企业员工关系管理分享
第一篇：企业员工关系管理分享
企业员工关系管理
对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一，工作不仅是物质财产的主要来源，而且也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉，工作条件、工作性质和薪酬福利决定着他们的生活水平、发展机会、个人尊严、自我认同感和身心健康。对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。
“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
著名企管专家谭小芳老师表示，现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。
现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。
但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。
在谭老师看来，员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢?著名企管专家谭小芳老师认为，有如下几点：
1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重
根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。
2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动
员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。
3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能
优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。
4、处理好员工关系需要员工间顺畅的沟通
从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施(如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会)丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。
5、处理好员工关系管理需要关注细节
布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。
谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更
注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：
第一，建立有效的信息渠道。
及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。
第二，员工参与管理。
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。
第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。
总之，可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线，希望各家企业处理好员工关系，成为和谐企业的楷模!
第二篇：企业离职员工的关系管理
在市场经济条件下，员工在企业间流动是不可避免的。面对员工的离职，是“人走茶凉”、反目为仇，还是遵循“一日共事，终生为友”的信条，是考验人力资源主管的智慧和胸怀的关键时刻。离职员工也是企业重要的财富：一是离职员工能为企业提出客观而中肯的意见，可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。二是离职员工是树立企业良好形象的活广告。在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，良好的关系可以促使其对外传播正面企业形象。离职员工关系管理是通过与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并从离职员工那里获得大量的商机。
一、离职面谈：建立关系的开始
离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。
离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，
毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
二、建立离职员工关系的管理平台
保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
三、用情感沟通维护关系
由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。
在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回
来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡。在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
第三篇：基于企业文化的员工关系管理
摘 要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样，企业文化作为一种重要的管理方式，采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此，本文分析企业文化与员工关系管理的联系，并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。
关键词：员工关系管理;企业文化;华为
一、引言
在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。
二、文献综述
Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美(2009)认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。冯常生(2012)认为，
企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。
三、企业文化对员工关系的作用
1.导向作用
企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容，是企业的无形资产。优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。
2.凝聚作用
现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。
3.调节作用
由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在，优秀的企业文化即可发挥其协调作用，帮助企业了解员工的需要，增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解，让企业上下形成以集体利益为先，朝着共同的目标努力的环境。
4.规范作用
企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理，对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理，利用一种柔性的管理方式，可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范，并在企业中找到归属感。
四、华为的员工关系管理研究
1.华为员工关系管理的现状分析
华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，经过了20多年的努力，已经从一家民营企业发展成为世界500强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示，华为全年实现销售收入人民币3950亿元，同比增长37%，净利润达到了369亿人民币。到目前，华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍，公司员工来自于全球的162个国家和地区，仅在中国，就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队，华为要怎样让员工有归属感并充满活力，最终成为华为保持竞争力的重要力量呢?
2.华为的员工关系管理实践
华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下，重视员工福利建设，在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时，华为也关注员工的职业发展，为多样化的员工提供多种价值实现通道，帮助员工实现个人价值。
(1)有竞争力的员工薪酬制度
华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定期开展薪酬调查数据，根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整，员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来，形成了一个长期的共同奋斗、分享机制，与全球员工共同分享公司的收益和成长。
(2)关注员工的成长与发展
员工是企业的基石，员工的提升能力不仅是员工个人的成长，更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会，帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目，提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升，助力员工实现个人职业梦想。
(3)创建高效、轻松工作氛围
华为提倡“高效工作、快乐生活”，为员工创造高效、轻松和关爱的工作氛围，提升员工的幸福感，促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等，鼓励员工积极参与其中，旨在唤醒各级员工对身心健康的关注，拥有阳光心态，营造高效工作、快乐生活的工作氛围。
(4)健康及保障
为员工提供健康安全和人性化的办公环境，关爱员工身体健康，一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境，建设休闲健身场所;推行园区施工安全管理标准化，对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时，华为也与客户紧密交流与合作，向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。
3.从华为案例中获得的启示
(1)坚持“以人为本”的战略思想，凝聚员工
华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之上，兼具开放性及包容性，同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中，员工要有责任心，自我批判的精神，善于合作，有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上，相互提携与援助，以奋斗为本，激励员工发挥特长并实现个人价值。
(2)尊重员工，保障员工的基本权益
华为在尊重员工个人信仰自由的权利，保护员工的个人隐私的前提下，尊重所有员工沟通与参与的权利，并致力于消除歧视，促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言，取得如今世界500强称号的一个重要原因，正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体，尊重所有员工的生活方式及风俗习惯，鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。
(3)注重员工整体素质，实现共同发展
注重人才的培养，包括员工的培训等方面，帮助员工尽快熟悉工作与生活环境，从德与能双方面来引导员工做人及做事，不断提升员工的整体素质，逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积，以及对公司规章制度等规范的认同，将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中，把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标，最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队，员工与企业共同成长与发展。
参考文献：
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第四篇：浅析中小企业员工关系管理
摘要：中小企业作为我国重要的市场经济主体之一为国民经济的发展提供了强大的动力，也为活跃市场和维护社会稳定做出了极大贡献。然而，在经过一段时间的繁荣之后中小企业的发展却陷入了困境。通过分析陷入困境的原因，本文从员工关系的角度阐述了中小企业在人力资源管理中所存在的不足，同时，根据不足提出了较为全面的建设性改善意见。另外，本文还从宏观和微观角度分析了中小企业发展员工关系管理所面临的挑战和亟待解决的问题。
关键词：中小企业员工关系管理可持续发展
随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善，尤其是公有制为主体多种所有制经济共同发展的基本经济制度的提出，中小企业再次步入了发展的“春天”。据统计，现如今，以中小企业为主的中小企业已经占到了我国企业总数的90%以上，中小企业在促进就业，繁荣市场，维护社会稳定等方面做出了巨大贡献。然而，我国中小企业的平均寿命却只有5年左右，中小企业不能长期发展的原因固然很多，但作为主宰企业健康发展的第一资源——人力资源的重要性是不言而喻的，而企业中员工关系的和谐与否又极大地影响着这一重要资源性能的发挥。所以，处理好员工关系，建立积极正向的员工关系系统对企业的发展至关重要。
一、 员工关系理论
(一) 员工关系
员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的工作环境。
对一个企业来说，能否建立积极正向的、和谐的员工关系的关键是管理者摆正对员工的看法。管理者若要把员工看作是一笔财富即人力资本，则企业自然而然会尽量满足员工待遇并努力提供更大更优越的空间和条件为员工潜力的发挥提供服务，在此环境下的员工关系也较为和谐。但是，管理者若要把员工看成是支出的一项成本，则员工的待遇会被极度压低并为降低企业总成本服务。在此环境下的员工关系尤其是上下级关系就会趋于恶化，这样，企业的长久发展也必然受到负面影响。
(二) 员工关系管理
广义上的员工关系管理是：在企业人力资源体系中，各级管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以更好地实现组织目标的过程。狭义的员工关系管理即为企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，以提高员工满意度，支持组织目标实现。
员工关系管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，最主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的竞争中脱颖而出的一个制胜关键。员工关系管理具有鲜明的动态性和正反馈特性。良性条件促
1进和巩固双方联系，不良条件减弱和瓦解双方联系。
(三)处理好员工关系的重要性
员工不仅是企业生存发展的基本条件，企业价值的主要创造者，更是企业持续增长的根本前提。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率，这些都是一个企业健康发展的前提。同时，建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要标志。另外，和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。
企业与员工建立的是一种最基本的社会关系，企业作为现代社会的一个基本细胞，其运作是否稳定、健康，是否能不断发展壮大也关系到整个社会的和谐与稳定，因此构建和谐的企业员工关系是保障社会稳定发展最重要的基础之一，构建一个和谐的企业员工关系对企业的不断壮大和可持续发展有着十分重要的意义。
二、 中小企业发展员工关系管理面临的挑战和亟待解决的问题
作为我国社会主义市场经济主体的重要组成部分，中小企业的人本意识在增强，人力资源作为企业发展的根本动力的观念已在中小企业中得到初步贯彻，中小企业为在激烈的市场竞争中获得立足之地也积极提高自身的管理水平，转变用人观念，为保持人员流动的稳定性和留住人才下功夫。然而，人力资源管理理论是一个庞大而又复杂的知识系统，中小企业往往将这些理论运用到实践的过程中缺乏必要的条件和基础，致使原本有效地管理理论大打折扣，对企业所产生的积极影响也很有限。经过深刻的研究和分析，本文认为中小企业走上快车道所面临的困难和需克服的问题如下：
(一) 民企的弱势地位使其在全面提升自身员工关系管理水平过程中力不从心
员工关系状况与企业的发展状况有着紧密的联系，企业的发展面临困境则员工关系就会变得恶化，因为困境中的企业必然会通过裁员、降薪、降低福利水平等缓冲危机所造成的损失。而企业的发展空间的大小与外部经济环境又密切相连。
在我国特殊的国情下，中小企业的尴尬处境导致了其发展轨迹的曲折性和艰难性，相比之下，国有企业有充足的财政支持或先天垄断优势，外企则有可观的税收优惠甚至补贴。这样以来，本来就低起步的中小企业与前者在不平等的市场中竞争必然不占优势，企业的发展也必然面临更大困难。试想，一个生存都成问题的企业怎么可能拿出极其有限的资源去做好员工关系工作呢?
(二) 民企自身的私有观念阻碍员工关系管理的顺利开展
中小企业的私有观念非常严重。中小企业的所有权和经营权均为业主个人或家族所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家族利益是中小企业老板的第一优先考虑。对员工则是剥削似的高强度工作和尽可能低的薪酬，又试图通过小恩小惠的情感投资来提高凝聚力，完全忽视了企业员工在利益分配上的合理要求，比如不签劳动合同、不参加社会统筹养老保险、违反劳动保障制度，乱扣或拖欠工
资等等。这些自私自利不负责任的行为都使现代员工关系管理制度难以得到贯彻。
(三)中小企业制度建设不到位，缺乏全面规范的管理
企业的各项管理制度都不是孤立存在的，他们都是相互依存相互联系的统一体并最终为企业的战略目标服务。一项管理行为的正常运行也总要以其他管理行为为基础。员工关系管理的要素包含了劳动关系管理、员工满意度、晋升、岗位轮换、工作丰富化等等众多要素，这些要素工作的展开也需要依赖于人力资源管理其他方面制度的支撑。中小企业由于规模较小，制度建设和管理机制往往跟不上，相关职能部门也没有有效分功，导致各项管理行为杂乱无章，对员工关系管理的制度建设和工作展开难以提供有效帮助。中小企业制度建设不到位突出表现在以下几个方面：
1.沟通机制的缺失
企业在任何时候都会存在各种各样的矛盾,这些矛盾往往就是员工关系紧张的根源所在。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。在中小企业中管理者与员工的沟通意识淡薄，沟通渠道不畅通，导致沟通管理的滞后，不能及时解决劳资纠纷和冲突，从而直接导致员工关系的不和谐。
2.缺乏激励机制
企业员工对工作现状不满，是导致员工关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度需要建立全方位的员工激励机制。员工关系管理的根本是内部公平，通常情况下，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
在中小企业中，企业主由于对自己财产的过于关注，总是事无巨细，事必躬亲。这种管理方式打击了企业里那些想要自我发展的员工的积极性，导致有能力有思想的员工在条件成熟的时候毫不犹豫地跳槽，加大了员工的不稳定性，从而影响企业的稳定持续发展。
3.不重视员工职业生涯管理
组织职业生涯规划有利于实现组织目标和个人发展的有效结合，组织职业生涯规划通过发挥员工的潜力和提高自身竞争力从而增加员工满意度。职业生涯发展通道管理为员工设计了成长、晋升的管理方案，对留住优秀员工减少人才流失有重要的作用。
中小企业大多没有组织生涯管理的实践，更没有将企业目标和员工自我实现的要求有效结合，从而剥离了员工作为企业主人翁的权利，使员工对工作缺乏成就感进而影响员工的满意度。
4.员工培训不到位
培训是对人力资本投资的主要形式，通过培训不仅有利于提高员工技能，增加归属感，还有利于企业的可持续发展，是积极有效的员工发展观。但中小企业往往具有短视行为，对培训引起的费用开支难以忍受，又对培训后可能引起的人员流失杞人忧天。这就导致了员工归属感的缺失，认为自己不会得到重用而寻求它职。
(三) 企业文化建设不到位
企业文化又称为公司文化，它是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。倡导企业文化发展可以帮助员工寻求工作的
意义，可以在员工中形成共同的价值观，激发员工的创新精神，在企业中形成文化力的凝聚作用。
然而，我国很多中小企业仅仅是将企业文化作为一种招牌：编制了精美、完整的企业文化手册，仅仅停留于形式，没有落到实处。这些企业并没有真正意义上的企业文化，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育，使得员工的行为偏离企业发展方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。也就导致了员工关系的发展没有主心骨。
三、对中小企业提升员工关系管理的建议
针对以上问题，考虑到经济政策、税收政策、产业政策等外部环境对企业发展的决定作用以及员工关系的两大主体——企业和个人的当事人角色。本文分别从国家、企业、员工个人三方来讨论解决上述问题的方法。力求从整体角度出发，提出更加切实有效地建议。
(一) 国家应继续加大对中小企业的扶持力度，切实将政策落到实处
早在2003年，国家就颁布了旨在促进中小企业发展的《中小企业促进法》，对中小企业的发展起到了重要的基础性作用。2009年，《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》实施，进一步详细的提出了对中小企业在资金、税收、土地、管理培训等全面的政策扶持措施。然而，我国的中小企业数目太多，涉及的产业太广，以及地方政府的不作为，使政策在落实的过程中难以进行统一有效地管理，受惠的企业少之又少，政策效果极不明显。针对上述问题，提出如下建议：
1.转变思想，进一步确定中小企业在市场经济中重要主体的地位。消除对中小企业的歧视性看法。进一步扩大和放开金融、保险、航空服务等产业的门槛，扩大中小企业的发展空间。
2.由财力、物力扶持向智力支持倾斜，着重提高中小企业的企业管理水平。积极切实落实相关扶持政策，杜绝徇私舞弊，暗箱操作的违法行为。
(二) 企业应积极引入现代企业管理制度，加强制度建设，塑造企业文化
由于企业是员工关系管理制度发展的推动者和实践者，又是制度实施的载体，企业方的工作关乎整个员工关系管理的成败，所以是制度发展落实的关键。针对上述问题，本文对企业的建议如下：
1.弱化私有观念，构建以人为本的员工关系
中小企业首先应该是一个企业，然后才有私营的特性，中小企业老板要把自己看成和普通员工一样，都是企业的一员。中小企业同时也是所有员工共有的企业，企业老板以诚相待员工，才能消除员工对企业的认同障碍。同时，还强调员工之间的有效沟通，给予员工更为宽广的平台，建立起一种超越雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
2.健全沟通机制，确保有效沟通
建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。日常事务中，企业除了通过新员工导向、会议、公司刊物等正规途径外还可以通过绩效面谈、传递工作信息、设立总经理信箱等形式来进行沟通。在与员工进行交流沟通过程中，管理者应
向员工表明重视他们的意见，并讲究沟通的技巧，在沟通中注意有效倾听，将注意力集中在如何叙述上而不是叙述的主题上。
3.建立健全激励机制，公平对待员工
为了提升员工的工作满意度，需要建立全方位的员工激励机制，包括物质激励、精神激励、情感激励、制度激励等。企业在制定薪酬激励政策时要注意公平对待每一位员工，还应依据各类员工的需求特点采取针对性的非物质激励措施，比如创造和提供一切机会让员工参与管理，形成员工对企业的归属感、认同感，可以满足员工自尊和自我实现的需要等等。管理者还要敢于充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
4.积极做好员工的职业生涯规划与开发，树立正确的员工发展观
企业应树立长远发展目标，制定详细明确的发展战略、发展规划，并将发展目标与企业员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。中小企业首先应树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，通过职业生涯规划和开发，一方面使企业的员工对自己目前所拥有的技能、兴趣、价值观进行评估，从而相应地考虑企业的变化与需求，使自己的特长技能及发展方向符合企业发展的需要;另一方面，企业依据员工的学历、资历、职位等实际条件，为员工在企业的发展制定计划和线路，并随着企业的发展与变化，帮助员工设计切实可行的计划方案，培养员工多方面的技能，使得员工能够适应企业未来发展的需要，促进企业和员工的发展。
5.重视培训制度，塑造优秀员工
建立符合企业实际的培训制度并与绩效和薪酬等挂钩。企业通过培训，可以让员工的潜力得到最大限度的发挥，更好地为企业服务。员工的培训一定要有针对性，一方面配合企业的战略规划，另一方面要结合个人职业生涯发展规划，形成共同发展、共同成长的双赢局面。同时，由于培训是企业的一项投资，所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果，防止或减少培训后员工的流失，比如签订劳动合同并将培训条款纳入其中等。
6.加强企业文化建设，提高组织的凝聚力
塑造优秀企业文化是构建企业和员工和谐关系的重要措施之一，一个具有优秀文化的企业往往是永远充满朝气和活力，不断奋发向上的组织。而要塑造一种真正优秀的企业文化，必须从三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工生活、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。企业还要意识到企业文化塑造的长期性和艰巨性，丝毫不可松懈。
(三)员工应积极配合组织要求，加强自身修养，为创造良好的工作氛围而努力
员工是员工关系的重要参与者，员工的行为和自身修养对企业的员工关系管理工作影响巨大。由于中小企业中的员工教育水平普遍较低，法律意识和责任意识淡薄更加大了企业制度建设的困难。因此，员工也要从以下方面做出改善：
1.积极履行工作职责，保质保量完成自身工作任务，增强责任意识和主人翁意识，积极为企业的发展做出自己的贡献。
2.积极配合企业员工关系管理的制度建设，增强沟通意识，通过合理方式解决纠纷，发挥自身优势，为企业发展建言献策。
同时，我们应该注意到，上述各方的改善工作并不是孤立进行的，任何一方的行动步伐都要积极与其他各方保持统一并协调一致。这样才能促成与我国中小企业实际发展状况相一致的和谐员工关系。
四、结语
员工关系的核心是一个不断建立关系的过程，也注定了员工关系的动态性和持续性，这就要求企业在处理员工关系中做好打持久战的准备。同时，企业的发展乃至企业各个职能部门管理水平的进步不仅仅是企业自身的事，还需要国家政策的支持，普通员工的积极参与。
参考文献
1.张晓彤，《员工关系管理》， 北京，北京大学出版社，2003年
2.李剑，《员工管理》 第2版， 北京，企业管理出版社，2002年
3.李亚，《中小企业人力资源管理》，北京，中国方正出版社，2008
4.刘迎秋、徐志祥，《中国中小企业竞争力报告》，北京，社会科学文献出版社，2009
第五篇：当前企业员工关系管理的五大现状
【管理探索】当前企业员工关系管理的五大现状
《企业参考》消息：目前，在我国企业员工关系管理中主要存在五大问题：第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。