erp主生产计划心得
在日常工作中我们总是面临着一些工作任务和目标，特别是对于营销工作而言，有年度工作任务，季度工作任务，月度工作任务，每周工作任务，甚至每日工作任务。在进行工作任务之前，我们就要提前做好计划工作，下面是小编为大家整理的《erp主生产计划心得》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：erp主生产计划心得
金蝶ERP实验小结(生产计划管理、主生产计划)
目
录
一、 实验目的 ................................................................................................................................. 3
二、实验环境 ................................................................................................................................... 3
三、实验内容 ................................................................................................................................... 3
3.1 主生产计划 ........................................................................................................................ 3
3.1.1 产品预测 ............................................................................................................... 3 3.1.2 预测冲销 ............................................................................................................... 3 3.1.3 MPS计算 ................................................................................................................ 4 3.1.4 MPS维护 ................................................................................................................ 4 3.2粗能力计划 ......................................................................................................................... 4
3.2.1 生产粗能力清单 ................................................................................................... 4 3.2.1 粗能力计算 ........................................................................................................... 4 3.2.2粗能力查询 ............................................................................................................ 5 3.3物料需求计划 ..................................................................................................................... 5
3.3.1 MRP计算 ................................................................................................................ 5 3.3.2 MRP维护 ................................................................................................................ 5 3.3.3 MRP查询 ................................................................................................................ 6 3.3.4物料替代清单 .......................................................................................................... 6 3.4细能力需求计划 ................................................................................................................. 6
3.4.1细能力计算 .............................................................................................................. 6 3.4.2细能力查询 .............................................................................................................. 6 3.5 生产任务管理 .................................................................................................................... 6
3.5.1生产任务 .................................................................................................................. 7 3.5.2 任务单全程跟踪 ..................................................................................................... 7 3.5.3 生产任务单可视化查看与排程 ............................................................................. 7 3.5.4模拟发料 .................................................................................................................. 7 3.5.5 生产投料 ................................................................................................................. 7 3.5.6 生产物料报废/补料 ................................................................................................ 8 3.5.7 生产任务报表 ......................................................................................................... 8
四、问题及解决方法 ....................................................................................................................... 8
4.1 注意系统每个模块的对应关系 ................................................................................ 8 4.2参数设置的准确性、合理性 ..................................................................................... 8 4.3 冲销时间的设置 ........................................................................................................ 9 4.4运算结果分析 ............................................................................................................. 9 4.5 操作时间的设置影响执行结果 .............................................................................. 10
五、实验心得 ................................................................................................................................. 10
5.1 实验过程体会 .......................................................................................................... 10
一、实验目的
本次实验主要是模拟生产计划管理，利用前一天录入的基础数据，进行主生产计划、粗能力计算、MRP计算及细能力需求计算的相关管理。让我们明白物料需求计划到底是怎样实现的以及在实现过程中所需要东西。以上内容能让我们更加清晰地认识到生产计划在企业中是如何运作的，并能帮助我们熟知整个生产任务的流程，为企业的有效决策提供保障。
二、实验环境
金蝶K3软件
三、实验内容
3.1 主生产计划
3.1.1 产品预测
该操作作为主生产计划的第一步，它的主要作用在于指导生产部门进行生产准备、生产或者采购部门进行采购，相当于企业的周、月或者季生产计划。
在产品预测这一块儿，首先得注意预测日期的分配，根据指导书可以发现，每一条产品预测的预测开始日期和预测结束之间都只相差4天，上一产品预测结束即开始下一产品的预测。同时要注意选择均化日期。
在整个系统当中，产品预测和采购申请是密切联系在一起的。企业根据产品预测进行生产，一般是因为生产周期大于客户的安排，不能完全按单采购和生产。因此，需要根据产品预测提前进行关键物料的采购，以便安排生产。 3.1.2 预测冲销
该操作的目的主要是冲销原来的产品预测，不重复产生需求。 该过程的冲销日期是不能随意选择的，需要经过计算，这样才能得到冲销结果，否则，可能没有冲销结果或者得到错误结果。
冲销过程中还需要选择冲销策略，不同的冲销策略会有不同的冲销结果，书中共给出了四种冲销策略。 3.1.3 MPS计算
此操作主要是进行主生产计划计算，计算前，需要安装MPS配置向导，并进行BOM单嵌套检测、完整性检测及低位码检测。
此操作最后会得到一个主生产计划单，也就是企业未来的生产计划单。 3.1.4 MPS维护
此过程主要进行计划订单的录入、审核、合并与拆分，投放计划单，计划单维护及查询操作。
整个过程都是一些常规操作，没有需要特别注意的地方。
3.2粗能力计划
粗能力计划是平衡主生产计划类物料产生的负荷与相关工作重心的能力，所以，它可以从能力方面评估主生产计划的可行性。 3.2.1 生产粗能力清单
这一阶段的粗能力清单是根据粗能力需求，由系统计算生成出来的。同时需要注意的是，在4种情况下需要重新生产粗能力清单。包括(1)MPS物料工艺路线的变更，(2)MPS物料工艺路线相关的工作中心的数据变更，(3)MPS件主文件的改变，(4)和MPS件相关的任一BOM的改变。 3.2.1 粗能力计算
主要是计算出粗能力清单，以便收集MPS物料及其下级物料的相关信息。还包括粗能力清单正查，反查。 3.2.2粗能力查询
粗能力查询实现对粗能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的关键工作重心上的负荷和能力及其之间的差值，从而为主生产计划的安排提供参考信息。该部分的主要内容包括查询MPS物料的汇总信息，产生相应的表格或者图形。
3.3物料需求计划
与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。其主要功能首先是将外部需求转化为内部的需求，其次是在计划过程中实现能力的平衡。物料需求计划于主生产计划有异曲同工之处，均需首先对产品进行产品预测、计划展望期维护和MRP计划方案维护。在此基础上再进行其他模块的操作 3.3.1 MRP计算
计算前也需要进行三部分检查，还包括预计量单据锁单、MRP/MPS向导配置等。本操作主要是得出物料需求单，也就是最后的运算结果，从而管理者能轻易地从单中看出各个物料需求量以及需求时间。运算结果要合理，要检查并且与其他组对照。需要注意的是MRP运算只能进行一次，不能重复进行，以免造成无法更改的错误。 3.3.2 MRP维护
由系统经MRP运算生产的物料需求计划，其结果不一定符合用户的实际需求等因素，因此系统提供由用户对物料需求计划进行手工调节和维护的功能。此操作主要是产生并查看MRP横式报表，编制生产计划明细表，采购计划明细表，委外加工明细表，交货调整建议表以及交货取消建议表。 3.3.3 MRP查询
本操作主要进行需求反查，按销售、物料查询计划订单，从而得出销售信息的综合跟踪表和物料供需汇总表，为生产部门以及采购部门的工作提供参考信息。 3.3.4物料替代清单
本过程首先在计划管理-物料需求计划里面建立物料替代清单，替代时注意保存，替代完成之后便可查询相应的替代清单。物料替代会影响到接下来的生产任务管理，因此物料之间的替代关系必须进行正确的设置。
3.4细能力需求计划
3.4.1细能力计算
本操作主要是计算在某个特定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在置顶的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，从而为生产计划的安排提供参考信息。 3.4.2细能力查询
细能力查询实现对细能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在相关的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，它能够为生产计划的安排提供参考信息。
3.5 生产任务管理
生产任务管理系统以物料、物料清单、工艺路线为基础信息，以生产任务为数据输入源，通过BOM单级展开，产生生产投料单与生产领料单;通过工艺路线展开，产生工序计划单;通过优先级设置，产生派工单。
3.5.1生产任务
该阶段包括生产任务单的简历、生产任务单查询与维护、生产任务单的批量维护、生产任务单分割、生产任务单确认、生产任务单下达以及生产任务单挂起等七个部分。每个部分都是息息相关，相互影响的。 3.5.2 任务单全程跟踪
生产任务单全程跟踪是对生产任务单的各个环节执行情况提供查询信息。相对来说，该功能模块提供的查询是比较综合性的。 3.5.3 生产任务单可视化查看与排程
生产任务单可视化排程利用甘特图和能力柱状图等可视化工具，形象地展示信息。生产任务单可视化功能分为四个方面：(1)生产任务单的计划开工日期和计划完工日期调整功能;(2)生产任务单的分析功能;(3)生产任务单物料分析功能;(4)甘特图和能力柱状图颜色设置功能。 3.5.4模拟发料
模拟发料能够为企业中的生产计划人员提供完整和准确的物料配置信息。该模块的主要任务是根据当前已经下达的任务单，利用模拟发料功能查看相关物料是否满足生产要求。 3.5.5 生产投料
生产任务确认后，生产计划员或物料计划员将物料分配给指定的生产任务的业务处理，也可由系统自动分配。
生产投料任务包括：查询生产投料单、生产投料锁库/解锁、配套领料、生产投料相关报表的查看等四个单元。 3.5.6 生产物料报废/补料
生产物料报废提供在生产过程中物料报废的记录，统计与分析功能，主要达到以下目的：作为补料的依据以及控制并降低生产物料报废，以理清责任。该任务包含建立生产任务单报废单、查询与维护生产物料报废单、查看生产物料报废统计表等。 3.5.7 生产任务报表
该表记录计划定订单投放生成的生产任务单与销售订单、预测单的关系。这里的查询主要包括查看生产任务与销售订单/预测单对应表、物料差异分析表、生产任务单执行明细表、生产任务单执行汇总表、成本差异表、催单报告、月进度统计表、可生产产品配套统计表、任务单领料明细表、足缺料分析表等。
四、问题及解决方法
4.1 注意系统每个模块的对应关系
整个ERP系统的每一个模块是相互关联嵌套的，在操作过程中必须找到信息之间的对应关系，不能单一地区操作，撇开系统。
在执行物料替代时候，我们小组出现了错误，导致最后执行没有结果，在细细检查，加上同学的指点，并返回到之前录入的数据及设置后，我们发现在最初的设置物料替代关系时候，我们忽略了这一模块。在实际操作过程中，像这样的情况还遇到过几次，所谓“吃一堑，长一智”，较为幸运的是每次都可以找出错误的根源，并及时更正。 4.2参数设置的准确性、合理性
实验中有些参数设置不是很显眼，需要仔细查找。例如在进行MPS计算的时候，我们最初始终得不到正确的答案，三个人几番思索，几番查找，也没能找到原因。最后经老师提醒，原来是我们仓库的参数设置里面没有勾选成品仓库参与运算。同时在这里还我们发现了一个之前没有发现的问题，那就是我们最开始公共基础资料录入时没有录入正确，仓库参数没有设为“本次计算MPS/MRP可用仓”，从而导致计算结果错误。
之后我们对相应的参数进行了修改，并且在进行下次计算时都进行相应检查，防止出现同样的错误。
由此，我们发现，有时候计算错误自己很难检查出来，这时，我们就需要让别人帮忙检查一下，同学也好，老师也好，这样也许能很快的发现问题，能节约很多时间。 4.3 冲销时间的设置
在进行预测冲销时，开始我们得到的结果一直是没有冲销结果，也一直没找到原因，后来在同学的指点下，发现是预测冲时间没设置对，我们是按照系统默认的冲销时间，而事实上这个冲销时间是晚于我们的预测订单，所以本来就不会有冲销结果。最后我们将时间向前推进一段，才得到了正确的冲销结果。
这次之后，我们发现本次实验中有很多相似的地方，很多地方的时间设置都需要自己根据实际情况进行相应更改，如不更改便不能得到正确结果。 4.4运算结果分析
在进行MPS和MRP计算时，需要设置好相应参数，也就是前面所说的成品仓参与计算等，若是这些没设置好是不能得到计算结果的。
在进行结果分析的时候需要注意运算编号。之前每一次计算只要点了完成便会保存在系统中，并且系统是以最新的计算结果作为最后结果。也就是我们在进行结果分析的时候必须选择正确的编码。当然如果只点了一次完成，那只需要用默认的编码即可，由于我们组是进行了多次运算，并且都进行了完成，所以我们必须记得正确计算的编码，否则就算结果是对的，最后的分析也会有错误。 从这里我们发现很多计算或者分析都是前后相关联的，我们不能只考虑一方面，需要前后联系，这样才不会出很多错误。同时，做计算或者分析的时候一定要谨慎，争取每次计算都是对的，如果计算有错，那找错误并改正过来花的时间远比计算时仔细检查花的时间多的多。 4.5 操作时间的设置影响执行结果
由于在实际上机操作过程中系统设置时间与指导书上的系统设置时间完全不同，因此在操作过程中应该认真听老师的讲解，及时更改与书上有出入的地方，避免一开始设置错误引起最终执行出现没有结果的现象。
在周二上午补课时候，由于老师并没有将服务器系统的时间更改为5月的时间，因此当天系统默认的时间是6月。在实际录入单据时候，必须自己逐一检查并更改单据录入时间、计划开工时间、计划完工日期等。在一开始做的时候，我并没有意识到系统默认的时间与之前所填入的时间有出入，因此导致在执行计算时出现错误。后来发现这一关键问题后，我立即返回至维护界面，将之前已经保存或者审核的单据进行“反审核”，“修改”，从而达到正确的状态。
五、实验心得
5.1 实验过程体会
本次实验内容很多，牵涉面很广，有很多计算。相比实验的第一天仅仅是录入基础数据并保证数据的正确性之外，这次需要更多的思考，因此总共花的精力会比上次实验多，但是得到的结果却不一定比上次好，这是在预料之中的。
实验中我们组计算中出现了很多问题，也花了很多时间去找问题。到最后才发现其实产生问题的原因也不是很复杂，很可能就是一个基本参数没设置正确。
至此，我们发现原来最开始的基础数据录入多么重要。我们在计算MPS的时就吃了很大的亏，由于基础数据录入的失误，导致我们计算始终得不到正确的结果，花了很大的精力才找出来其中原因，可以说很不应该。所以我们得了一个教训，以后在录入数据时一定要保证数据录入完整准确，为后面的计算或者分析打下坚实的基础。
相比上次而言，这次很少有需要应用技巧的地方，也就是想通过这些技巧来提高效率是很难的。所以必须一步一步认真完成，不能急。
实验中我们也发现，整个生产计划是一个整体，前后是有关联的，有时候出现问题而又迟迟找不出原因的时候，我们可以前后联系一下，也许就能找到原因。比如我们在进行MRP分析的时候，运算编码的问题便是如此。前面保存的运算编码与我们分析的编码不是同一个编码，所以再怎么分析都不可能得出正确的结果。在MRP计算过程中，有些小组出现了重复计算的重大失误，结果导致无法更改的局面。值得庆幸的是，我们小组在MRP计算时，一次成功，不仅确保了进度，也避免了不必要的麻烦。
最后，小组之间的交流是十分有必要的，毕竟指导老师不能完全解决每一个小组出现的问题，因此小组之间相互帮助不仅可以加快进度，还可以在交流的过程中相互学习。同时这样可以防止都犯同一个错误，在出现错误后也可以很快的修改过来。博采众长，技能提高效率，又能保证质量。
第二篇：ERP基本模块介绍之一主生产计划
对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助信息技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划(简称MPS)是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。
具体来说，主生产计划在管理中主要行使以下几项基本功能：
1.把企业生产大纲同具体的作业计划联系起来。主生产计划就是通过对被制造的产品进行详细的计划，来决定企业“将要生产什么?生产多少?何时完成?”。它比生产大纲或生产规划更加细而具体，是切合实际的、可实施的计划。
2.主生产计划把企业管理层计划、物料需求计划、能力需求计划与日程计划连在一起，并且在整个计划过程中始终贯穿了财务成本控制的概念，对企业资源进行一体化的、全过程的计划。
3.为生产计划管理者提供了一个“控制工具”。主生产计划是企业管理者控制之下最重要的一组计划数据，基于此，企业管理者对整个生产经营过程就有了控制、评价的依据。
一般来说，制订主生产计划遵照如下程序：首先，企业通过客户订单、预测、备品备件、厂际间需求、客户选择件及附加件、计划维修件等多种信息途径，准备产品需求信息，确定产品总需求。然后，企业根据总需求、现有库存量、企业计划等要素条件对需求产品进行搭配组合，确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划，提出初步的MPS.接着，企业要对初步的MPS进行可行性论证，对关键资源进行平衡。一般采取的是粗能力计划核算的方法，即以关键资源为计划对象，评价主生产计划对关键资源的总影响如何，从而决定所需能力并测定出主生产计划是可行还是不可行的方法。如果某个部门或某个关键工作中心的负荷超出可用能力过大，就要对主生产计划采取必要的调整或改变生产时间，重新进行模拟直到基本满意为止。这个过程一般要反复多次，调整后的主生产计划由主生产计划员确认后，才能作为提交批准或运行物料需求计划的根据。最后，企业负责部门对主生产计划进行相应的审核、批准，以保证主生产计划符合企业的经营规划。
值得一提的是，主生产计划编排后不是一成不变的，主生产计划应是一个随着市场变化不断增加或减少的持续式的滚动计划，但这并不意味着企业生产计划人员可以低估它的价值。
总之，主生产计划在ERP系统中有着十分重要的作用，制订恰当合理、切合实际的主生产计划将能够帮助企业有效地减少库存、提高交货的及时率和生产效率。
第三篇：介绍什么是杭州企业ERP系统,杭州企业ERP系统主生产计划,ERP企业管理系统的含义,最有用的ERP企业管理系统
介绍杭州企业ERP系统主生产计划的编制
来自：杭州集控
ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。
一、ERP计划层次概述
企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等;主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划;物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。
二、主生产计划的重要性
主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。
一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用;另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。
三、主生产计划的编制方法
进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料;订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料;而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。
(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量
如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量
计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量) 需求时区：毛需求=订单量
因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。
(二)计划接收量：是指正在执行的订单量
在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。
(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量
毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量) 若计算值≤O，则无净需求;若计算值>0，净需求=计算值。
(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量
计划产出量=N×批量
满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量
说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。
(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。
说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。
预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。
在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段;如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。
四、结束语
合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。
公司网站：
联系方式：0571-81023266
第四篇：主生产计划管理
主生产计划管理的作用
主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
生产计划编制规定 1. 范围
本标准规定了公司产品(包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等)生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是;
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系; b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划; c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度; d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核;
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组; b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度; c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈; d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应;负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。 2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划; b)负责生产能力不足时的装备添置计划;
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划; 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等; 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划(经批准的合同、订单)和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡(车间)生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。 3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给计划物流部。 3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存(包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存)，依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。 3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交(副)总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、(工装、检具等)外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经(副)总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划(包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等)。
3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准;产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。 3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划(品种和数量)范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划(品种和数量)范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
制造企业怎样做生产计
因为我最初是从开发mps(主生产计划)算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。
从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。
至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。
现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。
我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。
当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。
我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。
希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。
生产计划编制规定 1. 范围
本标准规定了公司产品(包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等)生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是;
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系; b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划; c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度; d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核;
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组; b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度; c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈; d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应;负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划; b)负责生产能力不足时的装备添置计划;
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划; 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等;
2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划(经批准的合同、订单)和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡(车间)生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。 3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给计划物流部。 3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存(包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存)，依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。 3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交(副)总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、(工装、检具等)外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经(副)总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划(包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等)。 3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准;产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。 3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划(品种和数量)范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划(品种和数量)范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
PMC主要岗位职责:
1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划;
2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成;
3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产;
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本;
5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续;
6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生;
7、完成上级交办的其他各项工作事项。
岗位要求：
1、专科以上学历;性别不限，要求年龄28岁以上
2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验;
3、具有较强的协调及沟通能力;
职位描述:
1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业;
2.受过ISO900
1、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训; 3.制造性行业工作经验5年以上。
4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。
职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)
职位描述:
PMC经理 工作描述：
1、PMC管理体系建立
1.1、负责组织建立健全PMC管理体系
1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告
2、计划管理
2.1、负责营销订单的转化
2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.
3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.
5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理
3、物控管理
3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.
2、负责物料库存的控制
4、团队建设
4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.
2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作
5、日常事务
5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作
5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作
5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作
5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作
6、其他：上级部门交办的其它工作
任职要求：
1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业(有相关经验及确有能力者可放宽条件)。
2、身体：体质良好，心理健康。
3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。
4、工作经验：
4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。
4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。
5、具备能力：
5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。 5.
2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力
职位职能: 物料经理
职位描述:
1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。 2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。
4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。
5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT
第五篇：erp生产采购总监心得
心得
对这次的沙盘模拟实战课程，我有几点心得：
刚开始因为我们都不会，所以由指导老师带领我们做起始年报表，而后六年由我们自行发挥。起始年时，老师分别给了每组四条生产线(三条手工线和一条半自动线)，一些资金和一个厂房等等。
头一年，我们小组以接到的订单多少，采购了相应的原料，由于有了四条生产线，生产能力足够，因此没有特意的购买新的生产线，订单在限期内顺利完成，并为我们赚进第一桶金，但由于生产能力和接到的订单数量有限，企业未能获利。
在第二年的生产经营中，我们只接到一个订单，但在第一季时就下了订单，同时继第一年对Crystal和Ruby产品继续进行研发，放弃对Saphir产品的研发投币量分别是1M和2M。除此之外，我们对生产线也进行了投资第一季为15M，第二季为45M。由于上年的库存产品再加上产品订单的量较小，还是很轻松的完成了订单，并且还有存货，但今年仍未获利。
在第三年的生产经营中，我们吸取前两年的经验，并根据自身的实际生产能力，我们接到了3个订单，分别是本地、国内和区域的Crystal产品的生产订单，但由于设备生产能力判断失误，我们离完成订单还差一个产品，无奈之下，我们只能从其他小组购得一个产品已完成任务。同时，今年的ISO9000和ISO14000的认证也在今年完成。并且我们还对一条手工生产线改造成为了一条全自动生产线。今年企业盈利甚微，仍处于亏损中。
在第四年的生产经营中，国内和亚洲的C产品的订单和亚洲地区R产品的订单。前几年所投资生产线早已投入使用，并且全部都为全自动的生产线，大大加强了生产能力，但由于对生产线的投资方向有所偏差，有一条生产线处于荒废当中，无形中产生了浪费。我组成员力挽狂澜，终于是订单得到了完美的完成，更重要的是年末结算时我组今年获净利17M，企业生产渐入轨道。
在第五年的生产经营中，由于在原料下单时出现小小的失误，是产品生产时原料一度进入紧缺，但凭借大家的努力最终我们还是完成了订单，净利润获利比去年增长了7M。
最后一年，我组获得了历年来的最多订单(4个订单)，虽然任务繁重，但我们还是很顺利的完成了任务，净利为18M，所有者权益上升到94M，总
资产达到了256M。六年来从亏损到现在的盈利，这其中都离不开每位成员的努力，使我们获益匪浅。
本次实践让我获益非浅，除了明白学习专业知识是非常重要之外，还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，如何将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。而本次的沙盘模拟除了让我了解了企业的组织框架和运行流程之外，也让我知道了一个企业经营管理的难度，为我以后的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。