企业文化整合案例分析
第一篇：企业文化整合案例分析
企业文化整合
资本运营课程设计
——TCL并购整合过程设计
08T工商管理2班
赵嘉楠
T0866220
【摘要】自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。但不管国际还是国内，跨国并购的整体结果并不看好。从全球范围看，大约61%的并购以失败告终，据科尔尼咨询公司的一项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。我国企业的海外并购中也存在同样的问题，因为企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是，首钢总公司、上汽工业集团、TCL、联想等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。大量的事实表明，企业文化整合成了当代跨国并购中的一道难题。
【关键词】跨国并购文化整合 人力资源整合
进入2010年，世界各国纷纷调整经济刺激政策，跨国并购所处的外部环境悄然发生变化，中国企业的海外并购之路仍不会平坦。如何吸取跨国并购中的经验教训，如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题，值得认真思考。我通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的分析，针对其失败的原因，我重新提出自己的想法进行设计。
一、TOL收购阿尔卡特失败案例的概述
2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业 T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和 “开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第
一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面：
1. 并购后的亏损日益严重。
2004年第四季度，合资公司T&A就出现了 3000万欧元的巨额亏损，2005年第一季度的亏损更重，超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%。
2. 并购后的人才大量流失。
由于文化冲突的显现，2004年 11月合资公司T&A 的经营亏损就相当严重了，作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年 12月20日宣布因健康原因辞职，这在当时震动极大。更严重的是，他的一些老部
下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TOL收购阿尔卡特失败TCL通讯的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。
3. 并购后的合资企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%;而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题
TCL收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因，TCL集团董事长李东生也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。
1.企业发展目标上整合难。
TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，2001年亏损额达到29.65亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀 “鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
2.企业经营决策上整合难。
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像 “土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3.企业管理制度上整合难。
阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。
4.企业销售方式上整合难。
本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，
因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销;而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
5.企业员工待遇上整合难。
企业员工的薪酬待遇不仅涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
三、重新对TCL收购阿尔卡特进行整合设计
TCL收购阿尔卡特手机的失败，首先源于对合资企业文化整合的失败，而文化整合的失败又源于TCL在整合中的一些错误做法。所以，我认为：
首先，TCL要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方阿尔卡特的先进文化
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少 “合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。事实上，任何成功的跨国并购，作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说，跨国并购中拒绝 “文化强势”。相反，作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来 目标的共识。
第二，TCL在跨国并购中不能移植国内的管理模式而要兼顾阿尔卡特的管理方式。
从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权利中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。显然，如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意听人摆布，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。
第三，TCL在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。
企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一，也是文化的受众。中国有句俗话：“人心齐，
泰山移”。整合人力资源不是简单地安排工作，而是要逐步使双方的员工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有 员工的心中，才会真正实现并购 的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力 资源整合，代替建立企业共同的 价值观，并购失败 自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小 公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其 “秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科 “文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
第四，TCL在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。
任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像 TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是 “强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。
我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好 。
【参考文献】：
1) 杨洁，企业并购整合研究【M】北京：经济管理出版社.
2) 长夕勇，并购与管理整合【M】.北京：中国财政经济出版社.3) 吴志军，企业并购中的管理整合研究【M】。北京 ：中国财政经济出版社.
第二篇：企业文化整合模式
第一部分：企业文化冲突的体现
一、经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展;生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
第二部分：产生冲突的原因分析
在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。
一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国
企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。
北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。
A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。
A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。
二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。
三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应
在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题;另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有
指望能够在新公司中得到满意的职位。
另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。
第三部分：如何进行并购后的文化整合
针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划
文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
二、引入专职的整合人员
如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感;(2)对文化差异十分敏感;(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观;(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
三、加强沟通
几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少
“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。
第三篇：整合企业文化融合刍议
摘 要：随着社会主义市场经济体制的深入发展，国有企业改革的不断深化，企业为了不断增强自身市场的抗风险能力和竞争能力，整合、兼并、重组等方式已渐成为企业战略发展与扩张的有效途径。现今，国有企业整合、兼并与重组的事例不胜枚举，可以说是成为了国有企业深化改革与战略发展的一种潮流。应该说，整合、兼并与重组是实现企业迅速扩张和社会资源合理配置的一种可取方式，更是企业快速发展、壮大实力的一条捷径。根据笔者在整合单位多年的工作经验，现就整合企业文化融合的有关问题谈几点个人认识，以飨读者，不足之处请批评指正。
关键词：整合企业;文化融合
成功的整合、兼并与重组能够产生1+1>2的效应，有力地促进企业的规模扩张和效率增长，然而，失败的整合、兼并与重组又有可能使原来的企业背上沉重的负担，影响企业的健康发展。如何实现企业成功的整合、兼并与重组，经过社会各界专家与管理者的探讨，结论就是“文化的差异和冲突是导致并购失败的主要原因”，文化融合是企业整合、兼并与重组成功的关键因素。
一、整合企业文化融合的问题及对策
(一)重整合轻文化，文化融合跟进不够。没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，只是简单认为企业以经济效益为中心，企业文化建设不能产生直接的经济效益，在企业整合过程中往往只重视资本、土地、厂房、人员等硬件的整合，而不注重从深层次上进行文化的整合和提升。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于自然发展、顺其自然的状态。更有甚者把企业文化的管理部门作为整合改革的切入点，撤销管理部门，分流管理人员，自断企业精神文化。
(二)重设计轻教化，职工教育引导不够。 有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
(三)漠视文化差异，简单文化替代。以高人一等的姿态对待原有文化形态，简单行政命令的方式解决文化认同问题。企业由于其生存的社会、地理、经济等外部环境以及自身的特点，在长期的发展过程中，形成了一定的价值观念、理念和处事方式，并得到了所在企业员工的认同和共识。不同的企业有不同的文化，并存在明显的文化差异。企业的整合客观上造成了不同企业文化间的相互碰撞，虽然它们时常表现得非常隐蔽，但确是根深蒂固的，往往是遇到具体问题时就??表现出来。如果我们在企业整合过程中不能对企业文化进行深度融合，那就难免会产生貌合神离的现象，导致矛盾重重，发展步履艰难，甚至会导致整合的失败。
(四)思想保守僵化，缺乏文化创新。企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。在企业精神文化建设过程中，往往是一次提炼，“终身”不变，而随着时代的进步，企业的发展，企业特有的文化色彩也在不断的丰富和发展，没有与时俱进、创新发展的企业文化不能真实地反映企业发展的价值取向、经营理念、行为方式和管理风格，就不能在员工心中产生强烈的时代共鸣，从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，也无法使社会对企业形象产生时代的认同。
二、针对上述整合企业文化融合可能存在的问题，笔者认为，在整合企业文化融合的过程中，我们应注重抓好以下几项工作
(一)高度重视整合企业文化融合的建设工作。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力和创造力的重要源泉和动力。我们要充分认识企业文化在企业发展过程中的重要作用，更要充分认识文化融合对于整合企业的重要意义。特别是整合企业领导班子和领导干部对企业文化的融合更要有明确的目标与措施。一是坚持资产整合与文化整合两手抓。在企业整合过程中，要有明确的文化建设融合方案，要做到文化融合方向明、文化建设理念清。二是领导干部要做践行企业文化的模范。俗话说：村看村，户看户，群众看干部。整合企业员工对企业整合是否有归属感，对整合企业文化是否有认同感，完全取决于领导干部的身体力行。企业文化是一种塑心工程，束身容易塑心难。企业管理最难做到的是对企业文化的认同，因为文化认同是要大家从内心拥戴企业的价值观。三是企业文化建设是一项长期工程。据有关资料统计，世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间。所以，我们不能以急功近利的心态来搞文化建设，心理塑造需要时间。“路遥知马力、日久见人心“，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难的过程。
(二)强化文化教育，加强职工引导。我们常说：企业文化建设要外化于形，内固于心。必要的企业文化设计与展示是需要的，然而，企业文化的根本是要改变员工的思想，塑造员工的精神，确立广大职工正确的价值取向。因此，企业文化建设更需要的是我们做大量的职工思想教育和文化引导工作。近年来，易普力和攀枝花分公司在企业文化建设与整合方面做了大量、持久的职工思想教育和文化引导工作，企业文化的融合也取得十分显著的成效。企业经营快速发展，职工队伍团结稳定，这都是两级公司全体干部员工共同努力的结果。一是加强企业文化宣贯，引导树立正确的人生观、价值观。将易普力企业文化编印成册，下发职工，做到人手一册，保证了广大职工对易普力企业文化的感知认识。二是积极开展企业文化系列活动，开展安全文化系列教育、开展廉洁文化进班组进家庭、建企20周年征文、职工蓝球比赛等各类文化体育活动，企业文化建设蓬勃发展，企业文化建设内涵不断丰富。三是大力开展企业文化先进典型选树活动。积极开展各级文明职工、四优党员、青年英才、最美一线职工评选活动，树立了大批企业文化先进楷模，易普力企业文化和精神得到了活灵活现的体现。同时，各分子公司还充分利用各种会议、宣传板报、宣传橱窗、文化展板、知识竞赛等各种形式，大力宣贯易普力企业文化精神，易普力企业文化基因已深深注入每个易普力人的血液，成为他们立足本职，展现自我精神动力。
(三)正视文化差异，发展个性文化。两个企业的整合特别是不同地域两个企业的整合，由于企业生存的社会、经济环境以及自身成长特点的不同，企业文化存在较大差异再所难免，因此，在整合企业文化融合的过程中，我们要正视已有的文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视整合企业的文化传统。文化传统是一代、两代甚至几代人传承下来的，忽略这种差异，否认这种认同，就是否认企业发展的历史，就会在融合过程中产生这样或那样的矛盾。我们易普力公司是一个地域跨度范围很广的企业，南起广东、北到内蒙、东起泰山、西到新疆，几乎全国各地都有易普力的企业和员工，因此，现实要求易普力企业文化在具有相当广度和宽容性的基础上，同时要具有企业的地域性发展特点。正是由于易普力公司领导班子的真知卓见，文化融合立足实际，充分发挥各分子公司“各美其美，美人之美”的特色文化，才打造了易普力广泛而具有个性的特色“合金 ”企业文化，使易普力企?I在短短的20年里成为全国民爆行业里的领军企业。
(四)解放思想，转变观念，善于吸收和融合先进的企业文化理念。作为整合企业，要有胸纳百川，兼容并蓄的文化氛围和创新机制，在企业整合、并购、重组的过程中，不断吸收被整合企业的优秀文化营养，充实、改进、发展和完善自身的企业文化，使企业文化建设更具时代特色和先进性特点。作为被整合企业要善于吸收先进的企业文化理念。企业整合中的文化融合，最重要的就是企业价值观的统一。因此在整合工作中必须把形成价值共识放到企业整合的突出位置，从一开始就要宣传企业精神、价值理念，灌输企业的目标和宗旨，从而使员工真正理解整合企业的文化精神和各种理念的内涵，从内心和行动上接受新的企业文化。加强管理融合，实现制度统一。企业重新整合了，如果原有的管理意识、方法不加以改变，那就不是真正意义上的融合。因此，要对企业的管理文化进行改造和优化，实行一系列体制与机制的改革，建立一系列新的管理制度，使之成为能真正体现企业精神的、符合现代企业制度要求的管理方法与模式，以规范企业员工的行为和评价尺度。企业整合中的文化融合不容易，但只要我们真正重视起来，认真研究解决问题，一定能做好整合企业的文化融合工作，使企业文化真正成为推动企业发展的强劲动力。
三、正确处理企业文化融合的两个关系
(一)正确处理企业文化融合与思想政治工作的关系。企业文化和思想政治工作都是“做人的工作”，虽然两者在范畴上和适用范围上存在着不同之处，但二者在方向上、目标上、内容上和方法上都有着明显的一致性。因此，建立健全企业文化与思想政治工作的有效融合，做到两者相互渗透、相互补充、相互促进，是新时期强化企业管理的一项重要工作。由于企业思想政治工作的特性，它很容易被人们认为是“政治”的东西，比较空洞，办不了“实事”，没有什么实际意义，从而引不起员工的足够重视。企业文化作为管理文化，它与企业的经营运行有着密切关系，它渗透到企业管理和企业经济运行的各个方面。同时，它与企业道德建设和思想建设又密不可分，企业文化本身的特殊性决定了它兼容思想政治工作与企业经营管理两方面于一身，它既体现了企业经营发展的需要，也反映了员工的精神追求。所以开展企业文化建设，能促使思想政治工作与企业的经济工作的有机结合，并使思想政治工作渗透到企业经营的具体工作之中，使思想政治工作与经济工作更紧密地结合起来，使思想政治工作更具体化、实际化，更容易为广大员工所接受，具有实效性。另一方面，企业文化建设也离不开思想政治工作，思想政治工作是我们党的传统优势，它能够为企业文化建设与融合提供有力的意识保障，企业文化的融合可以依据思想政治工作的远大目标制定具体的发展措施与规划，进而扩展企业文化的发展方向和空间。通过思想政治工作，使广大职工树立正确的世界观、人生观和价值观，把企业的行为准则、管理理念、道德规范和制度标准融入企业文化建设，增强职工的集体意识和团队合作精神，解决生产生活中的各种矛盾，进而化解职工的各类思想问题，使职工能够心往一处想，劲往一处使，形成强大的企业凝聚力，确保企业发展的正确方向。
(二)正确处理企业文化融合与党建工作关系。企业文化建设与企业党建工作是两个不同的概念，是两项不同的工作，但在实际工作中两者有着密不可分的联系。主要表现在两者之间存在着对象相同、方向一致、目的一样、途径相通、环境相似等五个方面的联系。但笔者认为，企业文化建设和党建工作最为重要的联系，就是企业党建工作对企业文化建设和融合的政治引领作用。一个企业的企业文化，必然受社会主义思想原则、道德规范、行为准则和集体主义价值观的指导，体现社会主义精神文明建设的要求。建设具有中国企业特色的企业文化，既与企业党建工作的方向是完全一致，又能让党的领导保证企业文化建设的正确方向。根据攀枝花分公司的实践经验，企业党建工作对企业文化建设的引领主要体现在以下三个方面：一是发挥组织优势，强化思想引导，为整合国有企业改革提供坚强的思想保证。大力开展形势任务教育，狠抓职工思想政治工作，努力提高职工思想认识，保持职工队伍稳定。二是发挥政治优势，加强组织建设，为整合国有企业改革提供坚强的组织保障。加强基层党组织建设，做到机构改革与党组织建设同步进行，生产发展到哪里，党组织就设置到哪里，党内的活动就开展到哪里，为生产经营的正常发展提供有力的组织保证。严格党内制度，强化党员管理和教育。紧紧围绕整合企业的生产经营、改革发展、经营转型和文化融合，抓好党员的宗旨教育和意识教育，充分发挥基层党组织服务生产的功能和作用，使一大批党员成为了分公司改革发展和经营转型的骨干力量。三是加强企业文化融合，推进企业文化建设，为整合国有企业改革提供强大的精神动力。通过建立团结和谐、平等信任、奋发向上的人文环境，调节企业内部人际关系，充分发挥广大员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力，产品的竞争力，发展的生命力。大力宣传、积极倡导、认真树立适应市场经济要求的改革发展意识、市场竞争意识、经营理念和道德规范，并使之渗透到职工的思想意识和企业管理的各项工作之中。加强企业文化培训，有效地提高广大职工的思想品德、文化技术、业务能力和心理素质，不断增强职工对易普力企业文化的认知和认同，增强职工对企业的归属感，为整合国有企业改革的深入发展奠定坚实的文化基础。
第四篇：整合企业文化 提升企业品牌形象
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。是企业在长期经营实践中凝结、积淀起来的文化氛围、精神力量、经营境界和员工普遍认同的道德规范。优秀的企业文化可以赋予企业生机与活力，会为企业提供不竭的精神动力，为企业发展指引方向。
一、进一步认识企业文化在企业发展战略中的重要地位 企业不仅担负着发展经济，满足人们物质需要的任务，还承担着推动文化进步，促进员工全面发展的使命。不可否认，企业的中心任务是生产经营，其出发点与立足点就是实现效益，包括经济效益和社会效益，获取最大的净利润。企业文化建设只有扎根于生产经营活动，才有生机和活力，才有生存的价值和意义，才能显示出促进企业发展的独特效能。企业在以自己的产品和服务满足市场需求的同时，也在创造着、传达着 1 新的文化观念和文化形式。以价值观的培育为核心，以文化引导为主要管理方式，顺应现代社会生产方式变革和劳动者素质提高的客观要求，把文化发展战略落实到企业这一微观经济组织之中，正在成为企业发展的根本战略。
如公司2009年年中工作会议指出，要“坚持以社会主义核心价值体系为指导，按照‘以人为本、全员参与、重在建设’的要求，全面建设以‘四统一’为基础的优秀企业文化。”企业文化“四统一”的提出，从根本上解决了企业文化建设过程中的分散、品质不高、文化多级等现象。当前，公司在贯彻中央关于保增长、保民生、保稳定的各项决策和部署的基础上，结合深入学习实践科学发展观活动与应对国际金融危机，继续加快电网发展，强化经营管理，确保安全稳定，提高服务水平，大力实施集团化运作，集约化发展，在此关键时期，加快推进“两个转变”，深化“四化”工作，加强人财物集约化管理，建设统一坚强智能电网的新形势、新任务，迫切需要统一的优秀企业文 2 化为公司发展提供强大的思想保证、精神动力和文化支持。因此，开展企业文化“四统一”建设，势在必行。
目前，公司通过学习实践科学发展观活动，在推进公司人财物集约化管理的进程中，多途径开展增供扩销、基建生产、信息化建设等。以企业文化“四统一”建设为契机，公司认真分析面临的内外部发展环境、准确把握形势和机遇，加深对企业文化在企业发展战略中的重要地位的认识，发挥企业文化的导向、约束、凝聚、激励和调适功能作用，促进队伍观念的转变，科学制定发展目标，加快制度建设，强化大局意识和责任意识，鼓舞士气，积极开展优秀企业文化建设，逐步在建立完善电网建设、公司管理、安全生产、营销服务、队伍建设、企业文化建设等方面形成制度体系和保障制度执行的良性机制，不断增强“软实力”建设。
二、在推动实现“两个转变”的过程中整合企业文化
3 开展企业文化“四统一”建设，是适应“四化”要求和实现“两个转变”的需要。公司实施电网发展方式与公司发展方式的转变，坚持以人为本，把队伍建设作为推动公司又好又快发展的根本保证，开展优秀企业文化建设，把建设优秀企业文化作为推动公司科学发展的强大动力。以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为要求，在转变电网发展方式上，公司大力推动“一特四大”战略实施，着力构建以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强电网为基础，以信息化、数字化、自动化、互动化为特征的自主创新、国际领先的坚强智能电网。在转变公司发展方式上，公司继续大力推进以集团化运作为核心、以人财物集约化管理和信息化建设为关键的“四化”工作，着力解决影响和制约公司科学发展的突出问题，增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，加快建设“一强三优”现代公司。
4 开展企业文化“四统一”建设，是深化国有企业改革，适应市场经济发展的需要。公司作为国家能源支柱企业，担负着国家能源命脉与经济命脉，随着市场经济的逐渐成熟和国有企业改革的不断深化，企业文化建设越来越引起人们的高度重视。在改革与发展过程中，引领企业提高经营管理水平和可持续发展能力，增强企业竞争力，不断适应市场经济，将成为企业文化建设的目的。因此，开展企业文化“四统一”建设，以优秀企业文化引领企业创新，以优秀企业文化促进企业可持续发展，以优秀的企业文化推动企业管理水平的提高。把企业文化的创新活力贯穿于企业机制创新、管理创新、技术创新等各个环节，是实现用先进文化引领企业提高经营管理水平的根本途径。改革过程中，通过企业制度建设、组织重构、流程再造，为企业技术等各方面的创新提供智力支持和制度保障。以企业文化促进企业核心竞争力的提高和经营机 5 制的转换，实现可持续发展，使企业文化与企业的中心工作紧密结合，融于企业的各项管理之中，调动职工参与企业自主管理的积极性，把企业文化与企业管理有机地结合起来，以优秀的管理文化促进企业竞争力的不断提高，促进企业的不断发展，为增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。
开展企业文化“四统一”建设，是符合生产关系与生产力发展相适应的基本规律的。企业文化作为一种企业管理的整体经营战略，其各个要素的确认、分析、调整、规划、选择，涉及到生产经营全过程和各个侧面，公司企业文化“四统一”建设，实质上就是借文化的力量强化生产经营中生产力诸因素的协调、组织和管理工作，目的是运用企业的文化观念凝聚全体员工的思想，塑造共同的理想、信念、价值观，激发全体员工的劳动和工作积极性、创造性，营造有利于企业经营管理的内部环境和人际氛围，以此促进企业获得更高的劳动生产率，实 6 现企业效益的最大化。从这个意义上可以说，企业文化也是生产力，也是促进企业经济效益和社会效益增长的重要力量。
开展企业文化“四统一”建设，不断提升发展品牌。公司以“四统一”为基础的企业文化，是在长期的经营管理实践、市场开拓、创新发展中逐渐凝结、形成和积淀起来的，因此在被认同、信奉和时间的过程中，要树立统一品牌战略意识，提升品牌价值，为增强企业生命力提供文化支撑。公司提出企业文化“四统一”，正是将品牌融入企业文化建设的有效尝试，有利于增强企业文化的穿透力、影响力、传播力，有利于进一步加强和改进软实力建设，推进可持续发展。根据公司发展要求，公司提出内强素质、外塑形象，就是对统一品牌战略的进一步诠释，即对内提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、队伍素质。对外塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的团队形象。
三、实施“四统一”，彰显企业核心价值
公司开展“四统一”主题实践活动，就是以企业文化的润、容、凝、聚的作用，让企业软实力通过统一的活动使员工认知、践行、认同，使社会接受、传播，使“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观深入人心。
公司的使命就是“保障更安全、更经济、更清洁、可持续的能源供应。促使发展更健康、社会更加和谐、生活更加美好”，作为责任央企，不仅要承担能源供应的责任，更要承担社会进步、可持续协调发展的责任，因此，企业的持续发展不是靠效益指标，而是追求企业核心价值观的实现，为社会健康、和谐发展，人民生活更加美好提供服务支撑。在这样一个前提下，我们就需要提供更高效的服务实践企业宗旨，倡导“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，关爱社会、服务社会、回报社会，通过积极履行社会责任，提高知名度、美誉度。
8 在公司基本价值体系中，确定了公司的奋斗方向是“建设世界一流电网、建设国际一流企业”，在此前提下，公司积极通过实施电网、科技、人才与国家化战略，逐步向这一目标迈进。在电网发展上，公司建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的，促进大煤电、大水电、大核电、大可再生能源基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置。在科技发展上遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用，把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍、实施大科技、创造大成果、培育大产业、实现大推广。同时牢固树立科学人才观，建立有利于人才培养和优秀人才脱颖而出的激励机制，抓住培养、吸引、使用等关键环节，建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养高水平的经营管理者队伍、管理人才队伍、技术人才队伍和技 9 能人才队伍。大力培养科研学术带头人、积极引进专家型、复合型高水平人才。通过“引进来”、“走出去”等国际化活动，全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。
公司通过实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变;通过建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的，实现电网发展方式的转变。并提出以抓发展、抓管理、抓队伍、创一流主要内容的“三抓一创”工作思路，以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化。依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和效益的全面提高。坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设为 10 重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一流电网，建设国际一流企业。
第五篇：企业文化整合的三大关键
作者：王吉鹏
自2003年以来，央企经过一系列的改革与重组，其发展迅速，不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后，央企的改革与重组的趋势更加明显，国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而，央企在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，企业规模扩张很快，但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢?其实，一个重要的原因就是：在改革、重组和并购过程中，企业文化整合不到位。
我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
通过上述分析，我认为：企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
以石油行业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言，管理链的过长，也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
那么，集团企业如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢?需要关注三个关键点。
一、承认利益相关者的权利与利益
集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业
价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张;在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。
二、让利益相关者参与到集团发展中来
在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。
三、利益相关者的价值观融合是关键
在集团公司的企业组织形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的“控制伞”之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合。不同利益相关者价值观的融合，让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这过程中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。