epc工程总承包模式

第一篇：epc工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC( Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management) +

设计(Engineering) +

采购(Procurement) +

施工管理(Construction) +

技术服务(Service) EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合

·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货;另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E(设计)、P(采购)、C(施工)三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。 合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1+1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的;考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第二篇：谈EPC总承包模式下的工程变更管理

摘要：本文重点论述了在EPC总承包管理模式下，项目运行过程中所遇到的工程变更的分类及处理工程变更的策略和方法，旨在加强变更技巧，加强对设计的管理力度，减少设计变更，加强现场变更费用管理，提高变更管理水平等。

关键词：EPC总承包;变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。

2 EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

3 EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

3.3 其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

4 EPC承包商在变更管理中的常见问题4.1 EPC工作范围定义不明确EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，

第三篇：04EPC(工程总承包)模式下建设工程项目监理问题浅析

监理论坛

电力监理2012年第2期(总第36期)

EPC(工程总承包)模式下建设工程项

目监理问题浅析

郭团社

西北电力建设工程监理公司

【摘要】 西北电力建设工程监理公司参建项目中，有几个采用EPC模式进行工程总承包。在EPC模式下，监理工作如何自身定位、质量监控、进度跟踪等诸多方面都面临着很多新的问题和挑战。加之国内对这种模式还在尝试探索阶段，因此，有必要对这些问题加以分析，希望对同行能起到借鉴作用。 【关键词】 EPC 监理 问题 分析

一、EPC模式

EPC总承包模式是指建设单位作为业主通过固定总价合同将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式，该模式对提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要作用。作为总承包的一种项目管理模式(也称为交钥匙工程)，EPC在国外已有上百年的历史，也是当前国外的主流模式，随着许多外方投资项目在我国投入建设，这种工程承包的方式也逐渐被国内工程领域人士所熟悉。例如本公司参建的新疆阿拉尔盛源热电项目、陕西彬长煤矸石电厂项目等都采用EPC模式，作为监理单位面临许多新问题，在此愿与同仁商榷。

二、EPC模式下的监理问题

(一)工程监理队伍实力不够或受传统模式的影响

在我们的工程监理队伍中，监理工程师总体素质还不高，主要是缺乏经营管理知识和法律知识，缺乏对国际惯例和FIDIC《土木工程施工合同条件》条款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技术的人才。由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制;在遇到一些技术问题时大多依赖和遵从设计单位的意见，自然不能充分发挥监理的作用。由于项目管理与控制能力的薄弱，只能在现场进行质量监督工作，与业主所签监理合同的管理权限存在较大差距。

在传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单

位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，

监理论坛

电力监理2012年第2期(总第36期)

“两害相权取其轻”，导致技术的变更比较随意，而工程监理工作一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。彬长煤矸石电厂施工现场就发生过几次这样的现象。改变所用材料或原图(主要原因是材料价格高且很难买)，施工方把情况告知总承包商，监理方很快收到一份技术变更通知单，材料等就会变更。这种情况的屡次出现，影响到了工程质量和使用寿命，归结原因就是不习惯于对包括技术的变更在内的设计进行监理。

(二)监理的外在性和EPC模式下承包方的独立性冲突

在《工程建设监理规定》第八条明确指出，工程建设监理的范围，其中包括外资、中外合资国外贷款、捐款、赠款建设的工程项目。也就是说，在中华人民共和国国土上的建设工程(除非常特殊工程如军事设施外)，都要接受监理，以维护国家利益、社会公共利益以及业主合法权益。

EPC模式有一个明显的特点，就是合约中没有工程师(即监理工程师)这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同条件》(俗称“红皮书”)条件下的三角关系。因此，必须承认EPC合同对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，而且在FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》(俗称“银皮书”)的序言坦言说，“业主基本不干涉承包商的工作”。

对EPC承包而言，业主选择监理公司，是在政府指导下聘用第三方机构来监督他们的工作。电力设计院不十分习惯有这样一位“公正的”第三方“监督管理者”来参与工程的运作。监理公司的印象被打上严重的政府或业主的烙印。对监理发出地处罚决定不接收(业主已授权)，指令不能及时执行。后在项目监理部的坚持及业主的多次协调下，情况才有所好转。

对EPC承包而言，他们怕监理过多的参与有可能会泄漏自身的技术、组织秘密。参与分包商的施工合同，与设备厂家的供货合同等不愿提供给监理，是监理工作起来不能得心应手，在同监理配合上不积极，不主动。

(三)对于项目总承包资质要求不明确，给工程监理工作造成困难

虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》)(建设[1992]825号)给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未有关于工程总承包资质的新规定出台。由于不明确，总承包商的能力受到怀疑，如由设计单位出面的总承包商，往往设计能力很强，但是现场施工组织水平低，不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，给监理工作带来很大困难。

笔者在监理公司近几年的管理实践中，一直倾向于总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。理由，其一，实行资质管理是建筑法的强制性规定，既然EPC总承包活动同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。其

监理论坛

电力监理2012年第2期(总第36期)

二，EPC模式一个重要的前提就是总承包商强大的实力和高度的自律性，这种要求必然要体现在总承包商的资质和完成的历史项目上。

三、EPC模式下如何发挥监理的作用

新疆阿拉尔盛源热电项目、陕西彬长煤矸石电厂工程采取了EPC总承包模式，如何做好EPC工程项目的监理，对于监理企业来说是一个新的课题，也是一个新的挑战。

业主、监理、总包单位是本工程建设的三驾马车，既相互协作，也相互牵制。作为监理单位，理顺和处理好于业主和总包单位关系，分清界限，才能使工程朝着正确的方向运转。在项目初期，发生意见分歧，再所难免。监理项目部必须的摆事实，讲道理，最终取得了各方的理解(比如进度、投资控制方面)。

在这个工程建设过程中，监理企业首先要考虑的是监理工作定位的问题，认真研究监理合同，EPC总承包合同，国家的法律法规，了解业主单位的管理思路，通过和业主单位的沟通，与总包单位的交流，确定了监理工作以质量管理、安全文明施工为中心，协助业主进行投资控制，监督总包单位进度管理的监理工作思路。下面从四个方面谈监理单位是如何开展监理工作的：

(一)质量管理方面：

在监理过程中，严格按照设计、规范、标准及现场管理制度的要求开展监理工作。秉承“细节成就完美”的理念，从工程伊始就严把质量关，认真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡检、验收外，进一步加强对重要工序、关键部位的旁站，从“人、机、料、法、环”方面加强对质量体系的检查，每半个月组织各参建单位进行一次联合检查，并对存在的质量问题进行通报;每半月定期召开一次质量例会，检查、落实布置质量管理工作。从工程开始就严把质量关，下发“清水混凝土”标准给各单位，并组织学习。要求各单位写出实施细则，从钢筋绑扎、模板工艺、支撑体系、砼见证取样、浇筑振捣等各个环节着手，深入班组，把管理延伸到主要管理人员(特殊工种)，认真落实三级质检、四级监检的质量验收程序，使施工过程始终处于在控受控状态。

(二)安全管理方面：

加强对现场安全文明的监督和习惯性违章、装置性违章的查处力度。加强对大型机械的管理。每半个月组织一次专项(文明施工、高处作业、安全用电、消防、大型机械等)检查，每半月组织召开一次安全专题会，结合政府部门、公司安排、季节性安全大检查持续有效的开展工作。在安全管理上提倡安全管理科学化，安全行为规范化，安全设施标准化。把创建部省级安全文明工地作为施工管理的目标，帮助业主成立了工程安委会，及其管理下的由总包单位牵头的现场安委会。

(三)工程进度、投资方面：

认真审核总包单位的设备付款计划，工程款支付计划，施工进度计划。对每一个节点工

监理论坛

电力监理2012年第2期(总第36期)

期、总工期进行监控。给业主提出建设性意见和建议，协助业主做好进度、投资的控制。

(四)工程协调方面：

对于工程建设过程中出现的各类问题，除了通过协调会，安全例会，质量例会，专题会解决外，要建立了良好的沟通渠道，及时的协调业主与总包、分包单位之间的关系。本着服务工程，服务业主的思想，通过大量的协调工作，积极解决工程中出现的问题，也通过协调工作的有效开展，牢固树立了监理的良好声誉和形象。

四、结束语

在EPC模式下，监理企业面临着新的机遇和挑战，正确确立工程监理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程监理的职责。EPC模式对工程管理职能的增强并不是对工程监理的否定，对工程监理主要监督职能也没有丝毫改变，只是提出的要求更高而己。

作者简介：

郭团社，高级经济师。现任西北电力建设工程监理有限责任公司总经理。中电建协电力监理专委会副会长。

第四篇：浅谈EPC总承包模式下的工程变更管理—工程纠纷律师-北京王文杰律师

[摘 要]本文重点论述了在EPC总承包管理模式下，项目运行过程中所遇到的工程变更的分类及处理工程变更的策略和方法，旨在加强变更技巧，加强对设计的管理力度，减少设计变更，加强现场变更费用管理，提高变更管理水平等。

[关键词]EPC总承包;变更管理

1 EPC总承包模式简析

EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。

2 EPC总承包模式下工程变更的界定

通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

3 EPC总承包模式下工程变更的分类

3.1 业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

3.2 EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

3.3 其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

4 EPC承包商在变更管理中的常见问题

4.1 EPC工作范围定义不明确

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

4.2 分包商的变更索赔来自业主前期提供的条件的不确定

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

4.3 设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

4.4 分包商变更申请依据混乱，计价偏高

现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。

5 EPC承包商在加强工程建设项目变更管理中的对策

5.1 准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

5.2 加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

5.3 加强对设计的管理力度，减少设计变更

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

5.4 提高项目管理人员水平，加强现场变更费用管理

EPC承包商要提高现场管理人员的业务素质。作为一个EPC总包商最主要的不是直接研究具体的设计方案和施工方案，而是对分包商所提供的设计方案和施工方案进行管理、优化，提出适合EPC合同的规划和实施的总体原则，准求利润的最大化。所以相关管理人才匮乏直接影响着工程总承包的推广和开展。其中缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才。

6 结束语

实行工程总承包是推动我国工程承包业发展的必然选择。我国大型工程建设公司应充分发挥主观能动性，实施经营战略变革，进行资源优化配置，提高企业综合实力和抗风险能力，认真做好合同管理工作，并按合同管理的相关规定严格控制工程变更，实现对工程投资的科学管理和有效控制。作为项目管理人员，必须对工程变更性质、含义、审批原则及注意事项等各方面做好工作，提高对工程变更的管理，最终实现工程顺利推进与投资控制相结合，真正体现项目管理的水平。【王律师电话：13911369076】

第五篇：EPC总承包模式下的造价控制

摘要：本文立足于当今建设行业整体情况，详细阐述EPC总承包模式相较于传统承包模式的诸多优势以及EPC模式下各个建设阶段对于工程造价管控的内容要点。

关键词：工程总承包;EPC 模式;造价控制

近年来，EPC总承包模式被业内诸多学者反复提起，那么EPC模式究竟是什么含义，在这样的模式下，对于这个项目建设最重要的造价控制环节又会提供怎样的环境和影响呢?本文将围绕EPC总承包模式下的造价控制这一核心，及其衍生出的一系列问题，阐述一二，浅表拙见，以期与各位读者交换看法，如有不足，敬请斧正。

EPC总承包模式是在当今发达国家内普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中，特别是大型市政建设工程中积极倡导、推广的一种承包模式。字面意义来说，EPC意指与业主单位委托，对项目的设计、材料设备采购、工程施工三个方面统一由一家单位承包完成。但在实际运用和操作中，全过程的包干中不仅包括以上三方面的工作，更涵盖了整个项目建设工程全部内容的总体策划以及工程建设实施的组织管理和具体工作、专业设备、材料的选用以及施工中设备的安装、试车实验、技术培训等全部内容。随着国内经济和建设领域的不断发展，建设工程规模化、系统化、专业化的结构逐渐形成，而总承包模式正是结构转变的产物。相较于传统的发包形式，EPC模式在实际运用中的优势显而易见，主要归纳为以下几点： (一) EPC模式下业主通过一次发包解决了项目全部设计工作和工程的实施、材料设施装备的采购、检验试验，甚至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此极大地减少了对于项目的管理的工作量。与此同时，建设期间业主承担的项目风险很大程度上转移到EPC承包商,项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

(二) 该模式能够有效克服以往设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于项目多阶段工作均由同一承包商组织实施，既可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，又能够加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的统一管理。有效地实现建设项目的整体化，促使进度、成本和质量控制能够更好的符合建设工程承包合同约定，尽可能的达到理想化的效果，确保获得预期投资效益。

(三) 传统发包模式中，施工过程中的签证变更往往成为业主单位与承包商的冲突与矛盾点，复杂的项目中，如何准确的划分责任的归属，并没有万全之策，而总承包模式下，采取全面负责和统一协调，建设项目工程范围和责任界限清晰，不仅有利于追究工程过程中量和价的责任归属，而且还可以明确质量主责和确定工程质量责任的承担人，避免扯皮现象的发生。

(四)总承包模式独有的一体施工能够有效省去中间环节，只需要通过严格控制网络关键节点，就可以确保整个项目的质量和进度，同时促进设计、采购、施工人员之间的协调及沟通，能够很好的克服各阶段进行中相互制约和脱节的矛盾，避免采购有误，尽量减少不必要的浪费或返工，提高效率，节省工期。达到有效控制工程建设总成本的目的，提高企业经济效益，保证项目的有序进行，从而最终达到项目预期完成效果。

工程造价确定与控制始终是建设工程的核心问题，二者存在相互依存、相互制约的辨证关系。工程造价的确定是工程造价控制的前提基础，而造价的控制贯穿于工程造价确定的全过程。反过来讲，确定造价又是控制造价的最终目的，造价的确定过程也就是造价的控制过程。通过对项目各个阶段进行的逐项控制，层层控制，最终确定合理的工程造价，高效的使用建设资金，平衡有关各方的经济利益，以达到维护最终投资收益的目的。因此，在造价控制的各个阶段，深入探讨工程造价的合理确定与有效控制具有十分重要的意义。 1.项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。决策阶段的工程造价控制对建筑工程全过程起着纵览全局的决定性作用，投资估算决定着项目的一次费用，其准确性不仅能影响到建设前期的投资决策、工程的建设规模、建筑性能和标准，还会影响到后续设计概算、施工图预算以及竣工结算的合理性。为了更好的控制前期阶段的造价，首先须确定项目目标，进行系统设计、计划进、分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。以此为基础，依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计完成项目估算。对项目进行初步投资概算，严格把好项目投资关，为项目后续阶段造价控制打下良好基础。 2.招投标阶段

由于EPC总承包模式下的承包商要按照合同约定承担工程设计、采购、施工、试运行服务等全过程管理，并对承包工程设计、质量、安全、工期、造价等全权负责，使得业主选择承包商的难度加大，因此招投标阶段的造价控制，在EPC总承包的条件下显得更加重要。

首先从专业性的角度出发，EPC总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。其理由是：实行资质管理，是我国建筑法的强制性规定，应该严格执行，EPC总承包活动既然同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。

其次，EPC总承包项目中，业主在招投标阶段对项目并没有具体的认识，仅仅是了解一些大体的概念、形式、技术要求和标准等原则性的内容，相对于传统模式， EPC总承包合同中的签订施工合同时并没有相应的设计图纸和规范，取而代之的是以业主的各项要求来确定了EPC总承包项目的标准。因此，在EPC总承包模式下的签订合同阶段需要注意以下几点内容：

a. 总承包商需要全面、充分的理解所承包项目建设意图，并依据业主提出的设计准则、项目功能等的基本要求，承包前勘测考察现场情况的基本数据资料来完成设计任务。待业主批准认可设计任务后，总承包商依据任务要求确定相应工程项目实施细则，编制施工计划及方案进而完成整个工程项目。

b. EPC总承包的特点决定了业主经常采用固定总价合同的承包形式。由于承包具体内容的宽泛性，易导致后期产生纠纷的情况发生，为此发承包双方需对项目功能要求进行详细规定并以此作为判定合同价款能否调整的参照依据，采用先概括后具体的方式，明确工程项目进入竣工验收阶段时所达到的相应要求和功能，包括确定项目范围、工程质量以及要求承包人提供的材料、设备等。以减少由于业主对项目的修改批复造成承包商合同价款变化的影响。 c. 同时，在拟定大型工程项目的总承包合同条款时，要特别注意完善承发包双方的履约担保措施、设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函;也应设定发包商即业主的支付保函条款。注重要求承包商的同业担保，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为出现违约情况下承包方合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。 3.项目设计阶段

工程造价管理与控制是整个项目建设过程中的重要环节，实施有效的工程造价管理应遵循以设计为重点的造价控制原则，将设计阶段的造价控制摆在重中之重的位置，结合实际情况，有以下几点建议: (1)实行工程设计招标和设计方案竞选

优化设计方案是控制工程造价的重点。除工艺专业要优化工艺流程和装置布置等方案外，其他专业都需进行本专业的优化设计。在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但实际上总承包商并不一定要亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，总承包商则可以采取专业分包的方式将根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等其余工作分包给具有丰富的专业经验的分包队伍完成。其中设计单位也同样必须参与市场竞争，通过招标或方案竞选，过程透明，可以避免设计市场垄断及暗箱操作，又能在竞争中确定更优的方案，为项目的实施打下良好基础。 (2)充分做好采用限额设计的可行性研究工作

通过技术方案的优化与比选，结合投资限额的要求，在确定投资决策后，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。设计单位对其方案要尽量优化，优秀的设计方案应正确处理好技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，在满足工程设计技术要求的前提下，最大幅度地节约投资、降低工程造价，节约建设成本，提出既满足技术先进的要求有能结合经济合理的条件的设计方案。从而提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，使工程建设的经济效益最大化。 (3)运用价值工程优化设计

根据国外经验，在设计阶段运用价值工程最多可以降低造价约40%。这就要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能以提高项目经济效益为目标，基于功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，促进老方法改进及新技术的开发为核心进行设计，使功能细化，把不必要的去掉，对造价高的部分重点控制，从而最终达到使用最小的消耗获取最大的效益，满足业主的需求，实现建设项目经济效益，社会效益和环境利益的最佳结合。 4.项目施工阶段

(1)在EPC合同明确工程变更权限幅度

施工阶段的变更可能是由于现场情况的变化，另一种情况则是施工单位根据实际情况进行的合理设计优化，是大多承包方节约成本、谋取利润的主要方法之一，但是为了保护委托方的利益，在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度，行业一般规定设计优化工程量不能超过10%，在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。目的在于让承包商在投标时就充分体现设计优化，而不是在中标后施工阶段才体现，同时也是为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间，提高承包商工作的积极性。 (2)严格控制工程过程计量

作为造价管理控制人员，要坚持以工程合同为依据，独立平行测算为基础，结合计量核实，在保证工程质量的前提下进行工程量审核。首先掌握工程项目具体的承包范围、工程技术手段和计量方法，以施工图实算工程量为依据明确工程控制总量。经常深入施工现场，动态掌握工程进度和质量执行情况，尽快收集有关技术资料，了解当地施工环境材料市场价格，对当地物价水平进行调研。对材料的尺寸规格，设备的型号数量进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，并依此做好措施费用的阶段性所占比例。再次是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。最终完成对月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。

5、竣工结算阶段

业主在施工阶段的造价控制，主要是工程过程中的计量审核签证，重点则是竣工验收。为保证工程建设合同得到切实履行，凡工程施工相关签证手续不全或质量不合格的工程项目，不予竣工结算。严格把控工程设计变更项目的计量签证，做好复核工作，同时要着眼项目建设全过程，统筹整个项目施工情况，以双方约定的最低性能标准条款和竣工后检验条款以更加量化的标准来计算工程的最终实际价格。 以某大型市政工程竣工结算为例，在造价控制中易产生的问题及改进方法：

(1) 产生的问题 A、结算审核期长

这是大型市政项目结算审核的通病。各咨询公司自第一批项目接收资料始，至审核稿报送财政、审计部门止，审核期接近一年半时间。

B、 结算书报送资料几易其稿，文件格式、分部分项设置、资料完善需多次调整统一。财政部门要求，审计部门要求，不同单位采用格式不同，来自不同省市的设计、监理、施工队伍等业务习惯也不尽相同，造成首批项目结算书格式和内容根据各部门要求重新逐项统筹和调整。

C、工程完竣后，业主项目经理部、监理工程师、施工单位的熟悉项目各方面情况的具体人员纷纷转入其它新项目，给汇合编审结算带来沟通和协调困难。

D、 受专业资质和专业技能影响，业主项目经理部人员和监理工程师大部分熟悉工程技术和施工管理，而缺少造价管理方面的专业人才，造成一些现场签证、索赔的原始证明资料不够详尽和专业，范围界定不够准确和规范。

E、 整个工程施工期一般工期需2年左右时间，加上结算需近3-4年时间，造成当时现场的施工细节在结算阶段大部分已无法准确记忆，特别是一些具体数量、实施准确部位等，增加了审核难度。

F、 项目实施中的设计变更、现场签证经常发生，但一些变更和签证项目的具体实施的时间结点记录和鉴别不清，造成结算报送内容中的材料信息价格取定不能与施工实施期相对应，签证、索赔文字资料相配合的影像资料偏少，特别是一些隐蔽工程项目更少，片面的影像资料更容易引起误解，为审核的依据确定带来困难。

G、 一些新工艺的现场记录、观摩、研究资料不够详尽，导致生项定额编制和审核资料无从考究，人工、材料、设备使用和消耗的指标判别难度加大。

H、 施工工艺和部位的交叉、协作、工序衔接等涉及总、分包之间的经济关系的界定缺少当时的准确分割和鉴定，造成结算期间几方争议较大。如配套还填费用，脚手架搭拆费用等。 I、 一些个别施工单位利用上述漏洞，在编制结算报送资料时有意无意地增大结算报送价值，具体表现为： ①增加或高估暂设工程实物数量; ②高套定额选项;

③重复套用定额已包含的工序; ④不考虑投标降价水平;

⑤利用隐蔽工程部位无法查对，增大图纸永久工程量; ⑥利用重复计量，增加现场实际施工工程量; ⑦利用签证理由，增加合同内应包括的措施内容;

⑧利用合同期、实施期和结算期的时间差，提高材料信息价格和市场价格等等。 (2) 改进方法

针对以上问题，提出如下几个方面的工作改进方法：

1)树立以项目经济控制为中心，明确项目管理过程中的责权利、实现项目管理和经济挂钩，在过程中控制，应在项目前期阶段就重视各项费用的学习、研究、分析、分解，结合概算批复情况，将各项经济指标逐一分解列明，组织和针对项目部各个管理人员的学习、培训，发挥项目经理部的综合管理作用，做好上传下达、确定其各项经济指标，同时给予充分的权利和一定的奖惩利益。其它相关部门应该在这一主线前提下，发挥配合协作的作用，一切为项目服务。 2)项目管理过程中采用联合办公会的形式进行工作沟通，必须减少多头指挥、多系统指挥，扰乱了项目具体责任人的思路。 3)大力推广分部位进行及时结算，可以解决工程全部完竣才开始进行总体结算中的诸多弊病。

4)贯彻全员经济控制的意识。经济控制是全员、全方位的经济活动，不单单是某项目、某部门、某人的责任。根据批复概算的分析分解指标，详细考核责任部门的盈亏情况和控制情况是必须建立的一种核算机制。 5)加强对政府行政法规、计价规范、招投标文件、合同文件、补充合同、技术规范等技术经济文件的学习和研究并不断交流，真正使经济管理工作中的具体事件处理和决策意见有章可循、有据可查。 6)充分利用现代化信息平台系统进行基础资料的整存和处理，图纸、照片、摄像、实时监控录像的重要部分、文字往来文件等均应制作成电子媒介文档，设置局域网存档平台，达到资料共享。与各方的往来文件的审批严格按程序执行并建立保存、发放详细档案。每期会议纪要设置经济问题处理深入程序，不能以纪要代决议，应在后一步落实补充图纸、报送实施方案、出具签证报告和审批程序。施工过程中应分阶段及时进行整理、补充和完善。

7)在项目设计阶段和现场设计变更环节上加大关注力度，调集技术、经济、规划、设计的各方人员适时介入，进行以技术为主、经济为辅的综合评审，同时充分考虑拆迁因素、社会影响、综合效益、安全隐患等因素进行综合决策。

8)在招标阶段的合同文件和功能要求描述尽量详尽、并理顺整体思路，严谨条款，避免模棱两可、莫衷一是。

9) EPC工程承包合同的宗旨之一是平等互利又存在风险共担，因此，合同执行过程中的意外变化也应该设立公平分担风险的明确条款，以减少合同执行过程中的若干扯皮推托。

10)严格执行建设部、财政部和建设地建委有关工程造价控制规定和办法，在结算工作中建立和贯彻法律法规意识，以法规为准绳，严格掌握项目结算报送时间、审核时间、审定时间，严格执行责任分工，依法分清责任主体并设立按责任划分的经济奖惩机制，以解决结算期无限延长的现象。

11)结算工作必须树立局面控制理念，一条线要分阶段、分步骤完成，不能形成全部完工后的整体积压。同时在结算过程中要在基础数据整理、分析、测定中与财务决算密切挂钩并相互联结，避免二次重复劳作。

需强调的是，EPC项目造价监控工作是在项目法人领导与组织下进行的，并不改变建设单位对项目工程的决策定义，也不改变建设单位在整个建设周期内的主导地位。

EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式，承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益;而业主能够提高项目管理的效率、节约管理精力，得到最优的项目最终价格，并使工期具有更大程度的确定性。此外，EPC总承包模式在实际应用仍存在一些不足，如何合理、高效的运用EPC模式，使各方利益最大化，达到发承包双方的“双赢”，对于从业者来说还需要在实践中进一步研究探讨和不断完善。

参考文献：

【1】 柯技. 国际EPC总承包工程项目供应商管理模式研究--以BW公司为例.2014. 【2】 郑兵. EPC总承包模式的造价管理. 大众科技2008.2 【3】 刘智. 工程造价管理内容浅析. 黑龙江科技信息.2011.6

【4】 王晖. 实施工程总承包(EPC)如何控制项目总造价. 建筑设计管理.2008.6