对面的交谈，尽一切努力阻止离职的情况发生。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结束前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化的解决方案。面对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。
其次，及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。
最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失是许多企业不愿看到的方式，而留人实际上在企业进行招聘员工的活动中就已经开始了。国泰航空
公司空中服务总经理Tom Wright说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”富大公司总裁袁立提出了人才使用“三可原则”，即可信、可服、可用，贯穿起来就是良好的品德修养、人际关系;为事业的奉献精神、为企业的服务观念;真正融合到企业文化中的适用人才。他更好的阐释了用人重品、留人留心这样的战略思想。以往，企业招聘和评价员工，首先看重的是能力，这些固然重要，但是这种重才能轻人品的用人观往往反映了企业经营理念的滞后，跟不上时代和经济发展的要求。
在“德、能、勤、绩”的考核原则中，把“德”放在首位，足可以说明员工的人品对企业的发展所具有的重要作用。随着企业的成长，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来，决策管理层的官僚主义、主观主义、员工对工作的不负责任，就可能使决策和决策的执行出现失误和错误情况。这种失误和错误情况所造成的影响在时间和空间中的延长和放大，会给企业的秩序和运行带来无法估量的损害，降低企业的信誉度，降低企业整体的凝聚力和整合力。对企业中忠诚员工的积极性产生消极影响，甚至对优秀员工产生排挤效应，降低他们对企业的认同程度，出现企业所不愿看到的员工流失现象。这些忠诚员工的流失则会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。
2、从长期来说，企业应打造理性的企业团队和帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，使个人规划融入企业的规划之中，形成以人为本的企业文化，从根本上降低员工流失的可能性。
① 用理性打造企业团队。企业团队是有一群既有个性也有弱点的人聚合而成的利益共同体。他们在共同目标的指引和驱动下，共同奋斗创造社会财富，实现个人价值。企业团队的凝聚力是企业生存和发展的必要条件，也是企业对员工吸引力和结合力的统一。如果企业团队缺乏凝聚力，人心涣散，一盘散沙，就会使企业组织系统失效，影响劳动集体的组织效力和目标的顺利实现，丧失企业团队的功能，以致无法维持下去。如果企业团队的凝聚力相当强，成员们对企业团队具有较强的归属感，自觉关心团队，并愿意为企业承担责任和贡献力量，成员之间关系融洽，内部沟通良好，就能够促使企业团队齐心协力，密切合作，共同努力实现集体目标，有利于增强企业团队的生机和活力。用理性打造企业团队应注意以下几点：第一，不要忽略赞赏的作用。好胜心人皆有之，企业的每位员工若都有强烈的进取意识，这个企业一定充满活力。人一般都有实现自我价值的愿望，十分注重领导和社会对自己的评价认可。特别是有些员工，他们往往能够耐得住寂寞和清贫，却耐不住被别人漠视。他们在工作中遇到挫折时总希望得到别人关爱，在困难时总希望的到别人的帮助。成功时更希望得到别人的赞赏。所以企业不必吝惜赞赏，有时一句话能胜过万金。但赞赏也应有度，赞赏一定要起到一定的激励效果。
第二，包容员工的个性。因为人成长的环境条件以及受教育的程度各不相同，所以人的个性也千差万别。企业领导不能以个性相投作为对下属亲疏取舍的标准，古今中外不少有成就者他们都有自己的个性特长。因此我们应承认人的个性存在差异性;要有容人的大度，包容各种个性的人;要根据不同的个性，扬长避短，合理使用好每个员工;追求各种个性的相融。
第三，管理者要多承担责任，少争荣誉。在企业团队目标一致的基础上，团队成员之间既有竞争性也有互补性，个人和组织间互相依存，共同发展。一个组织中由于各人能力有大小，岗位有高低，创造的绩效也有多少。企业应将个人的成就融于组织之中，使组织和个人同步发展。任何时候管理者都应将荣誉让给下属员工，而自己多承担必要的责任，这样员工才会感到对自己的尊重，产生自豪感和安全感，增强对团队的信心和向心力。
第四，与员工进行感情交流。企业要创造一种愉悦宽松的工作环境，首先必须对员工尊
重和信任。企业管理者要将员工视为自己的工作伙伴，利益与共的手足。美国的惠普公司堪称尊重员工的典范，公司员工间不管职位高低都一律直呼其姓名，两位创始人也一直坚持这一习惯，大大增强了企业的凝聚力。
②帮助员工制定长短期的个人职业发展规划。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而与物质手段相比它对人才会会产生更大的激励作用。在美国的惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普不仅有丰厚的物质待遇，而且还帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展规划，向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会。所以惠普才能更好地吸引、留住并激励这些高级人才。
帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，首先帮助员工借助于各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估，员工根据评估结论结合自身工作环境，制定出符合自己的职业发展规划。然后，企业拿它与企业未来的发展规划相比较，当企业对未来需要的预测结果与员工制定的职业发展目标相符时，企业可据此帮助该员工绘制出在企业内的发展升迁路径图，标明每一次发展前应接受的培训或应增加的经历和能力。在具体的实施过程中，企业要不断监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持，促进其职业发展规划的实现。
③ 形成以人为本的企业文化。宝洁公司一位高级官员曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年，五年甚至二十年的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化的建设对于企业的生存发展至关重要，其中企业文化的重要内容就是思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围建立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。更为企业吸引人才留住人才创造有利条件。
总之，目前我国的民营企业还处在发展的初级阶段，还存在这样那样的问题，只要努力的转变观念，建立以人为本的管理理念，就能逐步的走出人员管理的各种误区和阻碍，使企业茁壮的成长。
第四篇：企业管理软件现状简析
众所周知，企业管理具有繁琐性和复杂性。在全球经济一体化、知识经济竞争时代的背景下，随着业务的增长、多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用……势必对企业管理带来了新的挑战。一旦企业管理水平和方式落后，将不可避免地会降低企业的运行效率和发展速度。在这种情况下，越来越多的企业认识到管理信息化的重要性，更加主动地接受管理软件的应用。他们迫切希望通过选择使用企业管理软件来提高核心竞争力，以适应不断变化的市场环境。
有需求就会有市场，因此种类繁多的企业管理软件便应运而生。纵观国内的企业管理软件市场，前景广阔，需求量大，竞争激励。
目前比较好的有用友、金蝶、速达、鹏为软件、天思、科荣、客户王、XINWAerp，首佳企业管理软件，长松企业组织系统，新中大，顺和达，智邦国际、Aisino A6 ，信为，八百客，青岛金智，数字魔方，天志，天剑，智德多，利马，和佳，管家婆，管家公，金动力，35CRM企业管理软件，星蓝，管理123，三盟软件等。按分类有ERP、HR、OA、SCM、CRM、PLM……总体看来，应用需求从最初的财务管理逐渐扩展到进销存管理、仓库管理、客户管理、人力资源管理、办公自动化管理、项目管理、销售管理等等。
面对市场上眼花缭乱的企业管理软件，企业信息化负责人往往无从选择。其实，就广大的中小企业来说，对企业管理软件的核心需求不外乎两点：管理和办公，即有利于企业日常管理工作的开展和办公效率的提升。企业管理软件的应用，在重视系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性，更要注重系统的易用性。当然，所有的开发设计都以提高工作效率和经济效益为宗旨。
据了解，在企业管理软件行业中，用友、金蝶两大国产管理软件引领群雄，他们是管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商，是中国数一数二的独立软件供应商。客户所需要的，管理上所需要的管理软件基本上在用友、金蝶都能够找到，其市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强，是这个行业的领先品牌。
目前用友和金蝶在中山都有分公司。因其功能强大，中山不少企业、政府机关都在使用他们的产品，尤其是大中型企业。
当然，中山本土也不乏自主开发企业管理软件的厂商，目前了解到的就有：
1、，有自主知识产权的企业应用软件、管理软件等产
品、服务及解决方案，软件包括ERP、OA、CRM、HR、DRP、PMC、订单生命周期管理
等十几款产品，涵盖了五金、包装、灯饰、机械、电子等行;
2、中山市九阳软件公司，开发出NSSERP企业资源管理平台系统、进销存软件、生
产管理软件、采购管理软件、人力资源管理软件、考勤薪资管理系统，服务于电子、五金制
造、灯饰、家用电器、包装制袋、胶粘薄膜等行业客户;
3、，专为中小型生产制造企业量身定做软件产品，包括《大
总管》ERP企业生产管理系统，《创盛进销存》普及版进销存;
4、开发的产品，有《伴你行进销存管理软件》、人事管
理系统、薪资管理系统、行政人事薪资管理系统、市场租赁管理系统、客户关系管理系统
(CRM);
5、中山市百思迪软件科技有限公司，面向机关、企事业单位开发了党员介绍信打印软
件、党员档案管理系统、工资管理软件、干部出国(境)人员政审表软件、机关干部统计软
件、百思迪灯饰装配企业管理软件、企业ERP系统、采购管理系统等一列软件。各个系列
的软件为适应不同用户的需要，配备WINFORM版本、WEB版本、网络版、单机版等不同
版本;
6、，是广东省中山市专业从事ERP软件开发实施的软件企业，
产品包括：企业ERP软件、进销存软件、仓库管理软件、DMS药店管理系统、AIS财务管
理软件、HIS医疗信息软件、EBS电子银行系统等等;
7、的核心产品是智友ERP系统，成功应用于塑料五金制品
行业、电镀行业、电子电器行业、灯饰行业、机械行业等;
8、中山博信软件科技有限公司，产品有博信ERP生产管理软件、汽车美容维修管理
软件、批发零销管理软件 、连锁店销售管理软件等等;
……
基本上，这些软件厂商开发的企业管理软件都有涉及到客户关系管理、进销存管理
ERP、人力资源管理HR、财务管理等等功能模块，但是存在严重功能同构化的情况。
下面，将就几个系统软件的功能模块做简单介绍：
1、用友ERP-U8
适合于所有成长型中小企业，不仅涵盖了财务、人力资源、协同办公、供应链、CRM、
生产制造、分销零售、绩效管理、成本管理、质量管理等十余个应用领域。功能模块包括人
事管理、劳动合同管理、薪资管理、福利管理、考勤管理、个人计件、绩效管理、招聘管理、
培训管理、宿舍管理、自助应用等。这些应用既可以根据企业HR信息化改进目标的层次而
分开部署，也可以为实现某个改进目标而多模块协同部署，并可于U8-ERP 的其它系统协
同工作，充分体现信息化对于企业管理改进的价值。
2、金智企业综合管理系统
金智企业综合管理系统是青岛金智软件(青岛金智电子科技有限公司)自主开发的一套
行业软件，包括客户关系管理系统、进销存管理系统、企业办公、电子账簿管理于一体，可
以用来解决企业内部控制力不足、结构臃肿，人浮于事、部门分工混乱，办事流程不清、老
板躬亲大小事务、管理欠缺、营销不畅、财务效能原始、人才流失、人才欠缺、提案氛围不
浓、信息传递不畅、日常开支、费用过高、重复工作量过多、查询信息不便、研发软件或购
买软件开支过大等一系列问题而设计的。
软件构件：
金智企业综合管理系统=客户关系管理+企业电子账簿+进销存+办公OA
具体功能模块：
办公管理、客户管理、销售管理、客服管理、产品管理、库存管理、电子账簿、统计
分析、销售自动化、手机短信、邮件营销。
2、金蝶
1)金蝶KIS(keep it simple)，面向小型企业，主要解决企业财务、业务各方面难题，
通过对商品流通的成本、库存、利润和交易信息的及时汇总统计分析，全面覆盖小型企业管
理的五大关键环节：老板查询、财务管理、采购管理、销售管理、仓存管理。为企业提供有
效的管理信息和决策指导，帮助企业实现高速发展!
2)金蝶K/3，面向广大的成长性阶段的企业和企业集团中的分支机构提供管理信息化
整体解决方案。金蝶K/3 ERP系统集供应链管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管
理、办公自动化、商业分析、移动商务、集成接口及行业插件等业务管理组件为一体，以成
本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者
应用ERP等先进的管理模式和工具，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体
系。功能包括：财务管理、供应链管理、生产制造管理、销售与分销管理、人力资源管理、
办公自动化 、客户关系管理、商业智能化。
3)金蝶GMiS，是基于政府公共财政管理框架体系思路和政府财政全局管理的基础上，
构建面向政府及部门财务管理和财政业务的综合解决方案。金蝶GMiS应对政府层次横向财
务集中监管和部门层次财务垂直集中监管，实现核算、管理和监督一体化，同时在核算基础
上强化业务全面、信息完整、数据集中和管控集中，全面协同部门预算、国库支付、收入及
非税、政府总账、工资、审计、资产清查。
4)金蝶管理123是一个专为小企业设计使用的企业管理软件，可以实现从企业网站建
设到企业内部协同办公、客户关系管理等整合式管理，着力解决企业在人、财、物、信息四
方面的管理问题，从而使企业管理层能够在及时掌握全面而准确的信息(特别是数据信息)
情况下做出理性决策，进而为企业创造盈利价值。
3、建硕企业管理软件软件
功能包括：
1、自定义管理：可以自由设定管理内容，例如：人事、工资、客户资料、
订单、合同，等等。
2、 进销存：实现企业的进销存管理，包括：采购、批发、零售、库
存、财务。
3、 网络营销工具：包括邮件地址及手机号码的搜索，邮件群发。
4、璐华(Ruvar)OA系统
工作流：表单制作、流程设定、审批处理、流程催办、流程统计等。
新闻公告：包含“公告管理”、“新闻管理”，管理新闻公告的拟稿、审核、发布与查询;
可自定义增加发布栏目。
电子邮件：内部邮件、POP3邮件收发，邮件管理。
文档中心：公共文件夹的建立与权限分配，文件上传与管理。
工作计划：部门或个人周计划、月计划的起草、审核、发布及执行反馈。
工作报告：撰写工作日报、周报、月报或其他总结汇报，可提交上级审阅。
行政综合： “调查投票”、“员工评选”、“外出登记”、“重要提醒”等模块。发起主题投票、
问卷调查管理;评选先进员工;登记外出及返回时间;设定重要事件的定时自动在某个或某
几个固定时间提醒的事件等。
任务安排：工作任务下达、执行、转发，任务执行进度监控。
个人办公：管理个人工作日程安排;管理个人日志，日志内容可共享给上级、本部门或
所有人;建立个人网络文件夹;修改个人资料及密码;设定工作审批授权、上传手写签名样
式;建立个人的联系人系统等。
企业文化：包含“电子论坛”、“电子期刊”、成长历程、企业格言、欢迎新同事、文体活
动等模块。
手机短信：通过网关收发手机短信，可以建立个人通讯录、常用短语。
知识管理：知识文档的分类，知识的建立与查询。
会议管理：会议的计划安排登记，会议纪要管理，会议查询管理。
车辆管理：车辆资料记录、车辆使用管理、用车申请管理。
用品管理：用品分类登记，入库、领用申请与审批，领用统计报表。
资产管理：资产分类及登记，使用、归还、维修、清理、折旧管理。
图书管理：管理图书资料，图书借阅、归还管理。
合同管理：企业合同的录入、借阅、终止、销毁及查询管理。
证照管理：管理企业证照，设置到期查询，自动到期提醒。
报表中心：定义需要填报的报表类别、格式，网上填报报表内容。
常用查询：常用公共信息的管理与查询。
5、科荣HR人力资源管理软件
功能模块包括：
职员管理：人事信息，劳动合同，工作经验，证书信息，学习经历，家庭成员，职位变
动等。
考勤管理：在线打卡等。
薪资管理：薪资结构，薪资发放，薪资调整等。
培训管理：培训记录，培训考试等。
6、科荣OA办公自动化软件
功能模块包括：
个人办公：我的日志，我的桌面，我的收藏夹，我的好友，我的资料夹，我的日历，我
的邮件，我的待办等
协同办公：工作流，工作计划，即时通信，工作协助单等
行政办公：办公用品，公文管理，资产管理等
公共信息：通讯录，新闻中心，通知通告，知识中心，规章制度等
企业文化：论坛管理，内部调查，内部论坛等
项目管理：项目信息，项目洽谈，项目合同等
7、科荣客户关系管理CRM
客户管理：客户报表，成交分析，目标客户，意向客户，成交客户，放弃客户，客户移
交，客户回访，客户投诉，短信记录，邮件记录，CRM进销存同步，进销存CRM同步等。
销售管理：销售报价，销售跟单，销售记录，销售合同，KPI绩效考核等
服务管理：服务接单，服务处理等。
8、长松组织系统
组织架构图：规划愿景、部门分工、找到位置。
工作分析表：职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格。
薪酬设计系统：公平分配、激活人才、创造更多利润。
绩效管理系统：从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限。
招聘管理系统：找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴。
生涯规划系统：战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长。
培训管理系统：全员培训、学习系统
……
据报道，经过30年管理信息化的积累，中国企业对管理软件和信息化早已不再陌生。
在转型升级的压力下，在中国制造向中国创造的动机引领下，中国企业对信息化的投入会进
入非常集中的爆发期。当曾经的生产要素比较优势不再明显后，企业必然要从管理上产生效
应。
未来10年，企业管理软件争取市场份额的最大竞争力，就是细节管理，企业管理层选
择企业管理软件更加注重的是实现其细节方面的管理，如：业务的细节管理，数据分析，角
色权限细分等，在这方面实现不到的软件或许会被淘汰出局。
2010年之后，中国企业将迎来信息化成熟应用的阶段。中国企业集团化管理、全球化
管理、个性化管理需求将日益凸显，IT应用将逐步纳入企业的战略管理中，企业对管理软
件的需求将呈现整合的、集成的、一体化的、平台化的产品组合形态。中国管理软件产业也
将因势而变，迎来“一体化”浪潮。
当前，企业在信息化建设过程中普遍希望实现进销存与财务管理、仓库管理、CRM、
HR、OA、电子商务为一体等系统的全面集成。据相关资讯调查发现，76%的被调查企业在
新建系统时要求与原有进销存财务系统实现整合。这实际上表明了中国企业在管理上的集权
化，或者叫集中化的趋势越来越明显，特别是对于大型企业而言。此外，用户还需要将后台
系统与前台业务系统实现集成。企业后台的基础架构、应用系统等能随着前台业务和服务的
需要进行即时变化和灵活扩展。
第五篇：从中国跨国企业现状谈企业文化管理
一、中国跨国企业的现状
世界银行集团一项调查表明，150家开展对外直接投资的中国企业面临的最主要挑战是文化冲突。中国企业尚未充分利用各种机制规避商业和政治风险，对当地市场的反应迟缓。
目前，许多中国企业已经开始投身于跨国投资、兼并和并购的浪潮当中：联想兼并了IBM的PC 业务，TCL 并购德国施奈德的子公司，中石油花费60 多亿美元用于收购哈萨克斯坦的石油公司。由此可见，中国企业国际化的触角已开始向世界的各个角落延伸，企业国际化已成为不容置疑的事实。可是改革开放几十年，走出去的中国企业却极少出现像海尔集团那样具有影响力的跨国公司，而在手机、汽车、IT等高科技行业也很难打造其国际市场。不得不承认，我国企业在进军海外市场时，不能忽视企业文化的重要性。
二、中国企业文化管理中存在的问题
中国企业的发展，在企业文化管理上还存在着重视不足、生搬硬套、因循守旧等问题。
第一，理层关注企业短期利益，忽视长期利益和股东财富最大化。
经济层是一个企业的具体执行机构，是一个企业是否能够长远发展的强大后盾。但是，在中国海外的经理层有较大的自主性，往往考虑的是企业短期经营业绩以及实现自身收入的最大化，一定程度上与股东的利益有所冲突。造企业的经营目标上，经理层可能暂时偏离利润最大化的目标，导致公司其他的利益相关者的不满，从而不利于企业的长期稳定和发展。
第二，中西方文化发生碰撞时，管理层不能实现有效协调。
中国深受儒家思想的影响，体现在企业经营上，则会显得生搬硬套，不能活学活用，而且等级观念比较深，和员工很难大成一片，管理层和员工有较大隔阂。当然这并不是中国境外企业的通病，但是从这几十年看来，中国受宗法制影响短期内难以改变。而西方国家企业更多引导公司员工按与企业经营环境相一致的行为，比如惠普公司则重视经理们应公开办公，建立开放式的办公机构，注重保持各个经营核算单位的相互协调和相互独立，反对经营中的官僚作风和气息，力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。
第三，经理层自傲不烦，夸夸其谈。
当走出去的公司逐渐步入正轨，经理们就觉得胸有成竹，深谙经营之道。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。长期受这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工三大要素的重视。
三、中国企业要如何进行跨文化管理
企业文化的形成和管理不是一朝一夕可以实现的，以下仅针对企业文化的一些缺陷作出相应建议：
第一，中国在境外进行投资，对境外企业经理层难以进行管理，无法协调经理层与股东的利益时，可以找出两者的利益共同点，比如赋予经理层参与一定比例的股利分配权，或实行奖罚机制即当企业当年利润较大时给予经理层相应的奖励，反之亦然。将两者的利益拴在一起，更有利于促进企业的利润最大化和其长期发展。
第二，相互尊重对方文化，促进中西方文化的相互融合。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。当企业内部员工之间、员工和经理层之间发生冲突时，双方都应该冷静处理，站在企业发展的角度，选择最佳方案。日本一家著名的跨国公司就实行一种员工奖励制度，鼓励员工将自己的方案表达出来放在公共意见箱中，当员工的方案被公司采纳该员工可获得1000美元的奖励。经理层善于采纳员工的意见而不是一意孤行，充分发挥民主思想，有利于企业文化的融合和企业生产效率的提高。
第三，在管理人的选拔上，要仔细甄别并加以培养。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。在选择经理人的时候，要注重对其相关资历和素质的要求，选拔出一批有长远头脑、有领导能力并符合企业发展特点的管理人员。管理阶层是公司的宝贵资源，也是折损最快需要仔细保养的人才，因此公司在对经理层的管理上要格外重视。首先，要让管理人对公司有深入的了解，对企业存在的优势、劣势、机会和威胁做整体的把握，对企业的内外部环境及企业所处的市场地位做深入的研究。在做好整体定位的前提下，再计划每项具体措施。其次，建立经理人对企业的长期归属感和使命感，以企业的发展为其行为目标，建立起两者双赢的局面。再次，要注重对管理层的后期培养，时代在不断变化，管理层需要接受的思想也需要不断地更新，公司要为其提供相应的资金和师资力量，推动管理人员公司经营能力水平的提高。
(作者单位：安徽工商管理学院)