关于加强企业内部控制建设和思考
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。建立高质量的企业内控规范体系, 有助于提升企业内部精细化管理水平和风险防范能力, 为企业创造更好的内部经营环境, 有助于促进我国企业进入国际市场、参与国际竞争。
一、夯实基础、填塞漏洞, 做好内部控制基础工作
(一) 合理设置岗位, 不相容职务分离控制是内部控制的常见措施
严格按照法律规定进行会计机构设置和人员配置, 明确相关岗位的职责权限, 确保不相容岗位相互分离, 建立单位经济活动的决策、执行和监督相互分离的机制。财务部应该按照支出业务的类别, 明确内部审核、支付、核算和归纳等支出各关键岗位的职责权限, 可安排由不同的财务人员担任银行出纳、应收票据管理, 由不同的会计人员担任应付账款管理、应收账款管理、债务会计核算, 使不相容岗位和职务之间相互监督和制约, 形成有效的制衡机制。
(二) 建立健全收入业务内部管理制度以及应收款的催收工作
第一, 建立健全收入业务内部管理制度, 抓好收入业务的关键控制环节及控制措施。具体地说, 公司的收入业务应由财务部统一管理, 按完工进度确认开票收款, 确保资金及时结算, 实现资金合理占用和营运的良性循环。未由财会部门统一办理的收入业务, 缺乏收入的统一管理和监督, 可能导致贪污舞弊或者私设“小金库”的风险。
第二, 利用公司的合同管理系统的数据平台实现数据共享, 计划发展部门负责在合同管理系统上传合同文本, 业务部门、财务部门都能有效地利用该平台上传相应文件和发票信息, 查询合同文本、收款和开具发票信息。在此平台上每一个合同的内容、与发票的匹配、确认收款以及应收款的数据信息尽收眼底, 给查询、结算、预测项目收款情况、编制报表提供了方便, 提高了工作效率, 为确保利润计划指标的实现提供了数据基础, 避免因人员调动无法了解合同信息和开票、收款情况;目前, 合同管理系统也在不断地细化发票管理和收款管理, 发票管理模块中增加应收账款管理, 便于应收款的归集和催讨, 收款管理新增标注已记帐调帐、未记帐调帐, 便于查询合同收款的帐务处理情况, 以了解合同完成信息。会计主管与商务经理在合同管理系统收款的双重确认, 用双保险的方式保证总承包项目的收款和应收款余额的精准可信。与此同时, 会计主管在NC财务管理系统导出应收帐款明细账, 以核对合同管理系统标注的帐务处理结果, 保证账务处理结果正确。
第三, 对于已形成已完工未结算的有工程施工余额的项目, 由项目负责人制定解决方案, 列明收款计划, 及时跟踪催收。商务经理应对于应收款项逐笔跟踪登记, 建立应收帐款台帐, 逐笔落实催收;对于存在应收款的项目, 控制同一业主的开票申请, 要求在完成收款后再执行新开票额。同时, 要求催收人员每月末将催收情况汇报给部门负责人, 由财务部汇总报公司负责人, 并且要求各部门负责人对催收进度及时跟踪, 制定岗位职责, 加强开票审批、收款业务考核办法和奖惩措施, 有效控制应收帐款金额, 对确实收不到款, 研究制定对策, 维护公司利益, 保证公司现金流顺畅。一旦收到业主支付的款项, 商务经理先申请开票, 再做收款确认, 改变了过去商务经理先收款确认后开票的流程, 避免先收款确认, 结算商务经理提成, 忘记开票, 造成业主抱怨, 未拿到发票, 影响进项税款抵扣和财务结算。
(三) 明确各支出事项的开支范围、签署和补贴标准, 加强
业务支出的事前申请审批控制和资金支付前财务审核、领导审批控制
(1) 明确各支出事项的开支范围、签署和补贴标准。对于经常发生的差旅费报销、会务费报销、业务招待费报销、出租车费报销、劳保、福利费用等个人支出报销, 对于外聘授课费和培训费报销、党委工作费用报销, 对于经营合同外委支出款、设备物资和软件采购费用款、修理费用、物业费用、资料费、快递费、总承包项目的垫资管理, 以及海外票据的发票抬头、专家费的签收要求, 公司有《货币资金管理办法》《差旅费报销标准的规定》、《总承包项目财务管理规定》等相关标准文件来明确各支出事项的开支范围、签署和补贴标准。
(2) 做好成本的预算控制, 加强业务支出的事前申请审批控制。各部门因业务需要发生费用支出, 应事先提交请示报告, 经各级、各归口部门审批通过后, 方可支付。
例如, 为顺利完成中国国电集团公司谏壁发电厂圆形煤场及配套输煤栈桥EPC总承包合同, 在项目现场须成立总承包项目部。事前总承包项目部提交完整的成本预算数据, 做好成本的预算控制, 内容涵盖房租, 日常开支, 办公用品, 工作用品, 劳保用品, 生活用品等。财务部随即提出精准控制意见, 避免成本失控, 造成公司财务风险。3.加强资金支付前财务审核、领导审批控制
审批人应当根据支出内容、金额在授权范围内审批, 不得越权审批。并且, 财会部门在办理资金支付前应当全面审核各类单据, 重点审核内容是否真实有据, 审批手续是否齐全, 单据来源是否合法, 是否符合预算, 报销单须由经办人员、审核人、批准人签字或盖章, 严格遵守报销审核流程。对于超出规定标准的支出事项应由经办人员提交情况说明, 提供与支出业务相关的合同和内部签报作为审核支付的依据。在审核过程中, 财务人员必须在国家税务总局网站全国增值税发票查询平台仔细勾选认证每一张增值税专用发票, 必要时, 在发票查验平台和发票管理软件上对增值税普通发票、电子发票验伪、验重, 并仔细核对发票的货物或应税劳务、服务名称和相应税率, 务求发票内容真实准确, 从而保护国家税收不受损失, 一旦发现假票、虚假报销, 财务部有权对当事人进行处罚, 情节严重的移交公司纪检监察、审计部门处理。
(四) 按照勘测设计项目实际完工进度结算项目的收入和成本, 提高项目进度结算的及时性
财务部严格执行《企业会计准则》和《中国电力工程顾问集团有限公司勘测设计业务收入管理细则》等相关规定, 按照公司计划发展部提供的勘测设计项目实际完工进度结算项目的收入和成本, 提高项目进度结算的及时性, 确保会计核算的规范性和准确性。
公司对于勘测设计项目的成本核算, 将结合经营管理的需要进行核算, 特别是对单个项目的人工成本和其他费用逐渐建立完善的项目核算体系。
二、专业风险管理人员、审计委员会参与内部控制、风险管理
(一) 专业风险管理人员以及各部门科、处级领导的审批是风险管理的有力防线
内部审计可以在尽可能详细和深入的风险控制活动描述的基础上开展。例如, 财务部内部的日常业务的分级审核;审计部尽可能有覆盖面的抽查凭证、账目的内部审计;法务部通常就项目纠纷或买卖双方欠薪或服务内容未完成发生争议诉诸法律时参与协调甚至参与庭审, 需要的话, 在公司部分管理标准评审阶段, 法务部提前介入对管理标准的法律审核, 保证公司管理标准的建立合规合法, 实现前瞻控制。
为认真贯彻落实中央“八项规定”, 采购部在组织采购工作时规定, 严禁在未提出采购申请前就指定供方开展采购项目的实施, 未在采购计划内的项目或预估金额超过采购计划的采购项目, 应单独以请示报告的形式提出申请。对于科标信项目分包、商业软件分包、货物等采购计划, 公司都有相应的采购审批流程, 监控采购工作按计划实施。
工程项目勘测设计劳务分包因金额大, 流程复杂, 一直是大家关注的焦点。采购时, 须由经办人填写工程项目勘测设计劳务分包采购计划汇总表, 由需求部门负责人校核, 计划发展部复核, 经需求部门的公司分管领导审核后提交采购部;由公司分管采购的领导组织相关部门评审后报公司领导班子会批准, 报批时将评审意见和评审人员的签名以评审会会议纪要形式附后;经公司领导班子会批准的采购计划由采购部编辑汇总后发布实施。
(二) 抓住支出业务的关键控制环节, 实施授权审批控制
授权审批是指企业在办理各项经济业务时, 必须经过规定程序的授权批准。授权审批形式通常有常规授权和特殊授权。企业除了在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行授权, 用以规范经济业务的权利、条件和有关责任者外, 对于重大的业务和事项, 企业还实行集体决策审批或者联签制度, 任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。例如, 公司可通过董事长办公会议事规则, 讨论重大决策问题。
(三) 财务部和项目执行部门加强支出业务分析控制
公司财务部定期编制支出业务预算执行情况分析报告, 为公司领导管理决策提供信息支持。对于支出业务中发现的重大和异常情况, 及时采取有效措施加以控制和改善。如对于日益增大的专家费开支, 财务部建议在报销时需提交请示报告和经各级分管领导签字的专家费签收名单 (含姓名、身份证号、金额、手机号) , 以严控该项支出。
财务部的会计人员编制总承包项目预计合同总成本测算表, 内容涵盖合同总额、预计合同总收入 (不含增值税) 、预计总成本。成本类型分三大类:项目部费用支出、分包支出、其他支出。分项目测算预计利润, 保证项目合理收益, 维护企业利益。
项目执行部门的费用控制人员编制总承包项目月度资金计划明细表, 内容涵盖多个项目各经济指标的统计, 包括资金收入 (合同额、实际收款额) 、收款百分比、资金支出 (合同额、实际付款额) 、付款百分比、项目盈余 (上月止) 、本月支出种类、本月计划支出金额、项目盈余 (本月止) , 逐月跟踪反映项目收支盈余情况。
财务部的会计人员编制决算建造合同表, 通过完工进度确认合同收入、合同成本, 根据累计已收付款情况, 预计项目盈利与损失额。
财务部与项目执行部门通过以上三个表格的日常核对, 预测项目收支盈余情况, 加强内部控制的支出业务分析控制。
三、立足长远, 组建监管机构和推进标准化控制
(一) 为做好内控工作, 调整和组建各委员会和领导小组
为做好内控工作, 发挥各委员会和领导小组的作用, 调整和组建一些机构, 如效能监督工作领导小组、信息化委员会、内部控制与风险管理委员会、应急管理领导小组, 并通过董事长办公会议事规则, 讨论重大决策问题。
(二) 构建一个以上层文件、技术标准、管理标准、工作标准体系构成的企业标准化体系
将风险管理的各个流程文本化, 尽可能多地记录风险管理的相关内容, 确保在决策制定过程中可以获得足够的信息, 形成标准化文件。
公司的企业标准化自2005年7月启动, 2007年12月正式完成编制阶段, 进入实施阶段。从2008年-2016年实施情况看, 企业标准化工作本着持续改进的原则, 不断进行补充和修改, 已全面构建起了一个以上层文件、技术标准、管理标准、工作标准体系构成的企业标准化体系, 一个结构合理、组织严密、分工有效的组织管理体系, 一个包括新编、修改、引用、复审等多渠道的PDCA标准管控体系。
经公司领导批准, 2017年, 正式将内控体系纳入公司企业标准体系, 涉及内控流程的管理标准同时作为内控体系文件。
(三) 完成上级集团公司管理要求, 加强资金集中管理
根据上级集团公司管理要求, 开展银行账户清理, 扩大资金集中范围, 各单位银行账户转入财务公司资金集中系统, 全年平均资金归集率不低于80%。规范内部资金调度, 降低资金闲置, 各单位内部调剂资金, 不得超过60%比例限制, 一般通过财务公司办理委托贷款。
四、利用大数据平台, 实现数据共享, 减少核对工作量, 提高内部控制工作效率
面对可能存在的风险, 企业应加强风险管理信息系统的建设, 提升风险信息的搜集及风险应对能力, 进行风险预测和评估, 开展信息系统风险监控。因此, 建立数据共享平台, 实现大数据共享是管控风险的重要途径。
在此平台上, 大胆启用电子票据, 使用区块链技术, 报销人通过扫描二维码支付生成的电子票据在报销时归集到一个文件夹, 提交到公司财务部, 可供公司财务人员审核后再行支付, 这样, 可减少纸质票据的开票成本, 减少票据遗失的可能。
推动银企直连, 利用大数据平台, 实现数据共享, 减少核对、审核环节, 使人力投入到财务数据分析和预测, 对超出容忍度范围的风险进行监控, 帮助公司及时发现风险和漏洞, 纠正错误, 调整工作重点, 保证公司发展保持良性循环。
总之, 公司应通过大数据平台, 对公司内部控制运营情况进行分析, 对运营风险建立预警机制, 及时扭转不利于公司健康发展的因素, 与上下游企业携起手来, 创造一个有规则的专业的内部控制环境。
摘要：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。建立高质量的企业内控规范体系, 有助于提升企业内部精细化管理水平和风险防范能力, 为企业创造更好的内部经营环境, 有助于促进我国企业进入国际市场、参与国际竞争。面对企业业务内容庞杂、部门权限交叉、相关岗位衔接时经常存在冲突、内部控制制度不完善、财务管理信息化建设不深入不到位的状况, 急需建立规范的企业内部控制制度, 采用相应的策略和控制措施, 将风险控制在可承受度之内。本文结合公司的具体业务实践, 就如何健全内部控制基础工作和收入业务内部管理制度, 加强支出业务的财务审核、领导审批控制, 确立风险管理委员会和监管机构的监管方向, 推进标准化控制和信息化建设, 从而提高内部控制工作效率达到内部控制预期效果进行阐述。
关键词：内部控制,运营风险管控,标准化控制,内控工作效率
参考文献
[1] 施骏毅.适合企业内部控制的财务业务一体化应用探索[J].中国总会计师, 2018 (1) .
[2] 张华兰.行政事业单位内部控制分析及完善措施[J].中国总会计师, 2018 (1) .