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企业员工绩效考核方案

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《企业员工绩效考核方案》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案2021一

一、总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案.

二、考核的目的

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升.

3、为员工薪酬调整、评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的.

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;

2、客观、公平、公正、公开的原则.

四、考核适用范围

凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案.但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工;

2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工.

五、考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作.委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成.

1、绩效管理委员会构成

主任：___

副主任：___、___

成员：___

2、各成员职责

(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;

(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责.

(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会.

六、考核时间

考核分为年中考核和年终考核.具体时间安排如下表：

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核_年_月_日—_年_月_日—_年_月_日

年终考核次年_月_日—_日次年_月_日—_日次年_月_日[由整理]注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室.

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间.

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间.

4、以上时间若遇节假日，依次顺延.(如遇春节，则可能提前)

七、考核资料和考核标准

1、考核资料

考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核.每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表.

2、考核标准

考核标准按分层分类考核.员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表.两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作本事15%30%

工作态度15%20%

注：1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心.

八、考核形式

考核形式分本人自评和上级评议.各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%.

九、考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项.考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分.

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室.

4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见.

5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批.

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档.

十、绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈.绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果.

1、绩效面谈前应先让员工完成《__表》中员工填写的部分.

2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟.

3、绩效面谈结束时，双方应签字确认.并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息.

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室.具体时间如下：

(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;

(2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室.

十一、考核结果及其应用

1、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职.具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面.主要采用以下形式进行：

(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励;

(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励;

(3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;

(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理.

(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理.

十二、考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序.员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据.考核申诉程序如下：

1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理;

2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定.

3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人.

十三、考核资料的管理

员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作.考核资料管理工作具体规定如下：

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;

3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果;

4、每次考核结果进入个人档案;

5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅.

第二篇：服务型企业员工绩效考核方案

在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性

绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。

1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。

3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。

4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。

二、企业绩效考核方式面临的问题

在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。

1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。

2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。

3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。

4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。

5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。

三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。

3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。

5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。

6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。

7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

第三篇：企业员工绩效考核内容：

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

6 精通职务内容，具备处理事务的力

7 掌握个人工作重点

8 善于制定的步骤、积极做准备工作

9 严守报告、联络、协商的原则

10 在既定的时间内完成工作

业务水平

11工作没有差错，且速度快

12 处理事物能力卓越，正确

13 勤于整理、整顿、检视自己的工作

14 确实地做好自己的工作

15 可以独立并正确完成新的工作

责任感

16 责任感强，确实完成交付的工作

20 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对努力用心地处理事情，避免过错的发生预测过错的可预防性，并想出预防的对策做事冷静，绝不感情用事

协调性

21 与同事配合，和睦地工作

22 重视与其他部门的协调

23 在工作上乐于帮助同事

24 积极参加公司举办的活动

自我启发

25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

第四篇：浅析企业员工的绩效考核

——泰州中外运船务代理有限公司

戴俊峰

【内容提要】

绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。进行绩效考核，首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。本文以泰州中外运船务代理有限公司为例，希望在这方面做一些探讨。

【关键词】

绩效考核企业员工人力资源科学体系

绪论

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，作为一种正式的员工评估制度，绩效考核通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

泰州中外运船务代理有限公司为了实现企业组织目标，需要建立健全员工和部门的绩效考核制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作效率的提高和多元化目标的完成。

一、绩效考核及其作用

(一) 绩效考核的定义

绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

(二)绩效考核在企业管理中的作用

1.绩效考核是制订人力资源规划的依据

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP)是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。对于企业，人力资源是竞争力的根本和关键。通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。

2.绩效考核是确定劳动报酬的依据

根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。

3.绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展

无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的不足，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工

作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

二、在绩效考核中常存在的问题

(一)缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但公司由于自身原因——管理基础薄弱、员工素质的不稳定等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。公司虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

(二)绩效考核指标设计不当,容易产生误导性

设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。从公司的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

(三)绩效考核普遍存在主观性

有效的绩效考核需要调动员工积极性，然而，许多企业管理者进行绩效考核时，主管因与员工接触少,容易用员工印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

(四)绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，然而，现实中的企业并没有做到在绩效考核过程中合法、合理与合情。本公司每年都会考核员工,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在现代路桥,一些绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩

效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

三、改进绩效考核的建议及对策

(一)设计完善的绩效考核体系

公司毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。公司一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。

公司绩效考核的体系的完善,可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

(二)制定合理的考核评价指标

制定合理的考核评价指标，应该从指标维度、指标权重和指标等次这三个方面着手。

指标维度,即考核指标的类别。根据新亚百货实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。根据新亚百货实际情况，动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价

应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右。

指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议根据新亚百货实际情况，评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:

10、

8、

6、4。

(三)克服绩效考核中的主观偏差

评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。因此,在新亚百货公司，考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

(四)加强员工的参与度,提高考核的公平性

员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与;企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与;开发人力资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与;提高员工参与满意度决定企业的兴衰。为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。新亚百货公司应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

(五)塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容和企业竞争优势的中心环节，在现代企业管理中愈来愈重要，“一维”即单一“任务绩效”的管理已成为企业科学管理的基础。但同时也日益显现出它的局限性。从目前新亚百货现状来看,要塑造健康的绩效考核文化,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和

绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

结语

通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我价值在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。

泰州中外运船务代理有限公司建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要公司不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,公司才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

[参考文献]

(1)胡勇军.绩效考核与管理.机械工业出版社,2007.09

(2)吴丽亭.中小企业绩效管理初探.高等教育出版社,2007. 04

(3)于晶.企业绩效管理中存在的问题.苏州大学出版社,2007. 09

(4)熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.河海大学出版社,2006.07

(5)苏钧.现代企业人力资源管理.中国致公出版社,2007.03

(6)贾晓辉.人力资源管理理论与实务.中国国际广播出版社,2004. 06

(7)余泽忠.绩效考核与薪酬管理.武汉大学出版社,2006.09

(8)李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励作.科学技术文献出版社,2008.03

第五篇：公司企业员工绩效考核办法

文章标题：公司企业员工绩效考核办法

一、总则

(一)目的

本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而

在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖

励工作的公正舍理。

(二)人事考核的种类

根据人事考核工作的主要目的，可将其分

为业绩考核与能力考核。业

绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定;能力考

核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与

适应性进行测评。

(三)考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是

树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己

的重要职责，努力提高工作效率。

(四)考核原则

为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

l在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事

实进行考核;

2不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按

本公司规定，进行考评;

3考核期以外的事实和业绩不予考虑。

(五)考核结果的查阅

被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结

果。

(六)中途转职情况下的考核

1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，

准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：

2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评

价。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。

1人事考核(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年;

2人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。

=、业绩考核

(一)考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评

定，评定分五个等级(如表6—3)。

表6—3业绩评定等级表

评定等级

五

四

三

二

一

无可挑剔

好

一般

不太好

不好

(二)考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员

以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪

和奖金的员工，都是考核对象。

(三)评价要素

业绩考核的评价要素如表6—4。

表64业绩考核评价表

职

等

级

别

评价要素

成绩评定

能力评定

态度评定

五

六

级

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力·判

断力·协调力·管理统

率力

协作性积极性·责任性

三

四

级

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力判

断力·协调力·指导力

本领

服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性

一

二

级

工作量·工作质

职务知识·理解力·表

达力·本领

服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性

(四)业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核

目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5业绩考核分值分配表

职务

级

别

核定提薪资格

核定奖励资格

计()

职务级别

核定提薪贲格

核定奖励资格

计

()

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

六级

100

三级

100

五级

100

二级

100

四级

100

一级

100

(五)实施期与考核观察期

业绩的实施期与观察期如表6—6。

表6—6业绩考核实施期与观察期

分类

观察期

实施期

一期

二期

全期

月日一月日

6个月

12个月

月

l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。

2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力

和态度进行评定。

(六)考核者与调整者

考核者与调整者，原则上按表67执行。

表6—7考核者与调整者

被考核者

考核者

调整者

级别

一次

二次

三班(部门内)

五·六

三·四

一·二

主任

班长

部门主管

主任

经理

事业所长·部长

总务部长

(人事考核会议)

(七)考核者之间的调整

第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的

观察进行考评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过

协商予以调整。

(八)调整

第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差;第四

次调整，是为了修正部门问的考评偏差。

(九)提薪等级的决定

人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动

方面的记录，决定员工的提薪等级。提薪等级以厦各等级的比例如表6—

8，不同职务和级别可参照执行。

表6—8提薪等级表

等级

比例

550

注：在被评为c级者中，如果有业绩特剐差者可定为d级或e级;在被评为a级者中，如

果有特别优秀者，可定为s级。

(十)奖金等级的班定

人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他

人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，

各职务、级别可参照执行。

表69奖金等级与比例表

等级

比例

520

5注：在d毁中，如有业绩特差者，可降为e毁。

三、能力评价

(一)考核对象

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