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企业员工流失调查报告

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第一篇：企业员工流失调查报告

民营企业员工流失分析开题报告

本科生毕业论文

开题报告书

题目民营担保公司员工流失与管理问题研究学生姓名学号系别管理学专业人力资源指导教师

一、选题的目的、意义及相关研究动态：

选题目的：

目前，随着金融结构的多元化发展，产生了大量金融衍生行业，大大小小的民营担保公司不断兴起。但最近几年，担保行业频频遇到暗礁，在银行提高授信门槛、监管部门清理整顿之后，行业出现大洗牌，特别是民营担保企业的生存环境愈加艰难，导致的结果就是企业员工流失率的不断增加。员工流失率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的企业，人力资源竞争力不强。若年员工离职率高于10%，说明该企业员工处于动荡之中，企业管理存在较大问题。所以，建立一个完善的管理体制，针对员工流失制定有效的解决方法，是十分必要的。本文从民营担保行业的发展现状入手，对员工流失成因进行分析，然后再以北京DHHT投资担保有限公司为例，运用多种方法找出影响员工流失的影响因素，最后制定出合理的管理对策来帮助民营担保企业解决员工流失的问题

选题意义：

对民营担保公司员工流失与管理问题的研究，其意义在于第一能够有效控制企业的运营成本，减少企业的招聘成本、培训成本以及其他不必要的开支。第二能够有效提高客户满意度，为企业带来更多的收益。第三能够影响企业的长远发展，担保公司员工流失率太高会导致企业人才整体水平下降，而人才整体水平的下降必然会使得企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必须影响企业的长远发展。第四能够影响企业的运营绩效，新员工的到来，必然会造成企业的平均绩效的下降，制约企业的快速发展。第五能够影响员工的士气，企业中多名员工的离开可能会影响到企业中其他员工的士气以及整个团队的士气。因此，只有在保证民营担保公司中员工的稳定性，才能使得担保公司健康，持续的发展

第二篇：企业员工流失率高的调查

一，调查目的

1，企业员工流失率较高，不利企业的稳定发展。

2，研究员工流失的原因及寻找相应的解决措施。

3，理论结合实际，将所学理论知识运用到实践工作中，加深对知识的理解和强化运用能力。

二，调查单位及时间

艾利(广州)包装系统产品有限公司是一家外商独资企业，主要从事服装吊牌、不干胶标签、RFID射频标签的印刷加工。公司员工在2500-3000人左右，其中正式员工占35%左右，劳务工占65%左右。作为公司的一名中层管理者，在实践调查的3个星期中，发现员工流失率高是公司比较突出的问题。

三，调查内容及调查方法

针对发现的员工流失率高问题，在实践单位对流失的员工进行了面谈交流及同公司HR人员进行了沟通，进一步确定了公司员工流失率高背后的原因，及公司可以采取的一些措施，具体调查方法、思路及结果总结如下：

1，员工流失率高的原因：

(1)面对21世纪企业基层的用工人群主要集中在了90后的人员，而企业现在生存的压力比以往更大，一方面要面对全球经济低迷带来的订单下降压力，另一方面又要面对客户对交货期及质量的高要求，还需要面对人力成本、原料成本的不断上涨带来的压力。所以作为一个企业，想取得成功，要实现盈利，就要不断的改善企业内部的管理水平，提升客户的满意度，而这样一来，就必然会带来很多的改革，很多90后的员工，在进入公司后需要面对的压力就会很大。

(2)员工离职，总的来说是没有满足个人的需求造成的，根据按照马斯洛的需要层次理论，可能有点职工生理的需要没有得到满足;有的职工安全的需要没有得到满足;有的职工社会交往的需要没有得到满足;有的尊重的需要没有得到满足;有的是自我实现的需要没有得到满足。

(3)现在员工的选择性较大，就业空间机会较大，而作为基层员工，工资代遇差别并不是太大，这种情况下，员工通常会选择较自由，而且工作强度不是太大的工作。艾利公司是制造业类型，在自由度和工作强度没有优势的情况下，员工的忠诚度自然得不到很好的发挥。

(4)正式工和劳务工的比例失衡，员工不理解为什么做同样的工作，却得不到一样的代遇，得不到公司的认可，造就了员工心态的不稳定：“反正外面就业机会多，到哪都是一样”的心态。

2，针对以上原因，想降低员工流失，公司可以从以下几个方面进行思考和改善：

(1)严把进人关。本人在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，应小心录取。

(2)明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。

(3)端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。

(4)放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗?

(5)分析员工需求并尽可能满足。做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢?

(6)帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

(7)待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

(8)感情留人，人都有感情。员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

比如员工家里出现困难时，企业伸出援手;老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉;员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼;员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

(9)培训和学习，为员工增加一份福利。其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢?如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢?

(10)不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重

要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。

(11)事业留人，让员工成为企业的主人翁。对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲(一般指企业的中高级管理人员)，能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

四、调查体会及总结

经过对这个课题的研究、调查，发现一个企业想要稳定发展，除了要有订单量来保证企业的开工率外，还需要解决人员的稳定发展问题。作为企业，除了需要一定的制度和方法来进行员工稳定，更重要的是建立一种积极向上的企业文化，让员工有家的感觉，有被尊重的感觉，有被认可的感觉，不要把员工只当机器来看，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性，营造一种人人向上的气氛。

对于个人，需要提高的能力有：

(1)沟通能力，作为管理人员，沟通是最基本的一项技能之一，员工有多种多样的性格，有些人积极主动，有些人被动，这就需要管理人员主动对员工进行交流，让员工明确自己的工作职责、公司及部门的发展方向，个人的发展方向，提升员工对组织的归属感，建议每周最少面谈两次(机长、学徒各一次)。

(2)组织能力，现在已经不是单干的时代，个人能力的高低并不能代表一个团队的水平，所以需要将部门所有人团结起来，一起向公司的目标方向努力，这样才会有更好的结果，完成更好的目标。建议每月组织一次座谈会或Teambuilding活动，提高团队的向心力。

最后，忠心感谢公司给予我意见、帮助的各位指导老师及同事，让我能圆满的完成这次调查实践，从中受益很多。

胡国华

2012-10-21

第三篇：制造型企业员工流失率分析报告-完整版

2010年员工流失率分析报告

一、调查分析的目的

1、通过对员工流失率分析，掌握的员工流失整体情况及规律。

2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。

3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。

二、员工离职信息分析

1、每月流失情况统计：

根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月(31人)和8月(27人)，离职人数最少的是5月(11人)和6月(10人)，流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而

5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本

5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上

7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在

7、8月份选择辞职，所以就造成了

5、6月的低谷和

7、8月的高峰这样的情况。

2、各部门流失率统计：

各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部(15.9%)、总装车间(13.5%)、设备管理部(13%)、机加车间

(10.2%)都超过了公司的平均流失率9.7%。

如果按离职人数统计，总装车间离职最多，有115人离职，其次是机加车间，有49人离职，然后是冲焊车间21人。可以看到由于车间员工基数较大，工作时间较长，工作内容比较辛苦单调，所以离职人员相对较多。总装、机加、冲焊、电机、铸造5个车间离职人数的总和就占了全公司离职人数84.1%，基本上符合制造型企业的特点。

三、离职原因分析：

根据员工的辞职报告、车间工作联系单、离职人员面谈及2010员工满意度调查分析报告，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条：

(1)因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。 (2)外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职。

(3)因公司产业结构决定公司上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而辞职。

分析：员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应(如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等)。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。

对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找到一个事业的平台。通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。

刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。

现在新一代的打工者更看重薪资待遇、发展空间和休息时间，对企业的忠诚度较低，更多的从个人角度出发，追逐经济收益和个人发展。这一方面是由于整体社会环境的影响，另一方面说明企业发展过快，企业文化的发展跟不上企业发展的速度，员工对企业的归属感较低。

另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，大部分员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。

上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职访谈得到的简单了解。许多离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由(例如长期出差、家庭原因等)，只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。

四、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题

1、公司的部分中层领导和基层管理人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，管理方式简单粗暴，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。

2、现在公司里外地员工越来越多，但是却没有给外地员工安排过年回家探亲的假期及相应的管理制度，导致在每年的春节时期都会有大批外地员工辞职返乡，造成很多无谓的人员流失。

3、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等，使员工难以理解而产生疑虑。

4、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。

5、问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员工选择待在公司的原因，将个人发展和公司的发展目标结合起来。才能实现公司和员工的“共赢”。

五、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失(建议)

1、首先应该从人才的选拔阶段入手。

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应该把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值做充分的了解，排除只重视应聘者的知识结构和能力的行为。

2、提升中层领导和基层管理者的领导艺术和管理能力，加强管理者的优胜劣汰管理。

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。需要公司各级负责人的共同关注。中层领导和基层管理者是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。公司应加大对他们领导艺术和管理能力的培训力度，在提升管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。

3、完善的沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的关系。

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度的缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，起到激励的作用，主管领导通过对员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还能起到员

工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，相互提高，增进人际关系的交往。

4、加强企业文化的建设。

将诚信、合作、责任、创新的企业文化理念通过引导、灌输、示范及融入制度，继而融入员工的思维和行动中,并在各种培训和集体活动中不断的强化,使员工真正在心里认同我们的企业文化。

5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。

从员工的满意度调查结果显示，在职员工对公司提供的精神和物质奖励的激励方式将会非常有效，适当扩大奖励的幅度，避免员工产生罚的多，奖的少或基本没有的想法，另外，由于每个人的需求、动机和对工作报酬的期望值是不一样的，我们的激励方式缺乏针对性的漏洞。所谓以事业、情感和待遇来吸引和留住员工，提升员工的忠诚度，我们应该将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，避免顾此失彼的现象造成对员工情绪的影响。

6、改善薪酬结构、适当提高薪酬待遇。

根据公司的效益和社会平均收入水平，合理提高员工的薪酬待遇，保持公司薪酬的优势吸引力，从而减少员工的流失。

人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时也增强在企业管理中的作用。

六、离职分析数据依据：

第四篇：企业管理员工篇---如何避免员工流失

如何避免员工过度流失

关键字:人才流失人力资源企业管理

市场经济条件下，几乎任何一个企业都无法完全避免员工流失，但是如果员工过度流失，对于企业来说，尤其是对于服务型企业来说将产生很多不利的影响。在这一点上汽车4S店的员工管理方面则需要格外的注意。

目前的汽车销售，除了在汽车质量、品牌宣传方面展开竞争外，最为重要的竞争点就是在服务方面，尤其是同品牌的不同经销商之间，主要靠的就是服务的差异化来吸引顾客、留住顾客。而员工的流失则会对于经销商的服务水平产生比较大的压力，而其中汽车销售顾问的过度流失尤其是会产生不好的影响。因为汽车销售顾问是最接近顾客的人，在汽车售后服务中，顾客最先联系的也是销售顾问。并且在以后跟踪回访等等过程中，汽车销售顾问也会对顾客产生比较大的影响，使顾客在置换新车或者给朋友推荐购车时都会愿意从该销售顾问处购买。而老客户介绍新客户来购买车辆的比例要比纯粹发展新客户成功的比例高得多。因此，销售顾问的过度流失会对汽车经销商是很大的损失。曾有一个顾客因为原来为他服务的销售顾问离职了，再去4S店做保养和维修时总感到心里不舒服。也失去了对这个4S店的客户忠诚度。

因此汽车4S店的员工管理方面应格外注重这一点。那么具体该如何做来避免员工过度流失呢?下面是几项可以参考的方法

一、事前防范、增加企业吸引力

1、分析可能会造成员工流失的原因，以求事先防范

一般来说，员工离职的原因主要有两大类：一是企业管理的问题，如福利待遇过低、管理欠缺公平、工作环境较差、人际关系不好、工作节奏过快、企业或者个人的发展机会不明朗等;二是员工自身的问题，比如搬家了以后距离公司过远造成交通成本过高，工作太忙不能更好地照顾家庭、希望上学充电等。

2、改良企业文化、强调员工的重要性

很多企业文化以顾客至上，以标准至上，以领导至上，可就是忘了以员工至上。要想留住员工，尤其是优秀员工，一定要在企业文化上对员工给予充分的重视。这种重视并不是指企业管理者在企业文化宣传媒体、公共会议上去强调员工的重要性，这种形式往往给员工一种套话或者空话的感觉。对员工的重视是指员工的直接领导者或者企业人力资源管理从业者，利用单独沟通的机会，向员工表达企业对其的认可度，无论是那个岗位，都有其不可或缺性，尤其是关键职位员工，强调对其的重视看起来是多此一举，但是以后却会让他在考虑跳槽时会想到他可能在本企业会有更好的发展。同时领导要采纳员工意见，使员工觉得自己是企业家庭中的一员，增加家庭认同感，这样通过增加感情也会减少员工跳槽的意愿。

3、改善企业因素，预防员工跳槽

针对分析得出的员工跳槽的原因，我们可以看出要预防员工跳槽，需要把更多的努力放在改善企业因素上，如提高员工福利待遇、改善工作区域人际关系或为员工设计更合适的职业生涯规划等。很多企业总是被动地等到员工提出辞职要求才想到加薪挽留，殊不知即便是通过加薪挽留了员工，也不过是一时的权宜之计。倒不如企业直接干脆一点，事先提出待遇增长的计划、待遇改善计划等，让员工有所期待地工作下去。同时还要注意创造一个赏罚分明、公平管理的环境。中国人受传统文化影响很深，而老子说过，“民不患寡而患不均”，意思就是中国人不害怕自己获得的少，而更在乎不公平，因此即使企业待遇相对来说一般，但是只要是公平的，员工还是可以接受的。但如果觉得待遇不公平，会产生比较大的负面情绪。

4、严防挖脚行为

其实，很多员工处于“预跳槽”阶段，还在左右摇摆，不能下决心。而这个时候往往就会有猎头公司等在推波助澜，尤其越是优秀的员工，被猎头机构相中的概率就越高。猎头机构，作为专业的人力资源服务机构，通常会扮演企业又爱又恨的角色，他们一方面可以帮助企业物色到最合适的人才，一方面又转手把企业最重要的人才卖给别的公司。甚至有的人力资源公司会占到公司门口来挖墙脚，对于公司员工管理产生很不好的影响。因此我们需要防范这些机构的“挖墙角” 的行为。

5、签订预防性的约定。

可以将员工奖励成梯级性分配，每延期几年的合同，就把奖励的系数进行上调，造成员工如果现在离职，就会丧失得到更多奖励的机会，增加员工跳槽的机会成本。

当然这几项措施中最重要的就是把企业自身的各项管理水平提升上来，增进员工福利、改善工作环境、提升企业文化，增加企业吸引力，要创造一个所有人都想来工作的环境，增加员工跳槽的机会成本，使员工更加愿意留在这里，当然如果是绩效较差，考核不合格的员工，则应该果断处理或辞退，这样的员工不留也罢。

6、及时发现员工流失前兆，把问题解决在摇篮里。员工会在跳槽前产生一些征兆，比如员工会过分低调、由满腹牢骚变得沉默寡言、经常性接打私人电话及频繁请假、开始收拾私人物品等等。企业如果发现这些征兆，应及时与其沟通，了解其问题，尽早解决这些问题。

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第五篇：浅谈民营企业员工流失管理

众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题：例如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性：一是流失率过高，如有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长、有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠心度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。本文试图就这一问题产生的原因及其管理对策作些探讨。

一、员工流失原因分析

根据调查分析，近年来民营企业员工流失的原因主要有以下几点：

l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人只按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资或不发加班工资。有些企业关键岗位的技术和管理人员，常常被要求24小时开机，确保随叫随到。无论是否发加班工资，民企员工的劳动强度毫无疑问远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。长此以往，即便在经济上有一定补偿，当员工身心难以承受时必然选择离开。

2、处罚严重、工作压力大。

民营企业在管理状态上大致有两种情况：一种太缺乏有效管理;另一种则是太制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现

一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展不充分、用人制度不完善等有关系。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明。缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，往往试

用期一满就离开了。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因是企业对人力资源管理的认识及相关配套管理质量都有待改进。

二、员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构筑完善的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

l、真正确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，并反对把人仅仅看作是生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”,认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本主义应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

2.建立制度化约束机制

一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，应该规范实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费后却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可以建立职工入股制度，特别是主要或关键管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。

3.内部管理规范化

企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意：第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、

权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

4、培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人办资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。