农行零售业务转型探讨
第一篇：农行零售业务转型探讨
农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务
目前农行已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型
2011年8月3日，北京，中国农业银行。 麦田/CFP
【财新网】(记者 张宇哲)农行正力图发展高端零售业务，在竞争激烈的私人银行服务领域谋求发展空间。
2011年12月22日，农行在云南昆明举行了2012年新一轮零售业务综合营销的启动仪式。
农行于2010年正式推出私人银行服务，为客户提供涵盖个人财务管理服务、资产管理服务、私人金融顾问咨询服务、私人增值服务、个人跨境金融咨询与服务等多领域的服务。
在过去的一年里，中国农业银行以“服务品质提升年”为主线，持续优化网点网络布局，着力提升网点服务水平，目前已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型。
2011年4月和8月，农行先后与蒙特利尔银行(BMO银行金融集团)、澳洲联邦银行签署合作协议，正式推出私人银行跨境金融服务，标志着农行零售业务国际化的第一步。
截至2011年三季度末，全行储蓄存款余额5.57万亿元，个人贷款余额11633亿元，借记卡总量4.44亿张，累计发行信用卡2986万张，实现电子银行业务收入75.73亿元，金卡以上个人贵宾客户达1368.8万户。
农业银行有关人士透露，农业银行将继续通过大力推进网点转型、加快产品和营销策略创新、完善个人客户分层营销服务体系、加强队伍建设、加大绩效考核力度以及加快IT系统优化升级等方式，不断推进零售业务转型，努力实现打造国内一流零售银行的战略目标。
第二篇：农行临海灵江支行对公业务转型浅析
摘 要：文章分析了农行灵江支行对公业务转型存在的不足，提出了相应的对策建议。
关键词：农行 对公业务 转型 对策建议
中图分类号：F830
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2016)04-189-01
营业网点作为商业银行终端营销服务平台，是各项业务发展的重要依托，网点转型是我行发展的重要趋势。农行灵江支行通过网点转型，为个人客户提供了标准一致的服务体验，降低了客户等待时间，提高了客户和员工的满意度，提高了产品销售能力。然而，与对私业务顺利转型相比，网点对公业务的转型严重滞后。2014年11月1日，灵江支行的对私储蓄为1.67亿元，而对公储蓄仅为126.76万元，相差133倍，处于“一条腿走路”的严重失衡状态。对公业务是农行利润产生的主要途径之一，但在人员配置、业务流程设计、资金支持、网点建设以及营销策略等方面，对公业务方面的投入明显不足。作为网点转型的重要组成部分，网点对公业务相对弱化的趋势严重阻碍了对公业务的进一步发展，给盈利能力造成巨大影响。
一、农行灵江支行对公转型存在的不足
1.对公柜面人员配备相对不足。人员配备不足容易造成较多的兼职现象，从而加大了落实岗位制约的难度。在深化前后台分离项目上线后，仍然还有大量的工作需要前台柜面来完成，如单位开销户、企业网上银行营销、支付密码器签约等，造成网点对公人员紧张。另外，对公业务岗位的风险防控要求更为严格，如双人验印、印鉴卡需要分管等，在柜员岗位多数按综合柜员岗位设置的情况下，对公复杂业务处理难以做到专业专注。同时，由于柜面人员更多地承担着核算和风险防控压力，懂结算产品、营销和客户关系管理的专门人员相对缺乏。此外，网点转型对网点的岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求。灵江作为人员相对较少的综合性网点，每位员工基本上都被赋予了个人业务岗位或角色，对公柜员只好兼办对私业务，而且灵江支行没有设置低柜专门处理对公业务，所有对公业务均在贵宾窗口办理，在业务繁忙时造成对公客户及贵宾客户的不满。
2.对公业务流程亟需优化。在业务流程上，灵江对公业务一方面受人员、渠道等限制，网点只能在贵宾窗口设置对公业务，业务相对集中时，网点的对公客户就会存在排队现象;另一方面，对公业务需要授权或复核的业务环节较多，后台集约化程度不够，大大降低了业务处理速度，导致对公业务处理低效率，进一步引起贵宾客户的不满，当办理一笔对公业务时，贵宾客户不得不到普通窗口排队办理业务。
3.对私和对公客户服务失衡。灵江支行无对公客户经理，使对外拓展营销能力弱化，专业化运作水平不高，影响了灵江支行整体营销服务能力。由于对公业务只有对公柜员及内部主管知晓，对公客户的疑难问题其他人无法解答，对公客户只能在贵宾室排队等候柜员询问，造成柜台的较大压力，大大降低了柜员的业务办理速度。
4.绩效考核机制不完善。由于对公对私业务基本尚未分离，网点对公柜员定位、考核及管理存在问题。虽然对公柜员业务量相比对私柜员业务量较少，但对公业务相对复杂，一笔对公业务的处理时间远大于一笔对私业务，然而在业务量的计算方法上两者相同，影响了柜员的工作积极性。另外，柜员绩效工资大部分来源于产品营销，诸多个人业务产品实行了买单制和“谁营销谁受益”的考核办法，在很大程度上调动了全员营销的积极性，由于个人客户数量多，产品相对简单，个人业务营销经验易于掌握和模仿，机会多、见效快，所以柜面人员营销个人客户积极性相对较高，柜面服务态度和质量也较好。相对而言，对公客户数量少，营销机会少，而产品相对复杂，营销时间长、难度大、见效慢，并且对公业务营销往往是综合营销的结果，在绩效考核中不能立竿见影，买单绩效受影响。
二、对公业务转型的对策建议
1.网点对公业务岗位设置。网点对公对私业务相分离，设置专门的低柜并配备对公柜员，对公柜员不兼职对私业务。可将网点对公业务转型后的岗位按照“营销线”和“风险线”两个条线设置为“三岗位一角色”，“三岗位”即：运营主管、对公客户经理、对公柜员：“一角色”即大堂经理。运营主管负责日常授权监督，强化网点的流程控制，对操作风险进行控制和监督;负责辅导培训对公柜员业务知识和操作技能，提高柜员标准化服务水平。对公客户经理主要负责对公产品的宣传、咨询、销售和售后服务工作。对公柜员是对公柜面业务核算和操作的具体实施者。大堂经理其重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，如接待引导客户、解答客户咨询、引导客户填单、处理客户不满等。
2.对公网点业务流程优化。对对公柜面业务流程应进行全面梳理，整合业务环节，，以提高柜面业务处理效率。如区分现金交易与非现金交易、需当场办理业务与非当场办理的业务，对于不需客户当场确认并取走回单的业务，可以先进行业务受理，以提高柜面处理效率，减少柜面客户等待时间。此外，网点还应梳理需要换人复核及主管授权的业务种类，在风险可控的前提下尽可能缩减复核及授权业务范围。网点要加强支付密码的推广力度，尽可能减少结算业务付款依据核对时间;另一方面网点要改进电子验印系统，改进“双人验印”流程。
3.加强对公业务的培训辅导。运营主管负责对公业务知识的培训，不仅仅是对柜员的操作培训，还包括对公产品的营销，做到每位员工都了解最基础的对公业务，在面对客户的提问时略知一二。对于大堂经理及客户经理进行单独培训，使得大堂经理能独立引导客户填单，客户经理及时全面的营销对公产品，大大减少对公柜面的压力，提高柜员标准化服务水平。
4.完善绩效考评机制。改进业务量计算方法，增加对公业务的业务量，提高柜员的积极性;改进核算差错考核制度，对于业务量较少的对公柜员单独进行考核，与对私柜员考核相分离，使得对公对私柜员考核不处于同一平台;加强对公产品买单制建设，积极推行“谁营销谁受益”的考核办法，对于营销时间长、难度大、见效慢的对公产品加大奖励，大大提高员工营销的积极性。
参考文献：
[1] 杨晓燕.论我国网上银行的现状及其监管[J].财经界，2006(1)
[2] 王丽杰.商业银行理财产品比较分析[J].财会通讯，2009(5)
(作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000)
(责编：李雪)
第三篇：商业银行“大零售”转型探讨
摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行;大零售;转型
一、“大零售”的概念及内涵
零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。
其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。
第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。
二、“大零售”转型的必要性
(一)商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。
(二)商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。
(三)居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。
(四)信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。
三、“大零售”转型的意见建议
(一)流程再造
商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。
业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。
(二)组织重构
国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。
(三)产品创新
“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。
(四)渠道集成
迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。
(五)服务优化
服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。
第四篇：农行转型心得
转型之我见
我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。
记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的 收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变：由抵触变成了拥 护。 因为我切身感受到了我行以下的变化：
一、我行整体形象的提升
转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。
二、内部工作关系逐步捋顺
转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办 其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。
三、职工的精神面貌有了质的飞跃
转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道;要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度;要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰;各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增;各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了;踏实工作的多了，勾心斗角的少了;积极 营销的多了，消极旁观的少了;朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了;爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命?所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。 不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高;客户的有效投诉抬头;晨会、精神墙制度开始流于形式;高低柜间的营销配合名存实亡„„如此种种，不一而足。
细究原因，不外以下几点：
首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存在着个人私心：只想了为本单位争荣誉;只想了为自己职工尽可多的增加收入;只想了自己的努力能被上级认可„„无形之中，忘记了转型工作事关农行的长远发展;忘记了上级领导赋予自己培育网点和职工的重任，从而在面临个人成绩和我行的长远发展时犯了短视的错误——将抓转型的精力也都悉数抽调到了业务发展上，听任转型成果萎缩。
其次，由于个别网点制度不到位而导致利益分配出了问题，最终影响了转型工作。在一些网点，因为没有恰当的规章制度引导，利益分配出了问题，许多本来高柜该 推荐给低柜的业务，低柜人员拒绝推荐而宁愿自己亲自去做，导致前台营业窗口长时间被占用;由于营业窗口被占用，大厅内客户流动缓慢，导致办公效率降低，客户的不满开始凸显;由于客户因办公效率低下而心怀不满急于发泄，难免会有不妥的言行出现，就很容易导致与柜员出现冲突;如果此时网点经理不在大厅值班，不能适时的进行安抚和疏导，就极易导致矛盾激化和投诉的形成;一旦客户进行了投诉，他本人甚至家人、熟人对我行就开始抱有成见，如此一来我们的对立面就会逐 渐形成„„我们不但会开始为此丧失客户，美誉度也会随着对立面的壮大而走下坡路。这样的逻辑当然很是肤浅，但脉络明显，不能不引起我们的警惕。 最后，我认为，还缺乏一种有效的机制把员工的优质服务意识由“要我干”变成“我要干”。平心而论，我这样说也有失偏颇，比如我们现在一直在执行的“神秘人”制度就是一种长效机制。暗访措施就像我们小的时候学骑车时扶着我们的那双手，被人扶着骑车肯定心里不舒服。可我们为什么还要学骑车?因为骑车比步行效率高!为什么要人扶?因为我们还处于学习阶段!可是要知道，学骑车累，扶的人更累。大家都累的时候，问题就出来了，为了投机取巧，各种令人啼笑皆非的办法 应运而生：刻意留意暗访者线索;互相打听暗访者的信息;更有甚者竟然有人贿赂暗访者„呜呼，无语。这绝对不是我们转型的目的!
第五篇：对基层农行网点转型的心得
目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点，如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销服务型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日，我对我工作的营业部进行了一次调研，通过近两年营业部在转型中变化，浅淡基层网点在转型中的发展心得
两年前 ，由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主，即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，营业部经营管理存在以下问题：
（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点燃业务流程普遍以条线管理，大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力，也占用了客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。
（二）网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。当时大部分柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。
（三）网点客户服务无差异特性。受传统服务理念“客户是上帝，只有客户选择银行，没有银行选择客户”的影响，网点客户服务无差异特性。然而，优质客户群由于偏低偏弱的服务体验，感受不到银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效率原则，高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。
（四）与客户的信息交流受阻。网点基于传统安全保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。
在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型，客户需求的不断增长。2008年六月对营业部进行网点改造，大量配置ATM等自助设备。内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，总的来看，将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于贡献提升。针对经营管理问题，我们营业部以下几点为转型目标：
（一）网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客户资源是网点经营管理的根本，各行业的服务营销经验普遍表明，维护好存量客户(即客户重复购买和推荐购买)，所获得的投入产出回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，要有效运客户关系管理系统，在实施客户细分的基础上，依托一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客户在农行的钱包份额。在此过程中，推动网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系，网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体体现。反过来，网点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。
（二）网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客户的差异服务，是符合当前价值取向。服务提供给客户的是一种互动式的体验，服务质量的高低，客户对服务的满意度，并不完全取决于服务者，一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起，或一个不满意的客户和一个满意的服务者在一起，都不可能产生满意的服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效的优化配置。
（三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财富规划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的服务与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必须随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以通过自助服务完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务；而每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。
（四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。 网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用ATM、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理，实现高低柜分离，实现业务分层，客户分流，减轻柜面压力。