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企业员工流失分析报告

很多人对于写报告感到头疼，不了解报告的内容与格式，该怎么写出格式正确、内容合理的报告呢？今天小编给大家找来了《企业员工流失分析报告》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。

第一篇：企业员工流失分析报告

民营企业员工流失分析开题报告

本科生毕业论文

开题报告书

题目民营担保公司员工流失与管理问题研究学生姓名学号系别管理学专业人力资源指导教师

一、选题的目的、意义及相关研究动态：

选题目的：

目前，随着金融结构的多元化发展，产生了大量金融衍生行业，大大小小的民营担保公司不断兴起。但最近几年，担保行业频频遇到暗礁，在银行提高授信门槛、监管部门清理整顿之后，行业出现大洗牌，特别是民营担保企业的生存环境愈加艰难，导致的结果就是企业员工流失率的不断增加。员工流失率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的企业，人力资源竞争力不强。若年员工离职率高于10%，说明该企业员工处于动荡之中，企业管理存在较大问题。所以，建立一个完善的管理体制，针对员工流失制定有效的解决方法，是十分必要的。本文从民营担保行业的发展现状入手，对员工流失成因进行分析，然后再以北京DHHT投资担保有限公司为例，运用多种方法找出影响员工流失的影响因素，最后制定出合理的管理对策来帮助民营担保企业解决员工流失的问题

选题意义：

对民营担保公司员工流失与管理问题的研究，其意义在于第一能够有效控制企业的运营成本，减少企业的招聘成本、培训成本以及其他不必要的开支。第二能够有效提高客户满意度，为企业带来更多的收益。第三能够影响企业的长远发展，担保公司员工流失率太高会导致企业人才整体水平下降，而人才整体水平的下降必然会使得企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必须影响企业的长远发展。第四能够影响企业的运营绩效，新员工的到来，必然会造成企业的平均绩效的下降，制约企业的快速发展。第五能够影响员工的士气，企业中多名员工的离开可能会影响到企业中其他员工的士气以及整个团队的士气。因此，只有在保证民营担保公司中员工的稳定性，才能使得担保公司健康，持续的发展

第二篇：企业核心员工流失的直接和间接成本分析

金盼企业管理 20124210040

摘要：在市场经济为主导的今天，人才流动日益频繁，与普通员工相比，核心员工流失给企业带来的损失更为严重。本文从直接成本和间接成本两个角度，分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视，从而保证核心员工队伍的稳定。

关键字：核心员工流失直接成本间接成本

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本土化策略，企业内外部的人才流动日益频繁。组织寿命学说认为，员工一生变换工作 7 ～ 8 次为合理的，这属于正常的人才流动，根据企业界的经验，流动率保持在15%左右 ( 淘汰辞退 5%，辞职10%) 比较合适，这样有利于组织保持活力，为企业注入新鲜血液，激发新思想，但是过高的人才流动不可避免的为组织带来经营成本的增加。据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。因此，有必要从成本角度使高层管理者认识到保持核心员工队伍稳定的重要性。

一、核心员工流失的分类

企业核心员工的流失可以分为自愿流失、非自愿流失和自然流失(如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等)。自愿流失包括辞职和自动离职等，它不仅仅是个人行为的体现，反过来还对社会、组织以及个人都产生一定的影响和后果。非自愿流失是由于组织自身的因素引起的，主要包括解雇和裁员等，具有一定的可控制性和可预测性，而自然流失则是由于一些意外因素所致的，例如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等，对组织的影响是偶然的。本篇文章在这里将焦点聚集在核心员工自愿流失会给企业带来怎样的成本和损失，希望藉此引起高层管理者的重视。

二、核心员工流失损失的研究现状

鉴于企业核心员工对公司的价值性，核心员工流失对企业的影响早已成为国内外专家学者研究的课题。董姝妍( 2005) 将核心员工流失的影响归类为显性损失和隐性损，且根据著名人力资源会计研究学者弗兰霍尔茨对初始人力资源成本的测量模型与对人力资源更替成本的测量模型对企业核心员工流失的显性损失进行了粗略计算，并从企业微观角度阐述了其隐性损失。何永煌( 2005) 、郑奇枫( 2006)、贺静( 2007) 等从企业角度研究了核心员工流失的负面影响。于德利( 2007)则从企业和个人两个方面分析了核心员工流失的企业风险、人力资本风险及个体风险。

本文主要是在前人研究的基础上，从直接成本和间接成本两个角度分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视，从而保证核心员工队伍的稳定。

三、核心员工流失的直接成本

一般而言，我们认为核心人才流失所造成的直接成本是从企业重新获得可以胜任的人才到该人才培养成熟过程中所产生的成本，下面具体从三方面来分析这一过程中所产生的直接成本。

(一)取得成本

1、招募成本。核心员工一旦离职，企业为保证经营运作的正常进行就必须尽快找到合适的同类人才来补上该职位空缺，招募成本就是在此过程中产生的。企业需要安排相关人员制定招聘计划书，确定招聘渠道，发布招聘信息等，在这些环节所投入的人力、物力和财力的费用即为招募成本。招募成本往往与所招人才的价值成正相关，目标人才价值越大，企业所需花费的招募费用越高。核心人才在一般的人才招聘会上难以找到合适对象，需借助专门的专业招聘代理机构或猎头公司, 其费用比一般员工的招募要高出好几倍。

2、选拔成本。选拔成本是对应聘的候选人进行鉴别选择，以决定合格人选所花费的成本，主要包括对候选人进行初试、面试、背景调查和体检的费用。。招聘公司为从猎头公司推荐的几个候选人中选出合适人才，往往安排外聘专家和内部专业人员组成专家团，对候选人进行职业倾向、职业能力、情景模拟、压力测验等一系列面试，过程极为复杂，费用也极其昂贵。

3、录用成本。企业从候选人中选出合格者后，在安排其入职之前要完成一系列的录用手续，如果被录取人员与原单位的劳动合同还没期满，企业需要支付给其原所在单位一定的补偿费用，这些都是录用成本。

4、安置成本。安置成本是企业安排录用人员正式入职时所发生的各种费用。鉴于核心员工的价值性，企业往往需要为他们提供一些普通员工入职所没有的额外的附加福利和待遇，例如配备专用的办公室、专用的商务车、解决其配偶的工作和孩子就业问题等。在企业获取核心人才所发生的成本中，安置成本往往占据相当大的比重。

(二)培训成本

1、岗前培训成本。企业在新员工正式入职前，为帮助其了解企业历史、文化、规章制度、岗位要求、业务知识和技能等，为其开展相关培训活动，在此期间发生的培训导师费、学习资料费和教育设备折旧费等。

2、在职培训成本。是指在不脱离工作岗位的情况下，对在职人员进行培训所发生的费用，包括接受培训和进行培训的雇员的工资福利费用、培训人员离岗损失费、接受培训者由于不熟练而造成的损失以及因培训而发生的材料消耗费等。

3、组织为了培养高层次的管理者或者专门的技术人员，让雇员脱离工作岗位接受短期或长期培训而发生的成本，其成本主要包括培训者与被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费用等，如果是企业外部脱产培训，其成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费和资料费等

(三)离职管理成本

核心员工向公司提出离职申请后，公司为挽留人才，高层管理者往往会安排时间与之进行面谈，了解其离职原因。在挽留不成的情况下，公司还要安排员工办理离职手续，终止劳动合同等，对于那些与公司存在劳动争议的离职员工，公司还要在法律诉讼方面产生相应的成本。

四、核心人才流失的间接成本

长期以来，人们都将焦点聚集在核心员工流失给企业带来的显性损失，却忽略了人才流失所发生的隐性成本，主要原因是因为隐性成本难以估计和量化, 它们造成的损失有时需要很长一段时间才能表现出来。这里将这些间接成本分为易量化的和不易量化的两类进行分析。

(一)易量化的间接成本

1、离职前的低效率。核心员工在做出离职决定之前，会有一段纠结的思想斗争时期，包括抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段，在此期间，他们会渐渐丧失工作热情，工作效率降低，消极怠工，这些举动给企业所带来的损失虽不是那么明显和直观，但是却是不容忽视的，这种低效率持续的时间越长，给企业带来的潜在成本越大。

2、空职成本。由于核心员工的自愿离职往往是突然的，企业很难在短时间内及时将改岗位空缺填补上去，在人才重置的这一段等待时间中, 发生了职位空缺成本。为保证企业工作的正常进行，企业会选择让内部相关员工暂时分摊刚岗位上的工作，这部分的成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本，以及主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

3、学习曲线成本。新员工正式入职后需要一个适应期来熟悉公司文化和工作流程，其工作效率明显低于该岗位原有员工，而在这个期间，公司仍需向其支付同样的工资，无疑增大了公司成本，即学习曲线成本。

(二)不易量化的间接成本

1、企业商业机密的泄露所带来的成本。核心人才一般掌握着公司的核心技术和重要客户信息，一旦跳槽到竞争对手公司或者另起炉灶，将会给企业带来严峻的竞争压力，甚至直接威胁到公司的生存问题。虽然企业也会跟核心员工签订各种商业机密保护协议，但是目前我国在这方面的机制尚不健全，有些员工的职业素质和道德较低，这些都为商业机密的泄露提供了潜在条件和机会。

2、对员工士气的影响。根据亚当斯的公平理论，员工往往会将自己的付出和所得与其他人进行比较，若觉得不公平，往往会士气低落。任何一个核心员工的离职都会成为公司内部的其他员工的话题，他们会在此基础上权衡自己的收入和付出是否成比例，这些问题往往造成人心不稳，影响员工士气。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为15%，则有15%×3=45%的企业员工试图跳槽，若企业员工都处于迷茫观望态度，工作热情如何高涨?这不可避免地给企业造成潜在损失。

3、对企业形象和声望的影响。核心员工之所以选择离职，或多或少都是对公司存在一些不满的地方，他们离职后不在受公司的约束和限制，在与人交谈中，无论是有意还是无意，可能会对公司存在负面评价，这些言论和评价可能会在媒体上传播，直接影响企业声誉和形象，这些消极影响反过来会增加公司人才的招聘和维护成本，加大企业再次找到合适人才的困难。这种由于核心人才流失而造成的潜在损失虽难以直接衡量，但是却是客观存在的，影响巨大而深刻。

4、人员流失造成企业后备力量不足的成本。频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

五、总结

通过上文分析可以发现，企业核心员工流失给公司带来的损失不仅仅包括那些直接可以计算的部分，还包括那些潜移默化中的负面影响，虽然很多间接成本难以量化，但是危害巨大。对于组织而言，公司在雇员身上进行的人力资本投资和这种投资所能带来的预期收益会随着该员工的流失而丧失，甚至组织的战略也会因此受到影响。所以，企业高层管理者需要从战略角度高度重视核心员工流失成本，在组织内部建立完善的经营管理机制，从人力资源管理各个方面采取措施堵住人才流失漏洞，从而为组织吸引和留住足够的核心人才，实现可持续发展。

六、参考文献

[1] 石金涛，吴广清, 人力资源管理中的一个黑洞：跳槽成本[J]. 中国人力资源开发，2004，(10). [2] 康丽琴. 企业留住核心员工的战略选择[J]. 贵州财经学院报，2004，( 5). [3] 高凤祯. 基于成本分析谈企业员工流失问题[J]. 前沿，2011，(2):83-85. [4] 魏新, 李伟. 显性成本——核心人才流失成本的冰山一角[J].江苏商论，2006：109-110. [5] 庞文会. 知识型员工流动的影响因素分析及对策研究[J]. 经济研究导刊， 2011,(2)

第三篇：制造型企业员工流失率分析报告-完整版

2010年员工流失率分析报告

一、调查分析的目的

1、通过对员工流失率分析，掌握年度的员工流失整体情况及规律。

2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。

3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。

二、员工离职信息分析

1、每月流失情况统计：

根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月(31人)和8月(27人)，离职人数最少的是5月(11人)和6月(10人)，流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而

5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本

5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上

7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在

7、8月份选择辞职，所以就造成了

5、6月的低谷和

7、8月的高峰这样的情况。

2、各部门流失率统计：

各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部(15.9%)、总装车间(13.5%)、设备管理部(13%)、机加车间

(10.2%)都超过了公司的平均流失率9.7%。

如果按离职人数统计，总装车间离职最多，有115人离职，其次是机加车间，有49人离职，然后是冲焊车间21人。可以看到由于车间员工基数较大，工作时间较长，工作内容比较辛苦单调，所以离职人员相对较多。总装、机加、冲焊、电机、铸造5个车间离职人数的总和就占了全公司离职人数84.1%，基本上符合制造型企业的特点。

三、离职原因分析：

根据员工的辞职报告、车间工作联系单、离职人员面谈及2010年度员工满意度调查分析报告，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条：

(1)因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。 (2)外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职。

(3)因公司产业结构决定公司上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而辞职。

分析：员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应(如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等)。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。

对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找到一个事业的平台。通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。

刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。

现在新一代的打工者更看重薪资待遇、发展空间和休息时间，对企业的忠诚度较低，更多的从个人角度出发，追逐经济收益和个人发展。这一方面是由于整体社会环境的影响，另一方面说明企业发展过快，企业文化的发展跟不上企业发展的速度，员工对企业的归属感较低。

另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，大部分员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。

上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职访谈得到的简单了解。许多离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由(例如长期出差、家庭原因等)，只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。

四、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题

1、公司的部分中层领导和基层管理人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，管理方式简单粗暴，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。

2、现在公司里外地员工越来越多，但是却没有给外地员工安排过年回家探亲的假期及相应的管理制度，导致在每年的春节时期都会有大批外地员工辞职返乡，造成很多无谓的人员流失。

3、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等，使员工难以理解而产生疑虑。

4、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。

5、问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员工选择待在公司的原因，将个人发展和公司的发展目标结合起来。才能实现公司和员工的“共赢”。

五、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失(建议)

1、首先应该从人才的选拔阶段入手。

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应该把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值做充分的了解，排除只重视应聘者的知识结构和能力的行为。

2、提升中层领导和基层管理者的领导艺术和管理能力，加强管理者的优胜劣汰管理。

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。需要公司各级负责人的共同关注。中层领导和基层管理者是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。公司应加大对他们领导艺术和管理能力的培训力度，在提升管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。

3、完善的沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的关系。

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度的缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，起到激励的作用，主管领导通过对员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还能起到员

工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，相互提高，增进人际关系的交往。

4、加强企业文化的建设。

将诚信、合作、责任、创新的企业文化理念通过引导、灌输、示范及融入制度，继而融入员工的思维和行动中,并在各种培训和集体活动中不断的强化,使员工真正在心里认同我们的企业文化。

5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。

从员工的满意度调查结果显示，在职员工对公司提供的精神和物质奖励的激励方式将会非常有效，适当扩大奖励的幅度，避免员工产生罚的多，奖的少或基本没有的想法，另外，由于每个人的需求、动机和对工作报酬的期望值是不一样的，我们的激励方式缺乏针对性的漏洞。所谓以事业、情感和待遇来吸引和留住员工，提升员工的忠诚度，我们应该将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，避免顾此失彼的现象造成对员工情绪的影响。

6、改善薪酬结构、适当提高薪酬待遇。

根据公司的效益和社会平均收入水平，合理提高员工的薪酬待遇，保持公司薪酬的优势吸引力，从而减少员工的流失。

人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时也增强在企业管理中的作用。

六、离职分析数据依据：

第四篇：企业培训后员工流失原因分析及应对策略

引言：

在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。培训后员工流失让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。那么企业应该如何避免培训后员工流失呢?本文由人力资源专家——华恒智信总结多年咨询实践经验以及理论研究，提出了避免培训后员工流失的对策，以期给企业管理者一些启发与借鉴。

随着经济全球化在中国的逐渐深入，行业中对知识和人才的竞争越来越激烈，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍，通过管理和培训帮助企业“自造”需要的人才很有必要，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发，所以企业一般情况下并不介意在员工成长方面进行投资，但这种投资带来的培训后员工流失风险也让企业面临着两难的困境：不培训则企业将在激烈的经济社会竞争中落后，而花费了高额成本进行的培训却为跳槽的员工做了嫁衣，更有甚者，为竞争对手培养了人才!为了维护企业的利益，在培训的同时如何避免企业成为员工“先就业，后择业”的跳板也是一个需要企业培训管理者思考和探究的问题。

一、培训后员工流失的原因

要解决这个问题首先需要对这一现象的原因进行分析：员工在接受培训后离职原因何在?对此，人力资源顾问专家——华恒智信分析员在多年的咨询和研究经验中总结了以下几点原因：

第一，培训对象选择不合理。企业培训针对每种类型的员工应有不同的目标和内容。对有潜质和学习意愿的员工，进行培训投资可以提高员工的工作技能，使企业得到更高的回报，但是如果公司对于员工的品德和个性尚未深刻了解，而员工也尚未建立起对企业强烈的认同感和归属感，这种培训投资也存在员工由于能力的提升而很容易被别的公司挖角从而给公司带来投资损失的风险。

第二，培训形式和内容设计不符合员工要求。如果培训与员工的需求不对口，从员工个人来说，如果参加培训却学不到什么东西，相反浪费了很多时间，就不免会觉得公司不能给

人力资源专家——华恒智信

自己提供自己想学习的知识的机会，从而萌生退意。这从企业的层面来思考主要考量的就是培训课程设置的科学性，是否是按照员工的需求进行设计以及设计内容的专业性和实用性是否达标。

第三，没有良好的匹配机制，无法为培训后能力得到提升的员工提供更大的发展空间。员工学习到了新的知识和技能后感觉自己应该得到更大的发展平台，而企业却没有建立与这种需求相匹配的完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制，此时如果企业的竞争对手能为员工提供这样的发展空间，员工将很有可能去寻找更符合发展自己需求和期望的平台。

第四，为培训后离职员工设置的约束不足。虽然说在道德和情感层的契约可能更为有效，但与物质利益相关的退出约束机制在减少员工培训后离职可能性上也有着重要作用，如果企业的员工在培训后离职并不需要负法律责任或者承担经济损失，这将使员工自身对于离职付出更小的代价。

二、避免培训后员工流失的策略

基于以上分析上，人力资源顾问专家——华恒智信分析员提出了以下几点可行性建议，供企业参考：

第一，完善人力资源管理平台建设。建设完善的人力资源管理平台能够帮助企业真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间，来培育并留住企业所需的人才。任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，企业就不能再用以前的价值观来衡量这些为企业创造更大价值员工，而需要进一步完善绩效考核制度，使得员工的能力增强和业绩提升得到显现，而相应的薪资待遇也应与绩效结果挂钩。这一措施就可以避免“学与不学一个样，干好干坏一个样”的现象出现，员工工作的价值得到体现也就会更愿意留在企业。

第二，提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性。在选择培训对象时，主要根据公司的发展需求选择适合的员工进行培训，也可以建立员工培训基金账户机制，根据员工绩效分配培训基金额度，经费由公司统一管理，员工可申请用于自身培训，如此可在一定程度上帮助公司留住员工，并且使员工也更加珍惜培训机会，加强培训效果。在培训内容的选择上也最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训

人力资源专家——华恒智信

成果，发挥职业技能和体现自身的市场受雇价值。

第三，把员工个人的发展和企业的发展相结合。对于一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员，企业应该相应地为他们能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，这也是企业留住培训后员工的重要条件，要求培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。公司也可以帮助员工规划在企业的发展并为员工设计一套职业发展通道，再结合员工职业规划设计培训，让员工意识到培训确实对自己的发展有利，并且将培训所学在工作中不断地运用，快速成长。同时公司提供更大的发展空间，员工也将会踏踏实实在企业里工作。一些大企业现有的后备管理队伍的培训就为员工的职业发展做出了很全面的设计，这也是其能留住员工使其为企业创造更大价值的原因之一。

第四，设计企业个性化培训。在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划，接受到这种企业个性化的培训之后，员工可以在原来的企业实现工作绩效的提升，但是运用在别的企业可能效果不明显，这就减少了别的公司提供岗位对于员工的吸引力。

第四，建立合理有效的退出约束机制。最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。例如在员工接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定培训后在本公司的最短服务年限，以及违约的赔偿方案。除了物质层面的约束，也可以通过加强企业文化建设等方式与员工建立更具有约束力的道德契约，减少员工流失。

第五，优化岗位设计。在设计岗位时，可以采取一些对一些关键岗位实行轮岗制或者交叉设计等措施来使工作更加多元化，使员工始终保持工作的新鲜感，激发其在不同的工作中挑战自我的兴趣，在从事较为多元化的工作中员工也能够感受到自己与工作岗位要求的差距，进而激发出学习的需求和动力，这一体系中员工也会保持对企业的好感，不至于离开。

可见，企业要避免培训后员工流失就要提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性，建立合理有效的退出约束机制，完善人力资源管理平台建设，设计企业个性化培训，把员工个人的发展和企业的发展相结合，优化岗位设计。只有这样，才能真正避免培训后员工流失现象。养兵千日，企业不只是希望用兵一时，如何让自己辛辛苦苦花费巨大培训出来的“兵”们更长时间地为自己所用，如何避免培训后员工流失，使培训后员工为企业创造更多价值，这是一道开放题，在理论的指导下结合自身实际情况探寻解决方案是成功之道。

人力资源专家——华恒智信

第五篇：我国中小民营企业员工流失现象的分析与对策

史艺全

摘要：中小民营企业是目前我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说中小民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展的重要因素之一。而当下影响中小民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失现象。员工流失不仅带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。本文将从这一现象出发，分析造成这一现象的内在原因，寻找预防和杜绝这一现象的措施。

关键词：中小民营企业

员工流失

分析与对策

作者简介：史艺全，男，白城师范学院 2010届经济管理系公共事业管理专业本科毕业生。

一、引言

(一)经济背景

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的动力。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业能否长足发展和获取竞争优势的首要源泉。而由于传统人力资源管理模式的种种缺陷所导致的员工流失已经成为企业发展与壮大的最主要障碍。

(二)中小民营企业发展概况

据全国工商联《在全国工商联十届三次执委会议上的工作报告》显示：截止2009年9月，全国登记注册的中小民营企业已达到718.5万户，占全国注册企业总数的70%左右，注册资本13.6万亿元。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小民营企业创造的。民营企业事实上已经成为我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展重要因素之一。而当下影响民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失问题。员工流失不仅造成了民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，而且还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也会影响在职员工的稳定性和忠诚度。

二、中小民营企业员工流失的现状及影响

(一)现状

员工流失是指企业组织内部人员在组织不愿意的情况下个人主动离职的现象。员工离职率可以用来衡量组织内部人力资源的稳定程度。员工流动的合理幅度在10%—20%之间，适度的员工流动可以维持企业组织内部的“新陈代谢”，以保持组织的效率与活力，但员工流动如果过于频繁，往往会造成企业人力资源上的“入不敷出”，造成严重的员工流失。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，目前我国的许多行业都存在着严重的员工流失。比如在传统制造业中，操作类人员离职率达到了31.5%，生产管理类为27.1%;金融业中，中层管理人员的离职率达到28.3%，远高于高层管理人员的12.6%和一般员工的20.7%;物流服务业，员工离职率达到29.7%;互联网行业，员工的平均离职率为25.8%，平均任职时间不足2年;销售、网站运营和设计岗位的员工离职率均超过25%。

(二)影响

1.直接影响。员工流失不仅成为中小民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失。如2004年9月深圳化为公司三名技术人员的流失引起的核心技术泄露，造成了公司的很大损失。再如，原乐华(空调)公司常务副总梁伟2004年10月上任长虹空调中国营销二把手后，直接促使10多位乐华旧部“空降长虹”，致使乐华公司的销售业务急剧萎缩。

2.间接影响。首先，员工流失会增加企业的人力资源重置成本。员工流失后，企业必然会另外招聘人员来补充岗位的空缺，要花费大量的时间和财力物力来对员工进行开发和培训。其次，有些流失的员工离职时往往都很突然，说走就走了，这样就会影响岗位工作的连续性和工作质量，会给企业造成损失。第三，员工的流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度，使团队士气涣散，造成企业后备力量不足，甚至造成企业声誉的破坏。

三、员工流失原因分析

(一)员工自身因素

1.员工个人的气质与个性

(1)气质。按照古希腊著名医生希波克拉特所提出的基于人的4种体液的气质学说，可以将人的气质分为四种基本类型，即多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。每种气质类型的人均表现出明显的个性特征，一般来说，多血质和胆汁质的人性格表现的比较外向，善于交际，不满足于现状，跳槽和流动的可能性就大;而粘液质和抑郁质的人性格表现比较内向，对现状的忍耐程度较大，跳槽和流动的可能性就比较小。

(2)个性。个性是一个人具有一定倾向性的心理特征的总和。如果说气质是天生的，那么个性更多是在后天环境影响下形成的。个性的表现多种多样，一般来说，争强好胜的人相信自己能够把握自己的命运，热衷成就，渴望成功，不怕困难，坚信只要自己努力就可以取得成功，自主流动的可能性就相对比较大，一旦获得更好的机会和发展空间，就会毫不犹豫的跳槽，另谋高就。相反，那些依靠性和外求性比较大的人，他们相信命运，相信运气，没有足够的自信心，不相信自己只要通过努力就可以改变不如意的处境，对现状的忍耐力较大，自主流动和跳槽的可能性也就很小。实用主义者讲求显示和实际，只要上司对他好便不会离开公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，说到做到，只要稍有不满就会选择离开。个性沉稳的人一般都很理智，没有十足的把握找到更好的工作和职位之前绝对不会离开。

2.员工个人的年龄因素

一般来说，员工的年纪与流动性成反比关系，即年纪越小，流动可能性越大，年纪越大，流动的可能性就越小。年纪小的员工，往往年少轻狂，对自身的认识有些局限，认为年轻就是资本，没有什么不可以，不安于现状，跳槽和流动很频繁。25岁—35岁的人跳槽最频繁。年纪大的员工，随着社会资历的加深，变得成熟老练，比较安于现状，不喜欢来回折腾，跳槽和流动的可能性也很小。就工龄而言，《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，员工流失在几个特定的工龄段更容易出现，初涉职场未满2年的时间段是员工流失的高发期;工作5—8年的时间段是员工流失的另一个高发阶段。

3.员工个人家庭因素

随着社会的发展，人们的择业观念和家庭观念也有了很大的变化，配偶双方对家庭成员的工作价值和非工作价值的意义也有了新的看待。越来越多的年轻人不再看重职业是否稳定和安全，为了追求较好的生活环境，为了子女受到更好的教育，为了避免和解决与配偶的两地分居，照顾父母，支持配偶的职业生涯发展等，甘愿放弃原本自己很满意的工作岗位。

4.追求更好的发展空间

美国心理学家马斯洛的需求层次论将人的需求分为5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这5个层次的需要是由低到高依次排列的，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，就会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动个人持续努力的内在动力。如果员工在所在公司实现不了内心的某种需求时，或者说一个组织所提供的职位满足不了员工更高级的需求时，员工内心就会觉得没有挑战，没有成就感，情绪会受到压抑，心里会感觉不痛快。当这种不满的情绪积累到一定程度时，员工就会开始在外面寻找新的机会和发展空间，最终离职或跳槽。

5.员工个人强烈的自我价值实现的愿望

对于那些刚刚走出大学校园初涉职场的学生员工，他们一般都不满足于从事一般事务性的工作，渴望获得一个能充分展现个人才华实现自我价值的机会。他们非常重视成就激励和精神激励，同时也很重视自己的工作成果。非常在意他人、家人、组织以及社会对他和他所从事的工作的评价。强烈希望得到同事、领导以及社会的认可和尊重，如果不能达到充分的自我价值的实现，得不到期望的认可和尊重，就会选择离开。

(二)企业内部因素

1.中小民营企业内部人事管理制度不规范

在我国，大部分中小民营企业属于家族式企业，实行高度集中的家族式管理，企业内部的重要职位都由老板及其家族成员占据。在这种环境下，企业内部自然地形成了两个群体的对立，即企业主家族成员与外来非家族员工的对立。在企业主眼里，企业只是其家族谋取利益和创造财富的工具，员工只是暂时为企业服务的对象，把员工简单地看作是“经济人”，即认为员工是完全为了钱才来公司的。在此情况下，外来员工的发展空间受到了很大的限制，“反正出头无望，只要还过得去，就得过且过，一边干着一边再另谋高就吧”。在这种打工者的心态的干扰下，员工所做的干着都只是为了取悦于老板，让老板满意，完全按老板的指令和意思去行事，自我价值得不到实现，自我尊重也得不到满足，跳槽和离职也在情理之中。

2.薪酬设计不合理，缺乏激励

就目前我国绝大多数中小民营企业来看，薪酬的不合理是导致员工流失的最主要因素。薪酬设计的不合理主要体现在不具有外部竞争力、内部有失公平、福利计划极不完善、薪酬缺乏弹性和活力、工资水平达不到员工的期望标准。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，大约四分之三的受访员工表示，如果薪酬福利好的话他们愿意从事自己不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。还有，薪酬水平高出同行业平均水平15%的企业，员工流失率比薪酬水平低于同行业平均水平的企业大约低岀20个百分点。这就是说，薪酬设计的越合理，福利越好，激励性越强，员工的流失率就越低。

3.岗位职责设计不合理，导致员工负担过重，压力过大

据调查，我国大部分中小民营企业内部都存在超时超点和超强度工作的现象，而且大多数企业不计发加班加点工资补偿，只有极少数的给额外补贴，但比国有企业和大中型企业的标准相差很远。大部分中小民营企业的工作岗位职责设计不合理，有的甚至没有规章制度。老板让干什么就干什么，对工作时间也没有明确的规定，加班加点现象时有发生。致使员工经常处在一种高度紧张、高度压力的工作环境中，身心疲惫不堪，只要一有机会就会跳槽离开。

4.中小民营企业缺乏长远战略规划，致使员工缺乏职业安全感

与国有企业和大中型民营企业相比而言，中小民营企业缺乏长远的战略规划，经营目标的短期化倾向明显。中小民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性，大部分中小民营企业就像游击队，打一枪就换一个地方。大部分企业在市场上只要逮着一个机会便迅速下手，获利之后便马上撤出转移，寻找下一个目标。这种经营策略的短期性和随意性使员工看不到企业的未来，感觉企业有今天没明天的，加上中小民营企业的社会地位本身就低，从而使员工缺乏对企业的信赖度和自身职业的安全感，遇到更好的机会就会跳槽离开。

5.企业文化建设落后

企业文化简单的说就是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用。大部分中小民营企业的企业文化建设相当滞后，还未形成一种互助关爱，团结合作，积极向上的工作环境氛围。有些民营企业的企业文化仅仅是一种口号或一种形式，对企业文化的本质和内涵的理解和认识存在一定误区。因而在实施企业文化建设战略的过程中重形式轻实质，过于教条主义，对员工个性尊重不够，所倡导的企业文化很难得到广大员工的认同和接受，激发不起员工的工作热情和信心。企业文化的缺失造成企业向心力和凝聚力的不足，最终导致员工流失。

6.中小民营企业内部沟通不畅

畅通而有效的内部沟通，有利于信息在企业内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强企业凝聚力，有利于促进企业文化形成。在我国，由于大多数中小民营企业都实行传统的家族式管理，企业主集权于一身，独断专行，企业内部沟通基本上是自上而下命令式的沟通，沟通机制非常不完善，沟通效果非常不理想。企业高层身居要位的大部分都是企业主家族成员，很少与基层员工进行交流，不太顾及员工的情感和精神需求。而员工也不敢轻易找这些“皇亲国戚”说事，怕得罪了他们担待不起，净捡好听的说，往往只报喜不报忧。这样就会造成“当官的不知民间疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”与“当官的”之间的矛盾得不到及时的纠正和解决，最终导致劳资双方关系恶化和不可调和，造成员工流失。

(三)组织外部因素 1.宏观环境的变化

由于市场经济体制的建立和不断完善，宏观择业环境的改变，尤其是人才市场的发展，以及各种有利于人才流动的国家法律和政策的出台，为人才流动提供了更多的便利和保证。现行劳动人事制度推翻了传统的雇佣终身制，建立了人力资源双向选择和自由流动的人才管理机制。随着知识经济的到来和第三产业的高速发展，涌现岀了很多新兴的职业，使得人才有了更多的择业范围和择业自由，还有国际环境因素的影响，对人才的流动也起了鼓动和促进作用，增加了人才流失的可能性。

2.企业之间激烈的人才争夺，互挖墙脚

为了控制经营成本以保证利润，企业在都想聘用立即能够投入工作的人，都不愿花费大量时间和成本对员工进行培训和开发，于是只好去其他公司挖墙脚。这样便出现了中小民营企业之间激烈的人才争夺大战，竞相抛出诱人的饵，不惜以高薪、高职加以利诱。这样中小民营企业之间频繁的员工流动也就不足为怪了。

3.产业结构的变动

产业结构的调整会使员工从一个产业转向另一个产业。比如近年来国家为了保障粮食供应的稳定和强化粮食储备战略，为鼓励粮食生产出台了多项惠农政策，从而使许多人投资农垦进行商品粮的生产。许多在中小企业打工的农民也卸职归农，从商业转向农业。新兴产业的出现也会吸引众多其他从业人员涌入该产业。比如，陕西省榆林市近年来成为举国闻名的能源新都，被誉为“中国的科威特” ，伴随着能源大开发，在新兴的能源化工业、能源开采业、能源运输业等行业的大部分员工均来自其他行业的供职人员。

4.国家或地区的经济发展状况

经济水平的高速度发展对人才及从业人员提出了更高的要求，要求人才或从业人员具有更高层次的知识和技能，要求人才具有更加专业和良好的素质，这样就迫使一部分在职员工离职重新学习或接受专业进修。国家或地区经济发展水平达到一定规模后，必然会带动该地区科教文卫等公共事业的发展，并在政策和财政上给予必要的支持。这些地区的公共事业单位工资待遇好，社会福利多，工作稳定，社会地位也较高，对人才也具有很强的吸引力，应聘这些单位的职员一旦被录取便会毫不犹豫的辞掉原来的工作，从而造成民营企业的员工流失。

四、中小民营企业员工流失的对策

(一)以现代企业制度为导向，建立科学的管理体制现代企业制度是指建立在市场经济基础之上，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，它是企业现代化管理的必然选择。中小民营企业应当合理地充分吸收现代企业制度的先进管理理念，在现代企业制度的指导下结合自身实际情况建立适合自己的科学管理体制。

1.两权分离。两权是指企业的所有权和经营权，中小民营企业要增强自身的市场竞争力，获得长足的发展，就必须克服传统家族式的人事管理，运用科学的方法进行人力资源的设计和岗位分析，实行科学的管理手段，杜绝任人唯亲。要想从根本上解决这一弊端，就必须实行所有权和经营权的分离，聘用优秀的企业经理人，充分发挥员工的主动性和积极性，把企业目标与员工个人目标统一起来，实现企业与员工的双赢。还要科学的进行组织机构的划分和设置，实现精简性和完整性的统一，在设置上既要保证各部门之间的相互协调配合，又能相互监督制约。

2.实行劳动合同制度。劳动合同制度从源头上规范了企业用工行为准则和员工的工作职责范围，这样就避免了员工超时超点超强度工作的可能性。劳动合同制度还规定了劳资双方解雇或离职的程序，双方可以提前做好充分的准备，把因解雇或离职给双方带来的损失降到最低。劳动合同制度还是劳动社会保障的基础工作，通过劳动合同，员工可以获得具有法律保障的劳动报酬、休息休假机会，获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等权利，可以大大提高员工的满意度，从而保证企业人力资源的稳定，减少员工流失。

3.合理的薪酬水平。薪酬达不到期望标准是大多数中小民营企业员工流失率高居不下的主要原因。薪酬是员工工作的最重要动机之一，也是员工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行业平均水平，薪酬就不具有外部竞争力，员工就会离职，另谋高就;如果薪酬水平达不到员工心理期望标准，员工会认为是对自己能力的贬低与不认可，一有更好的机会就会选择离开;如果内部薪酬福利分配不公平，也会打击员工的积极性，最终导致员工流失;如果薪酬制度缺乏弹性和活力，员工的工作的主动性和热情就会降低，不利于员工智能和才华的充分发挥，也会导致员工流失。因此，中小民营企业要想控制和降低员工流失率，就应该对同行业薪酬标准进行调查和分析，在此基础上设计自己的薪酬策略，将自己的水平保持在同行业平均水平偏上的地位，根据企业实际情况和员工的个性实行具有弹性和活力的薪酬制度。

4.建立畅通的沟通渠道。通过科学有效的企业内部沟通体系，以保证企业内部信息的充分流通和共享，从而保证企业内部工作效率，增强企业凝聚力和吸引力，避免员工流失。另外还要特别注意跟员工的感情沟通，关心他们的生活情况和心理状况，使员工感觉被关爱、被重视，从而满足交际和归属的需求，保证员工对企业的归属感和忠诚度，有效减少员工流失。

(二)加强企业文化建设，提升企业凝聚力和向心力

企业要结合自身实际情况逐步推进企业文化战略的实施。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，对于形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用，良好的企业文化环境对于预防和减少员工流失具有很大的作用。企业文化的建设不是一朝一夕的事情，在实施企业文化战略的时候不能急于求成，要分层次，有步骤的逐步推进。 1.培育共同的价值观是企业文化建设的基础。由于企业中的每个成员的资历都不尽相同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观千差万别。企业共同价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。

2.坚持以人为本是企业文化建设的灵魂。文化以人为载体，人是文化的创造者与传承者。企业文化中的人不仅仅是指企业家和管理者，也体现于企业的全体员工。企业文化战略实施中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人为本。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

3.构塑企业精神是企业文化建设的核心。企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业领导要根据企业实际情况和行业现状确定企业精神所要传达的理念;然后将之归纳为简练扼要、富有感召力的文字表达或口号，形成特色以便加强印象;然后在企业内部进行教育和推广，引导大家的认同感，逐渐地被员工所接受;企业领导要逐步地对零散的价值取向进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。

4.树立正确的经营哲学是企业文化建设的关键。企业经营哲学是企业经营管理体制的方法论原则，是企业文化建设的关键。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。

(三)加强人力资源的信息化管理，建立员工流失预警机制

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的组成部分。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业获取竞争优势的首要源泉。因此，在现代社会，企业要想拥有稳定的高质量的人力资源，就必须把对人力资源的管理纳入企业战略规划范畴，加大对人力资源管理的成本投入，建立现代化的人力资源管理信息系统。记录全面完整的员工信息，定期对这些信息进行更新和补充，以便随时掌握员工的现实需要和思想动态，从而制定针对员工个人的管理策略。

每一次员工流失事件都是经历了很长的积累过程，由于管理者没有给予充分的重视，使得矛盾越累越深，最终不可调和，进而导致员工流失。所以要将员工流失的预防和控制问题纳入日常议程，建立员工流失预警机制，这就需要保证企业内部信息流动的及时和畅通，定期对员工的满意度和忠诚度进行调查和评估，及时了解员工的动态和心态，防患于未然。企业还要加强对人力资源状况进行动态分析和管理，将有流失意向的员工列为特别管理对象，可以一面考虑如何将员工流失的损失降到最低，一面对其加以规劝和利诱，争取将其稳定下来。

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http://publicfiles/business/htmlfiles/qggsl/bgt_gzbg/200912/17205.html [10]国家经贸委、国家发改委、国家财政部、国家统计局，《中小企业标准暂行规定》http://baike.baidu.com/view/436895.htm?fr=ala0_1

Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components. Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development. However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain. Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage. What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service. Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it. Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

指导教师：张福臣讲师