品牌管理案例分析题库
第一篇：品牌管理案例分析题库
质量管理案例分析题库
案例分析题集(含参考答案) 案例分析题：对以下场景进行分析，并依据GB/T19001-2000标准判断有无不符合。如有写出不符合标准条款的编号及内容，并写出不符合事实。
1、车间规定废品率不能大于0.5%。审核员发现本月前20天，废品率均在0.25%到0.35%上下，但最近连续5天的废品率为0.47%、0.48%、0.49%。审核员就问，你们的废品率已经连续5天接近0.5%了，对此情况车间采取了什么行动?车间主任说：“是吗?有这样的情况吗?不过，0.49%还在0.5%以下，问题不大。” 8.4 c)
2、设计开发程序(QP-04)规定每个项目都必须在策划后编制计划，写出工作流程。审核员查看SD项目的设计计划及全部文件，发现大部分图纸的完工期是2001年3月，而设计签发日期是2001年6月。经理说SD是外销合同，产品是引进技术生产的，只要转化国外图纸就可以了，因要做内审所以我们补了一个设计计划。 7.3.1
3、在质检部，审核员问：“公司是否有文件具体规定自行车中轴成品检验的抽样数?质检部经理递过来一份编号为WI0302的《成品检验规程》，审核员注意到该检验规程第4.2.2条规定“ 各种自行车零件的车铣品按表4.1中规定的批量大小随机抽样。”审核员又查到表4.1中自行车中轴的“批量范围”中只规定了“501-10000”的抽样数，就问：“自行车中轴批量≤500和>10000时，检验员如何抽样?”质检部经理说：“检验员会根据经验减少或加大成品检验的抽样数，我们的检验员都有经验，还从来没有出现过顾客退货的情况。” 7.1 c)
4、审核员在原材料仓库发现几位仓库管理工正在对一种型号为PA-12的粉状化工原料过筛，筛去大颗粒的废弃不用，余下的装入塑料袋供车间领用。仓库主任说，这是上次内审时发现的一个不合格项，即粉末在储存期内结块，我们采取的纠正措施就是过筛，质管办对此措施已验证。审核员问这样不是太浪费了吗?仓库主任说：有什么办法?仓库就是这么一种条件，又天天下雨，谁能保证化工材料不受潮呢?
8.2.2
5、在销售部，审核员抽查7份顾客调查表，发现其中2份写有顾客意见：“不知道应找哪个部门询问产品信息?”有2份是顾客抱怨：“购买产品后发现质量有问题，找不到联系的部门和人员。”销售部经理解释：“因为销售人员经常外出，顾客找不到人是难免的。 7.2.3
6、技术部跟踪文件控制的实施时，发现工程师所用的来自母公司的标准工业流程图是一份盖“仅供参考章”的复印件，公司规定这种外来文件必须经文件控制中心盖章确认，并另盖发放章后才可做为有效文件发放，但此份复印件上只有母公司的发出章，没有本公司的确认章。 4.2.3 f)
7、在销售科，审核员问销售科长如何评价顾客满意，销售科长犹豫了一下后回答：“我们
公司目前还没有规定评价顾客满意的方法，但是顾客投诉很少，这表明顾客没有什么意见。” 8.2.1
8、在家用品仓库中，审核员看到环境整洁，堆放整齐，沿着走道巡视，看到标识也很清楚。但发现有的热水器7只重叠，有的8只重叠，再看热水器包装箱上，都是6的标识。管理员说我们的制度规定仓库要统一堆高，这样才整齐，所以有的堆7件，有的堆8件，那边大盒中也有堆6件的。 7.5.5
9、审核员在检查已投入批量生产的SB-311产品的设计开发过程，发现《设计评审报告》的结论中产品使用的环境温度是0-260℃，就此，审核员检查了该产品的《使用说明书》，发现说明书上写明产品使用的环境温度为0-300℃。 7.3.5
10、装配的最后一个工位是最终检验，由电脑控制的测试仪监测并自动记录，分离不合格品，审核员问测试仪是否定期校准，车间主任说这是160万美金买来的、世界上最先进的设备。国内只此一台，而且我们指定工程师保养，操作工不能擅动，绝对可信。 7.6
11、某培训机构提供各类专业培训，根据培训需求开发新的培训课程。该培训机构拟申请ISO9001认证，在提交给认证机构的质量手册中将7.3“设计和开发”条款进行了删减。 4.1 a)
12、审核员在办公室看见“公司管理文件汇编”中的文件均为第二版，查阅受控文件清单上有八份文件是第三版。办公室管理人员说：“这8份文件都是今年7月份修改后换版的，已经发放到有关部门使用，‘公司管理文件汇编’只是我们部门存档用的，换不换没关系。” 4.2.3 d)
13、某企业的总工兼任管理代表，当审核员问其如何履行其职责保持质量管理体系的有效性时，总工对审核员说：“我的工作重点还是抓技术和产品质量，平时没时间管保持质量体系的具体事情，这个问题等你们审核质保部时再问，这些事都是质保部的工作，质保部部长比我清楚。” 5.5.2
14、某厂的质量管理体系文件中既无管理评审程序又无内审程序。 8.2.2
15、在人事教育科查看人员培训情况时发现，所有搬运人员和部分焊接工作的培训无记录可查。审核员问如何对培训的有效性进行评价?人事科长说：“反正都培训了，有效性很难评价，但我们相信他们。” 6.2.2 c),e)
16、在销售部审核时，审核员发现许多合同没有评价记录，销售部负责人解释说：“我们的产品都是标准品，顾客又没什么特殊要求，根本不需要进行评审。”
7.2.2
17、某商场盒装鲜奶放在冷柜中出售，但冷柜上看不到究竟温度是多少? 7.5.1 e)
18、某摩托车设计任务书中规定时速应达到90公里/小时，经测试三台样车的最大时速分别为88公里/小时。工厂召开了签定会，此摩托车的设计通过签定。 7.3.5
19、审核员在采购部查合格供方上列有“利新公司”，审核员询问如何对利新公司进行评价，采购部部长说：“利新公司是老关系了，从我们公司一成立，就给我们供货，价格也合适，又送货上门，有什么问题，一个电话，人家就包退包换，评价就没必要了。” 7.4.1
20、某车间用各种颜色的筐装不同检验状态的产品，绿筐装合格品，红筐装不合格品，白筐装待检品，黄筐装已检等判品。审核员看见车间车间的一个角落里有一个绿筐，里面有一些零件，工段长说：“这里装的是每次生产剩余的零件，以备缺件时随时补上。”审核员问：“这些零件都是合格的吗?”工段长说：“那不一定，如果需要补齐缺件数量时，再进行检验也来得及。” 7.5.3
21、某工厂为某国外品牌公司提供多种部件，产品图纸及主要工艺都由该品牌提供。半年后，该工厂生产发展，将其中某些部件转包给另一专业工厂生产，未经该品牌公司的许可，将图纸和工艺也全部转交给该专业工厂。 7.5.4
22、装配车间里放着标有“长城公司来件”的压缩机，车间主任说这是要装配到长城公司购买的空调器上的，审核员问现场的质检员这些压缩机是否已经进行了检验，质检员说这是顾客提供的配件，质量由顾客负责，我们也就没必要进行检验了。 7.5.4
23、某家具厂为公司生产了一批办公室家具，经检验后全部合格，按合同的要求送货上门，发现有的家具因碰撞而出现裂纹，镜子也破损了。 7.5.5
24、某工厂加工一批工件，按要求进行100%检验，发现有两个工件不合格，决定返回加工车间进行返工，返工后直接送到装配车间进行组装。 8.3
25、审核员查某批工件的检验记录时发现该批工件有一项指标不符合要求，但该批工件未经任何处理就装配使用了。审核员要求查看允许此做法的批准记录，检验员这项不合格的指标不会影响产品的主要性能是可以使用的，没必要经过批准。 8.3 b)
26、公司大部分中层管理人员都不了解管理评审和内审的情况。
5.5.3
27、审核制造部门，部门主管说产品的原材料为本公司采购，所以无顾客提供的产品，审核员问无其他顾客提供的东西，主管说，只有交付用的周转箱是顾客的，而且每箱的摆放、固定、数量都由顾客规定，箱子也是顾客做的，但不属于产品的一部分。 7.5.4
28、在销售部，审核员抽查合同登记簿，发现有许多修改的记录。销售科长介绍：“由于顾客根据市场销售情况，经常要调整送货量，因关系较好，一般电话联系”，审核员抽取了4月20日修改记录，要求电视机送货量从500台减少到300台，核对发货记录时发现实际发货量仍是500台。销售员说：这是老客户了，这次多送一些，下次少送些就可以了，客户不会有意见的。 7.2.2
29、审核员审核热处理工序，发现××产品正在进行退火，温度显示仪为580℃，工艺规程规定为600±10℃，审核员问操作者为什么未按工艺规程操作，工人回答：“580℃同样能够达到性能要求，为了节能，我们经常这样做。” 7.5.1
30、设计开发程序(DP85-01)规定每个设计项目都必须在策划后编制新产品开发设计计划。审核员参看T产品的设计资料，看到大部分图纸的完工期是2002年5月，但不能提供设计计划。设计科长说T产品是引进美国PI技术生产的，只要转化国外图纸就可以了，没有必要再编制设计计划。 7.3.1
31、审核员在质检科看到
5、6月份连续8次因设备故障而发生了工件断裂的情况，造成报废支架24件。审核员问科长：此问题现在解决了吗?科长说：设备修理过后，故障稍有减少，但
7、8月份仍出现5次设备故障，报废支架16件，且是同一位操作工造成的，效果不够理想。 8.5.2
32、在成品仓库，审核员看到堆放的42.5级硅酸盐水泥有的16包一摞，有的20包一摞，且堆放在底部的水泥包有的已经破裂，而仓库管理规定中规定码放高度不能超过16包。仓库管理员解释说：“近来库房比较紧张，只好堆放的高一些，可以节约码放地方。” 7.5.5
33、审核员在销售部查2004年2月销售统计报表时，发现一批DT34型密封件共计1000件注明“因合同更改积压”字样，销售部长说：“这是××公司今年1月份定的货，本来定好要3000件，但后来他们来电话说只要2000件，可是我们忘啦通知生产部，所以就积压了这1000件，到现在还没有买出去。” 7.2.2
34、审核员在销售部查看上季度产品销售统计分析报表，看到有许多顾客要求退、换货的纪录，退换数量占了全部销售产品的21%，报表中写明的原因分析是运输不当造成的外壳破损。
审核员问：“对这种情况是如何处理的?”销售部长说：“这不是我们的责任，发货时产品的外壳都是好的，产品都是合格的，这些问题都是由于火车和汽车的野蛮运输造成的，我们也没有办法，只能退换或修理。” 7.5.5
35、某建筑施工单位(乙方)与建设单位(甲方)签订的合同中写明：施工中使用的钢筋必须是甲方指定的企业生产的。审核员要求查看钢筋的检验纪录，施工项目部的质检员说：“这些钢筋是从甲方指定的企业生产的，质量当然由甲方负责，我们用不着检验。” 8.2.4
36、审核员在销售科看见编号为0305的“顾客意见登记表”中写到“2003年7月18日××宾馆王XX来电说2003年7月13日购买的一批空调安装使用后有漏水的情况，且噪音较大”，表格“处理”一栏空白未填。公司的售后服务控制程序中规定：对顾客提出的质量问题，应在三天内解决。销售科长向审核员解释说：“这批空调是我们负责安装的，但因为这几个月安装空调的情况很多，我们人手有限，后来一忙也忘啦派人去。” 7.5.1
37、审核员问销售部经理，公司的质量目标完成情况及顾客满意情况，经理回答说：质量目标完成情况质保部每月有统计，我们不清楚。关于顾客满意情况，我们有每季度的“顾客满意度调查表”，在业务员那里保管，不公开发布，到年末管理评审时再汇总上报。 5.5.3
38、某轴承厂成品检验规定500-1000件为一批，每批产品抽样3%，审核员在现场发现2009年5月24日共生产3批，但只提供了一批产品的检测记录，检验员说“我们的产品质量一直很稳定，由于加工任务急，未来得及检验就发货了。 8.2.4
39、某大桥管理处对通过大桥的车辆进行管理，按企业指导书要求：载重车辆荷载为80-180吨，通过大桥时其他车辆必须停止过桥。查2001年7月16日夜间十一时车辆通过行使记录。有载重汽车装载数100吨车辆通过，其他车辆也照常行使。 7.5.1
40、审核员在注塑车间，查看HT80注塑机，由电脑控制预热、注塑温度、保压的压力、时间、速度等工艺参数。审核员要求提供电脑软件确认记录，车间主任说：“这是刚进厂的新设备，不必要进行什么确认。” 7.6
41、某厂在对氮气瓶罐装氮气时，规定要5分钟装一瓶，方可装到规定气量。车间工人说：“这几天因为出厂量增加，供不应求，我们每4分钟装一瓶，以提高速度。”由此使得每瓶装入量减少了5%，超过了规定的偏差。 7.5.1
42、在二车间，检验组办公室黑板上写着：编号30-004零件焊接裂缝已补焊，并转入20工序加工。审核员请检验组长提供裂缝焊补措施的记录及焊补后进行检验或试验的记录。检
验组长解释说：“此零件是大件，我们就在工件上作了一个补焊记号，让焊接车间拿去修补，修补后由他们直接送到20工序去加工了。” 8.3
43、某啤酒厂今天生产出一批啤酒正在装车发货，批号为2001-3-1。审核员要求查看该批啤酒的细菌检测记录，厂方人员解释说：“客户要得急，先发货，试验正在做。培养这种细菌需24小时，明天才能见到细菌检测记录。” 8.2.4
44、某工厂没有销售权，由集团公司对外承接业务再安排计划下达到工厂。当审核员问及如何实施与产品有关要求的评审时，工厂负责人说本厂不进行评审，标准中7.2.2条款的要求对本厂不适用，由集团公司负责。 7.2.2
45、审核员到某物业公司进行现场审核，走到办公室(负责人事调配和培训的部门)询问该公司保安主管岗位应该具有什么能力，有否规定要求?办公室主任回答说：“只要身体强壮，思路清晰，总经理同意聘用就可以了。没什么专门的规定。” 6.2.2 a)
46、在机加工车间，某机床后靠墙处放着三个工件，审核员问这是否是合格品，操作者回答：“这不是我的班，可能是夜班的，是否合格我也不知道。”在场的搬运工解释说：“可能是昨天送库剩下的，等会我就运走。”询问当班检验员，检验员回答说：“这三件产品有些问题要等张技术员处理，这两天他出差了，等他一回来就处理。” 7.5.3
47、审核员在某企业审核时发现有一批产品的绝缘性能达不到标准要求，质检经理解释这是因为一批元件有问题造成的，公司已经查到全部产品的编号，通知生产和营销部门停止销售使用该批产品，但目前已发出500台，我们决定顾客提出来我们就予以退换。
8.3
48、审核员在检测室抽查产品检测报告，共有5项指标的检测结果，而国家标准(GB ××××-2005)规定该产品的检测项目应为8项。审核员问检测室主任：“你们的检测项目为什么比国家标准少了3项?”检测室主任说：“按要求应该是8项，而我们是按工厂的检验规程要求办的。” 接着出示了该检验规程，发现确实少了3项要求。 7.1 c)
49、审核员在物资管理部审核时了解到，近期从A化工厂采购了大批生产混凝土外加剂用的化工原料。审核员问对A厂是如何评价的，物资管理部长说：“A厂是顾客指定的，我们了解到他们的价格比其他厂便宜，虽然产品质量不太稳定，但有问题时他们也能给换货，所以我们决定今后就用这家了。” 7.4.1
50、审核员到某建筑工地审核时，问施工单位的项目负责人是如何对钢筋、水泥进行检验的。项目负责人说：“本工程所用的钢筋、水泥全是甲方指定我们到A公司购买的，A公司生产的钢筋、水泥各种型号都通过了产品认证，公司也于2000年就通过了QMS认证，因此他们
的质量是有保证的，我们只是点点数量，直接拿来用就可以了，出了问题甲方会负责的。” 7.4.3
51、在某玩具包装车间，审核员发现W18玩具包装图表明包装板的材料是银灰色波纹塑料板，而现场工人使用的是天蓝色硬纸板做的。车间主任解释说：“塑料板上星期就用完了货，要得急，供应科一时买不来，和设计科沟通后他们同意用纸板代替。”审核员问图纸和工艺卡怎么都没有显示出来。主任说：“设计科科长说工程师出差还没回来，更改单没法批准，图纸也没法改，先这样做，问题不大。” 7.5.1
52、在试验室，试验员正准备做M100材料的性能试验，在一根材料上一个挨着一个取了4个样。审核员问：“有没有规定该怎么取样?”试验员拿出一份T112试验规范，只见上面规定：对M100材料性能试验，采用随机取样的办法。审核员说：“不是叫你采用随机取样吗?”试验员立即回答道：“随机取样，就是随便取样嘛。” 6.2.1
第二篇：管理学 案例分析题 题库(昆明理工大学)
管理学 案例分析题 题库
1、是裁员减薪还是减时提薪
美国麦考密克公司创始人w.麦考密克是个性格豪放、带有江湖义气的经营者。公司成立之初利润增长较快，员工的收入也与日俱增。随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，越来越不适应时代的要求。麦考密克虽苦心经营，但公司还是不景气，最后陷入裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。
C.麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把死里逃生的希望全都寄托在新总裁身上。C.麦考密克也壮志满怀，承诺不把公司搞好决不罢休。万事开头难，从何处突围成为首要问题，他认为提高士气是振兴公司之本。他对员工庄严宣布：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。”他出人意料地决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加10%，工作时间适当缩短。
柳暗花明又一村。绝路逢生的员工被新总裁的决心和决定所感动，士气大振，全公司共同努力，仅用1年的时间就实现了扭亏为盈，公司得救了，员工又有了盼头。
问题：麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示? 管理是科学，也是艺术。公司的成败在于员工的积极性能否发挥，员工积极性的发挥在于领导艺术。c.麦考密克在本应裁员减薪时，却减时提薪，乃惊人之举，属高超的领导艺术。员工对领导的认可是领导权力有效行使的一个重要条件，领导和员工同舟共济的高昂士气是公司取之不尽的力量源泉。困难和解决困难的办法是同时存在的，而且办法总比困难多，领导艺术是挖掘“办法”的技能。
2、我们经常听说，日本松下电器公司的“七精神”：“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”;美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务”。我们也曾耳闻，美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”、日本三菱公司主张“顾客第一”;在中国，海尔的服务在众多家电行业中是首屈一指的，得到广大顾客的一致好评，“海尔式服务”已经成为海尔人的重要标志。通过以上资料试分析组织文化的基本构成以及他们是如何影响组织的。
答：组织文化的基本构成要素是组织精神、组织价值观和组织形象。组织精神是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值趋向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴涵着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想和希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，如日本松下电器公司的“七精神”：“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”、美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务”;组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性和驱动性三大功能。组织价值观具有不同的层次和类型，而优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。如美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”、日本三菱公司主张“顾客第一”;组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个：服务形象、环境形象、成员形象、组织领导者形象、社会形象。海尔式服务便是海尔的服务形象，它的快速、全面、高质的服务特点极大地提高了海尔在广大顾客心目中的形象。
3、1984年，美国沃特·迪斯尼集团提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园。由于是第一次在国外开设迪斯尼乐园，经验少，风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向日方转让技术的方式，收取技术转让费和管理服务费，由日方的东方地产公司投资建造和经营，结果是意想不到的成功。当年游客达l000万人次，突破了预计指标，到1990年客已经达到每年1400万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人数。
东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特·迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利润有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10%和国内商品销售额的5%。于是1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型游乐场。奇怪的是，巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标，当年亏损9亿美元，迫使巴黎迪斯尼乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼的股票价格从164法郎跌到68法郎。欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。 问题：东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么? (1)企业确定了战略目标后，实现目标的途径是关键。东京模式采用的是风险低、利润低的技术转让方式，巴黎模式采用的高风险、高投资、高利润的合资方式。投资方式的选择必须因地制宜。
(2)1984年正是日本经济腾飞之后，消费者正在寻找新的娱乐方式。东京迪斯尼的开设，迎合了日本消费者的欲望，成功在情理之中。1992年欧洲人的收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。巴黎迪斯尼虽然花了巨额(2.2亿美元)广告费，也难改变欧洲人的娱乐惯性，失败是早已注定的。
(3)西蒙认为管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定整个管理活动的成败。东京模式的成功是决策的成功，巴黎模式的失败是决策的失败。东京模式在没有经验时获得成功，巴黎模式在有了经验后失败，这是值得管理者深思的一个问题。
4、引进还是改进
丹尼森·金是一家电子技术公司的所有者和执行总裁，这家公司设在新加坡，中等规模，主要生产印刷线路板。公司的产品主要销给新加坡当地一些有名的跨国公司以及销往国外。该公司以其产品的高质量和快速供货而著称。 金先生通过与其他董事的商量以及对国外的考察之后，认为有必要引进现有产品的最新样式和设计，以满足顾客的需求变化。金先生获有工程学位，在电子行业具有丰富的经验，对于投资和企业扩张，他是比较保守的，他将其价值归结于事业上的成功。 丹尼森认识到改进现有产品模型压力重重。这将意味着要建立一个研究与开发机构，招聘具有资格的人员，此外，对高度自动化生产过程的改变需要一大笔投资，维护样一个系统，将会增加成本。为适应周期性的供货还必须扩大库存体系。培训各个层次的人员也需要一大笔开支。可能还必须建立一个市场研究部门估计需求的变化。 由于上述种种原因的限制，金先生选择决定不再引进新产品模型，他想改进现有产品，以降低成本和价格，他认为顾客真正想得到的是价值。 然而，他最后决定前，他想征求一位咨询人员的意见。 问题：
1、你认为金先生公司的使命是什么?
2、金先生公司对外部环境中的机会和威胁各是什么?
3、金先生公司的优势和弱点是什么?成功的关键因素是什么? 分析要点：⑴、金先生公司的使命是向社会快速提供高质量的印刷线路板;⑵、金先生外部环境中的机会是顾客对现有产品新样式的需求;存在的威胁是存在着同类产品生产企业及其现有产品的新样式的需求;⑶、金先生公司的优势是在新加坡及国外占有一定的市场，且以产品质量上乘，供货迅速著称，企业信誉好，同时金先生作为具有工程学位的总裁，对电子行业有专业知识，有丰富的经验。金先生公司的弱点是现有产品样式及设计比较陈旧，同时作为总裁的金先生对投资和企业扩张比较保守。成功的关键是金先生的公司应根据客户需求的变化把握住机会，及时做出正确的决策。
第三篇：《人力资源管理》案例问答题题库
(更新至2019年7月试题)
MBA等于高层管理者吗?
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能?为什么我会遇到这些意想不到的问题?下一步如何发展?一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，2006年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁，2008年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问答题：
(1)用职业选择理论来看于先生和齐先生两个人对于高管职位存在着差异，那么帕尔森的“职业一人”匹配论内涵是什么?
答：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。这也说明学了MBA并不一定就能担任高管。帕尔森的理论的内涵是在清楚认识、了解个人主观条件和职业需求条件的基础上，将主客观条件与职业需求条件相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。
(2)学了MBA的个体应把自我的发展和组织的目标结合起来，在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么?
答：在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是：
第一，建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作;组织要明确我能够提供什么样的工作和职位。
第二，检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能?
第四，针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。
海尔的培训之道
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构《海尔人》报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来设释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的培训安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
(1)海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下工作集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的向题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
(2)海尔职业生涯规划相适应的培训海尔集团自创建以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训计划，为员工职业发展提供了个性化的培训计划，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工提供了三种职业生涯发展通道：一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳人后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作表现比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统;如果想让他当一个市场事业部的部长，由于他比较缺乏运作市场系统的经验，就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗做市场部部长，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去锻炼;有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部。
“届满要轮岗”，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人长久地干一种工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。实战方式也是海尔培训的一大特点。比如，海尔集团常务副总裁柴永林，是在20世纪80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的。进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(派他到检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头羊，也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例，被美国哈佛大学收人其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
问答题：
(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训?对员工的培训管理分为几个过程?
答：培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。
培训管理有五个过程：①分析培训需求;②制定培训技术;③设计培训课程;④实施培训;⑤评估培训效果。
(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则?
答：培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。
培训方法的选择原则是：决定培训目标;比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度;计算培训成本;进行收益——成本评估;根据经济实力选择最佳培训方法。
昆腾(
Quantum)公司的人力资源管理战略
昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透明而灵活的企业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的战略目标包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境，包括：获取长期的商业成功;确保昆腾公司的员工感到受重视;确保公司员工的自豪感;逐步灌输一种友情的观念;确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标;创造一种令人振奋、充满乐趣的氛围。
为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则”，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起灵活的任务团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。
问答题：
(1)昆腾公司设定的战略目标是什么?根据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略?
答：昆腾公司设定的战略目标包括：①持续的增加公司的价值。②持续的增加市场份额。③创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境。
昆腾公司根据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括：人员保留战略;人员开发战略;扁平化战略等。
(2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节?并对每个环节给予解释。
答：人力资源管理战略的制定主要包括：战略分析;战略选择与战略衡量三大环节。
战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。
战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。
战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。
刘先生与网络公司的薪酬纠纷
前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。转正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，这让他无法接受。他与单位发生了争执，又过了一个月，单位以“工作不负责任、消极怠工”为由通知他待岗，待岗工资是600元，刘先生愤而辞职。很快这起纠纷闹到了玄武区法院。“我们根据生产经营的需要调整了他的工作岗位，相应地降低了他的工资标准，而并非克扣他的工资。”单位负责人在法庭上解释说。
法院依据《劳动合同法》等法律判决如下：
法院审理后发现，单位虽然说工资变化的原因是岗位变动，但出具的岗位变动通知单上，却没有时间和公章，不算是有效的证据。
法院还认为，单位以刘先生“工作不负责任、消极怠工”为由让他待岗，降低了他的收入与地位，但没有举证证明其调整岗位所依据的事实及调整岗位的合理性。据此法院判决单位补齐刘先生的工资并赔偿2万多元。
问答题：
(1)根据上述案例，分析类似薪酬纠纷的劳动争议产生的主要原因?
答：单位对员工的岗位作出调整，没有事先与员工协商;而公司没有同员工商量就擅自作出岗位的重大调整，并且当员工提出异议后直接解除合同，做法不妥。
(2)案例中该公司如何遵守并认真贯彻执行《劳动合同法》，使管理走上“法制化”轨道，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平?
答：认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平;劳动合同法中对员工的岗位有了规定，其中就有：劳动合同的变更必须双方都同意，协商一致，也就是说，如果双方协商不一致，比如劳动者不同意，就不能改变已经签订好的劳动合同。因此单位要求员工变动岗位时，必须征得员工同意，否则单位的擅自变更无效。
某电子公司薪酬发放方案
(1)原则：
保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
(2)依据：
根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
(3)特点：
强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
(4)方法：
①根据对各工作岗位的职责分析和员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;
②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;
③按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资十岗位工资X公司系数错部门系数错个人绩效系数
问答题：
(1)结合案例，请问基本工资制度的设计包括哪些程序或步骤?
答：基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成：
第一步，组织付酬原则与政策的制定;
第二步，工作设计与工作分析;
第三步，工作评估;
第四步，工资结构设计;
第五步，工资状况调查及数据收集;
第六步，工资分级与定薪;
第七步，工资制度的执行控铷与调整。
(2)案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进步。发放薪酬必须遵守《劳动合同法》，那么如何认真贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平?
答：认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平。
第一，及时订立具有约束力的《劳动合同》，避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位彦用工之匿超超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定裳限劳动合同之随起向劳动者每月支付二倍的工资。”
第二，用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根据《调解仲裁法》的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。
第三，在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训等赢接涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会平等协商确定。
第四，政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究鳃决有关劳动关系的重大问题。
我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。
苏澳玻璃公司的人力资源规划
苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
问答题：
(1)根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的?
答：人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：
第一，预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。
第二，预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。
第三，供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。
第四，制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。
第五，评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。
(2)苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么公司在制定员工培训规划时，一般依据什么原则来选择有效适用的培训方法?
答：案例提到苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本，显示了人力资源规划的重要作用。那么公司在制定员工培训规划时，选择有效适用的培训方法一般依据的原则是：决定培训目标;比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度;计算培训成本;进行收益一成本评估;根据经济实力选择最佳培训方法。
野口音光的培训之道
日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。
这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：
(1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。
因此，为了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人都会有惰性，很少提出工作上的疑问。
(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育目的。
然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。
(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。
训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。
问答题：
(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训?对员工的培训管理分为几个过程?
答：培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。
培训管理有五个过程：第一，分析培训需求;第二，制定培训技术;第三，设计培训课程;第四，实施培训;第五，评估培训效果。
(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则?
答：培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。
培训方法的选择原则是：决定培训目标;比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度;计算培训成本;进行收益——成本评估;根据经济实力选择最佳培训方法。
由霍桑实验想到的问题
在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的需要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪40年代以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924年11月-19
27年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。
进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡
由15瓦改变为60瓦，而对照组不变。观察比较两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍然保持与60瓦时一样。
进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量显著提供。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。
问答题：
(1)研究者们按照社会人假设思想，通过霍桑实验提出了人际关系理论，并在此基础上从人性的角度出发，结合其它跨学科的知识创立了人本管理理论，请回答人本管理的基本内容。
答：人本管理的基本内容：①人的管理第一;
②以激励为主要方式;③建立和谐的人际关系;④积极开发人力资源;
⑤培育和发挥团队精神。
(2)工作内容分析具体包括哪些内容?
答：工作内容分析是为了全面地认识与了解工作，其具体内容包括：
第一，工作任务。明确规定某职位所要完成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所使用的设备和材料。
第二，工作责任与权限。以定量的方式确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。
第三，工作关系。了解和明确工作中的关联与协作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约;任职者与谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进行晋升和岗位轮换。
第四，工作量。确定工作的标准活动量。规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。
招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了-.些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔;但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。
问答题：
(1)可见这家公司招募中层管理者真不容易，请解释员工招聘的作用。
答：员工招聘的作用：
第一，确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力;
第二，改善组织的人力资源结构，增强组织的创新能力;
第三，扩大组织知名度，吸引潜在人才;
第四，促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资源的最优配置。
(2)公司要想留住高素质的员工，就要解决员工保障等后顾之忧，那么员工保障管理体系建设的原则是什么?
答：员工保障管理体系建设的原则：
第一，保障人权，满足社会成员基本生活需求原则;
第二，普遍性原则。对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会保障制度体系共同奉行的一条基本原则;
第三，社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则;
第四，公平与效率结合原则;
第五，政事分开原则。社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责;
第六，管理服务社会化和法制化原则。
第四篇：国家开放大学电大专科《酒店管理概论》案例分析题题库及答案（试卷号：2444）
国家开放大学电大专科《酒店管理概论》案例分析题题库及答案(试卷号：2444) 盗传必究 案例分析题 1. 一把剃须刀初春的一个夜晚，一场别开生面的饯行晚宴正在海天酒店月季厅进行着，宾主双方频频举杯，气氛异常热烈。由于客人王先生要乘晚上十点的火车离开郑州，所以宴会进行得很快。按照客人的要求，时针指向九点钟，已经为客人们奉上了水果盘。这时服务员小柯看到红光满面的王先生，一直用手摸着下巴，摩挲着。可能由于工作的繁忙，王先生黑密的胡须已显露出来。他可能在担心，这是否有损自己的形象。主人抬手腕看了看表说：“我开车送你直接去车站吧!”王先生不好意思地指了指下巴，他们都会意地笑了，小柯将这一切看在眼里，并迅速把情况转告给厅面经理，经理很快和客房部取得了联系，最多有五分钟的时间，厅面经理将一把崭新的一次性剃
赞叹海天员工观察之细致;
赞叹海天对客人体贴之入微;
赞叹海天酒店部门间配合之默契…… 案例思考：这是一个什么样的服务模式?请结合案例内容，谈谈你对这一服务模式的理解?(16分) 答：这是一个典型的个性化服务案例。(1分)个性化服务是建立在规范化服务基础上，以满足客人个性需求为目的的服务模式。(2分)它是规范化服务的升华和提高。客人个性需求的探寻，是与服务员细致人微的观察分不开的。(2分) 本案例中服务员小柯能从客人不断摸下巴这一举动中，准确预测了其内心需求，及时给客人送上一把剃须刀，解决了客人的燃眉之急，使客人十分惊喜。(3分)这一服务行为并非惊天动地，送给客人的东西也非价值连城，但就因为这一服务行为发生在客人开口之前，所以它在客人内心产生了雪中送炭的效果。(3分)由此，服务员小柯、海天酒店，在客人脑海中留下了不可磨灭的美好印象。(2分)如果我们的服务员都能像小柯那样，及时捕捉、分析来自客人的各种信息，并跟进提供良好的服务，那么我们的服务水平定会跃上一个新的高度。(3分) 2.当服务被拒绝时一位住华融大厦的女士要求推迟预定的退房时间，并要求免除因此需加收的房费。大堂副理文利民一眼认出该女士是酒店协议单位的客人，立即按照有关的优惠政策表示了同意。由于他留意到客人说：“晚上8点的火车，7点就可以退房”，因此又关切地询问了客人在哪里坐火车，而且善意地提醒客人说：“酒店到北京站的路程是6公里，但是这个时间段容易堵车，请您考虑是否再早点儿出发，以免误了火车。”不料，这位女士却误解了他的好意，反问说：“你不就想早点儿轰我走吗?误车我愿意，你甭管!”面对这样的尴尬，大堂副理顿时哑然，但他很快便调整好心态，仍然微笑着提出建议：“那我先帮您订一辆出租车在酒店门口等您，以免耽误您的时间。”听到这里，客人不好意思了，说：“那……谢谢你了!”随后文利民约好出租车，又按时将该女士送上车，并祝她一路顺利。此刻，他也终于看到了客人带着满意的笑容向他挥手告别。
案例思考：试分析这位大堂副理在此次服务中，那四个细节做得到位，并加以阐述。
答：这位大堂副理在此次服务中有四个细节做得到位，因而最终获得了良好的服务效果。
(1)他一见到这位女士就认出了她是协议客户，所以能够根据酒店的优惠政策迅速给予满意的答复，避免了否定客人的要求或为此进行询问而给客人带来的不快。(2分)这说明只有平时认真熟悉酒店的各种规定，并留心关注来来往往的客人，才能提供及时快捷的服务。(2分) (2)他对客人的要求并不是简单化地处理，解决了当前的问题就算完事，而是在客人强调她何时退房的时间概念中捕捉服务信息，为客人想到了“不能耽误赶车”，从而把握住一次延伸服务的机会。(2分) (3)当他遭到客人误解而陷入难堪时，仍然保持着服务者应有的平和心态，恰到好处的给客人提出建议。这说明具有良好的职业素养，始终把客人利益放在首位。(2分) (4)他最终履行承诺，提前约好车辆，为酒店客人提供了超值服务。这说明，只要我们诚信守诺，真诚服务，就一定能够使客人满意。(2分) 3.“金钥匙”服务某日上午，一位女宾客急匆匆地来到某酒店大堂的礼宾部，手里还拿着两张发票，她径直走到身着燕尾服的“金钥匙”服务员小方面前：“您是酒店的‘金钥匙，吗?有这样一件事您帮一帮我，今天早上我是乘坐出租车来到你们酒店的，刚才我收拾物品时才发现我把摄影机的架子忘在出租车的后排座位上了，更可气的是司机给我的发票是长途汽车的发票，而不是出租车的发票，这让我回去怎么报销呢?”客人语气急促地说。
小方说：“小姐，您别着急，让我们一起想一想办法。请问您早上大约几点到达我们酒店的?”客人说：“具体时间记不清了。刖‘请出示一下您的住房卡好吗?”小方接过客人递过来的住房卡并告诉客人在大堂稍候一下，随即到前台接待处，查询了这位客人办理入住的具体时间。又到大门口询问是谁帮助这位客人打开车门。行李员小卢说：“是我接待这位女士的，当时我上前为这位女士拉车门、护顶，她示意让我到车后尾箱取行李，打开尾箱后一共拿出了两个皮箱，当时我还仔细看了一下没有其他行李，这时后面又有其它的出租车来了，我就赶紧关了车门，并迅速在提示卡上记下了这辆出租车车号交给了她，帮着提着行李来到了前台。”小方分析，一方面是客人自己遗失了一件行李，她可能怕把摄影架压坏弄脏，自己坐在前排，摄影架没有放在车后尾箱而单独放在了车的后排，下车时忘了提醒行李员;
另一方面是行李员也够粗心的，一时疏忽也没有检查一下车的后座。现在惟一的办法是看能不能找到出租车司机，那就要通过行李员留给客人的那张提示卡了。小方快步来到大堂，那位女士充满期盼地迎了过来。小方说：“让您久等了，我问一下早上您下车时，行李员给您的那张提示卡还在吗?”客人说：“好像还在，我找一下。”便在手提包里翻找起来，终于找到了一张团成一团的小小的提示卡。
“就是这张小小的提示卡，上面有那辆出租车公司的名字和出租车牌号。给我吧，我马上去和该公司联系一下。”小方微笑着说。
小方立即通过礼宾部联系到了出租车调配中心，找到了这家出租车公司的电话，在电话里向对方说明了情况，对方表示将以最快的速度联系到司机，态度诚恳地做出了口头承诺：“我们马上派人在半小时内把发票和摄影架送到酒店前厅部，决不耽误客人的时间，抱歉了。” 20分钟后，一辆出租车停在酒店门口，司机把发票和摄影架送到了前厅部。小方迎上前去，对司机表示了感谢，司机也向客人表示了歉意。拿到摄影架和发票的女宾客高兴地笑着说：“太谢谢你们了，谢谢你们的细心和周到，还有这张给我留下美好回忆的提示卡。” 案例思考：什么是金钥匙、及金钥匙服务?请结合案例内容作进一步的介绍。
答：(1)金钥匙，既是一种专业化的饭店服务，也是一个国际化的民间专业组织，又是对具有国际金钥匙组织会员资格的饭店礼宾部职员的特殊称谓。(2分) (2)“金钥匙服务”，是指饭店礼宾部职员按照国际金钥匙组织特有的金钥匙服务理念和由此派生出来的服务方式，为宾客提供的“一条龙”个性化服务。(2分)这种服务通常以“委托代办”的形式出现，即宾客委托，职员代表饭店代办。因为它的高附加值区别于一般的饭店服务，具有鲜明的个性化特点，被饭店业的专家认为是饭店服务的极致，因此被称为金钥匙服务。(2分) (3)饭店“金钥匙”，是对饭店中专门为宾客提供金钥匙服务的个人或群体的称谓。(1分)他们的服装上戴有国际饭店金钥匙组织授予的两把交叉金钥匙徽章。这两把金光闪闪的交叉金钥匙代表着“金钥匙”的职能。(2分)其中一把代表开启饭店综合服务的大门，另一把代表开启该城市综合服务的大门。也就是说，“金钥匙”是饭店内外综合服务的总代理。(2分) (4)金钥匙的“一条龙”服务主要包括：“接”、“送”、“买”、“取”、“修”、“订”、“印”、“寄”、“代” 等事项。(2分) (5)这是一个帮助客人及时解决困难的服务案例。能结合案例内容说明金钥匙服务内容及情况的。(3分) 4. 结账一日，常客周先生来酒店宴请多年未见的几位老友。席间推杯换盏，欢聊不疲，赏窗外月，品樽中物，尽诉相离之情。
酒过三巡。“小姐，结账吧!”周先生不情愿地对一位服务员说道。服务员安畅愉快地答应了客人。不久安畅结完了账目，回到了包间，来到周先生的身边，说道：“周先生，请您看一下账单，一共1875元。” 谈兴大发的周先生正与好友聊着天，用右手轻轻的推了一下安畅，并说稍等一会儿。“好的!”安畅愉快地答到，便离去。
快到午夜了，周先生及朋友们仍不愿意离开。这时，安畅又过来跟周先生说：“周先生，请问现在可以结账吗?”“你着什么急，我们还没想走呢，你等着吧。”显然，周先生很生气。
又过了一个多小时，周先生自己出来结账了，恰好看见一位餐厅的张主管在走廊，便对张主管说：“你们的服务员真不懂事，我老来，你看她一遍遍地催我结账，好像生怕我跑了不成，这叫我在朋友面前很没面子。” 张主管连忙向周先生道歉，说：“今晚为您服务的服务员是刚来不久的实习生，我对我们的服务不周向您道歉，保证在您下一次来时，一定不会出现此类问题。”周先生听后，便和朋友们高高兴兴地离开了酒店。
案例思考：该案例说明了一个什么样的道理?请结合案例内容进一步加以分析。
答：在服务中时刻把握顾客的心理需求是非常重要的。(1分)一般情况下，酒店的常客是酒店营业收入的主要来源者，所以酒店都对常客施行一些优惠或特殊关注的服务，以培养顾客的忠诚度。(2分) 对大部分的顾客来说，对自己已经熟悉且常去的酒店场所，一般来说不会轻易更换，除非有很大的失误，得罪了顾客。(1分)这一切从道理上来说，都是顺理成章的事情，但实际上却往往不是这样。(2分)因为老顾客有时很大方，高兴时会和你开开玩笑，但有时也会因为面子的问题跟你“斤斤计较”，正如本案例中所述，服务员想为客人结账原本无可厚非，但却遭到顾客的不满。这说明：在服务过程中必须及时掌握顾客的心态。(2分) 可能你我都有这种一种感觉，好友很久不见了，总要叙叙旧，掌灯长谈，仍意犹未尽。本案例中的周先生就是酒店的常客，在此进行宴请，主要的原因是源自于对酒店的信任，而这时他更要求服务人员对他表示足够的尊敬，即我们常说的要“面子”，如果服务员在服务中未体现出这点来，那很容易遭到顾客的不满，有怨言是可以理解的。(2分)所以，在服务中时刻把握顾客的心理需求是非常重要的。
5.核心员工跳槽引发的危机 某知名饭店集团非常重视员工的培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽a在第一届参加培训的40人中只有10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只留下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会、绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。
面对大量人才流失，该饭店集团现已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店更加留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心。随后，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店的经营陷入危机。
案例思考：本案例揭示了饭店存在什么方面的问题?结合案例分析出现上述问题的原因。
答：(1)本案例揭示了饭店人才流失的危机管理问题，表明该饭店人力资源管理方面存在严重问题。
(2)出现这种问题的原因主要有：
第一，饭店员工接受培训后，知识与技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了更多地增长，而此时，饭店管理者却没有意识到这些改变，仍然以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效也没有挂钩，促使越来越失望的员工纷纷离职。
第二，经过业务培训，一部分能力有了明显提高的管理人员，希望自己能有升迁的机会，但没有得到饭店高层领导的重视或赏识。因此，这些核心人才的流失也就成为必然。
第三，参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理层的关注与思考，表明饭店领导层没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制的认识。
第四，饭店管理层面对员工的纷纷离职，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等方面，促使饭店陷入全面危机。
6.一张押金收据在风和日丽的某一天中午，某市某三星级酒店总台的收银员小胡心情并不“晴朗”，脸上布满愁云，脸色难看极了，因为她遇上了一件从未遇过的麻烦事，正不知如何是好。“没错，上午是我帮你结的账，但我已经把余款还给了你呀，怎么说余款没有还清呢?”由于小胡过于激动，满脸通红，说话的声调尖利而且带着颤抖，尽管已经压低了音量。站在她面前的一位中年客人一脸沉着，并不急着搭腔。从其富态长相和光鲜衣着等特征来看，似乎是个收入不菲的“大款”，不会因为不多的余款未还给他而急不可耐地反驳小胡的申辩。他缓缓地把香烟递到嘴边，吸了一口，又让烟雾缓缓地从嘴里漫出来，然后眯起细小的眼睛，眼神直盯盯地看着小胡，一字一顿地说：“我记得很请楚，是你上午说一时不便，该退的300多元，等中午来取，押金收据暂时由我保管。现在你怎么不承认了呢?这样吧，请你的经理来。” 当大堂副理问清情况后，低声地向客人解释说：“数额不大的账单一般都会当场结清的，是否你记错了，请你回忆一下好吗?” 这位客人则反驳说：“既然已经结清，那押金收据怎么还会在我的手上呢?无非就是300多元，你认为我欺诈不成?”说话的声音显然带有本地口音，还是那样沉沉稳稳、不紧不慢。“押金收据没有收回，这是我们收银员有可能因疏忽造成的，但并不等于说余款未还清。我刚才看了一下押金收据，上面并未有余款未付的文字说明。这样吧，收银台上方装有闭路摄像探头，我们调出上午的摄影录像看看如何?”大堂副理灵机一动，突然冒出令这位中年客人未曾料及的建议。
中年客人一时说不出话来，本来就没有什么表情的脸一下子僵硬了。等他缓过神来，似乎意识到什么，最后只是狠狠地扔下一句：“真是活见鬼了!”掉头就往大堂的门口走去。
一场风波总算平息了。事后从调出的录像看，整个结账过程一清二楚。小胡确实是退还过余款，但也明显地看出小胡工作中的一个环节疏忽了，没有及时收回押金收据。
小胡向“英明”的大堂副理投去感激的目光，大堂副理当然也没忘记将此事记入他的工作日志本里。
案例思考：结合本案例，谈谈你对优质服务的理解。另外，本案例还说明了什么问题? 答：总台为客人办理结账手续速度快、效率高，这是优质服务表现之一。但光有快捷服务的愿望是不够的，还应当讲求严谨不出问题。收银员小胡只因匆忙忘了收回押金收据，而被怀有不良意图的客人钻了空子。此教训想必会让小胡记上一辈子。(4分) 从管理上说，对各岗位工作安全的要求如何强调都不过分。作为一名与钱打交道的收银员更要有安全防患意识。钱款进出的同时，一定不能忘了严格按照程序办妥相关手续。优质服务不仅体现在操作的熟练程度上，而且要体现在办事程序的严谨上，做到忙而不乱、快而不错。(4分) 本案例同时还说明了酒店安装闭路摄像探头是何等重要，尤其是容易产生是是非非的收银台前，更有必要安装探头。本案例也表明，公安部门规定录像带保留一段时间决不是多余的事情。(4分)
第五篇：国家开放大学电大专科《办公室管理》案例分析题题库及答案（试卷号2180）（共）
国家开放大学电大专科《办公室管理》案例分析题题库及答案(试卷号2180) 盗传必究 案例分析题 1.新加坡利达公司销售部新聘任了文员陈小姐，试用期三个月。陈小姐大专刚毕业，比较单纯，经理鼓励她努力干。
某一天，经理外出了，陈小姐正在公司打字，电话铃响了，陈小姐与来电者的对话如下：
来电者：“是利达公司吗?” 陈小姐：“是。” 来电者：“你们经理在吗?” 陈小姐：“不在。” 来电者：“你们是生产塑胶手套的吗?” 陈小姐：“是。” 来电者：“你们的塑胶手套多少钱一打?” 陈小姐：“1.8美元。” 来电者：“1.6美元一打行不行?” 陈小姐：“对不起，不行的。”说完，“啪”挂上了电话。
经理回来后，陈小姐也没有把来电的事告知经理。过了一星期，经理提起他刚谈成一笔大生意，以1.4美元一打卖出了100万打。陈小姐脱口而出：“啊呀，上星期有人问1.6美元一打行不行，我知道你的定价是1。8，就说不行的、。”经理当即脸色一变说：“你被解雇了。”陈小姐哭丧着脸说：“为什么?”经理说：“你犯了五个错。” 问题：陈小姐被解雇是因为上司说她犯了五个错，分别是什么?她在电话礼仪方面还犯了 哪些错? 答：(1)该问的没有问(指对方情况，手套的需要量);
(5分) (2)该记的没有记录(对方的姓名、公司、电话号码);
(5分) (3)该说的没有说(没有及时向上司汇报);
(4分) (4)不该说的却说了(价格上的自作主张，不向上司请示);
(4分) (5)不懂得保护自己(即使自己自作主张拒绝了对方，犯了错误，也没必要告诉上司，使自己陷入被解雇的境地);
(4分) (6)电话礼仪方面，铃响了没有自报家门;
(4分) (7)不等对方说完，就“啪”挂上电话。(4分) 2.公司经理在星期一早上告诉文员小刘，星期四上午9：00到11：00召开销售员会议，要求小刘通知有关人员.小刘刚到公司不久，不太清楚公司有多少销售员，她到几个业务部门转了转，大多数人外出了，也没有遇到销售员。接下来小刘忙于其他的事情，几乎把通知的事忘了. 一直到星期三下午，经理问她会议通知了没有，她才匆忙在公司的布告栏里写了如下的通知：“兹定于星期四上午在会议室召开销售员会议，会议重要，请务必出席.” 星期四上午8：30左右，有2个销售员到了会议室，但会议室里没有人招呼，以为会议不开了，坐了一会就走了.9：00左右有6个销售员来了，什么资料也没带，其中2个说，他们已经约好客户在10：00见面.到了10点，只剩下4位销售员，也谈不出什么东西，会议草草结束了，经理很不高兴.公司一共有12位销售员，事后去问另外4位，他们说，根本没有看到通知。经理对小刘非常不满， 问题：你认为小刘究竟错在哪些地方?正确的做法应该是怎样的? 答：(1)应该搞清销售员的人数和姓名，准备一份名单;
(5分) (2)打印好书面通知;
(4分) (3)在3天内，当面发放通知或电话通知(电话中需要对方确认时间、地点、内容等)到名单上的每个人;
(5分) (4)通知不能只写在布告栏里，可能不被人注意;
(4分) (5)通知上应写清会议的时间(开始到结束时间)、地点;
(4分) (6)应详细写清会议内容，应做好哪些准备;
(4分) (7)应提前到会议室做好准备，做好签到工作;
(4分) 3.案例题：
爱达公司的丁秘书正埋头起草一份文件，电话铃响了，拿起电话，丁秘书听着对方的声音，辨别出又是那位推销员朱磊打来的电话。第一次他来电时，丁秘书听着朱磊的自我介绍，判断这电话不是经理正在等的电话，也不是紧急要事。于是她说：“很抱歉，经理不在。请你留下姓名、地址、回电号码，我会转达给经理的。”可对方非要找经理本人不可。挂断电话，丁秘书就此事汇报了经理。经理听后，告诉她，曾在一次交易会上见过此人，印象不佳，不想和他有生意上的来往。十天前，朱磊又来了电话，丁秘书说：“对不起，经理仍然不在。我已将你的情况和要求转告经理，目前他非常繁忙，这事以后再说吧!”随即，主动挂断了电话。
现在，朱磊第三次来电，丁秘书应该怎么办? 问题：
(1)文秘人员接听电话时，首先应做些什么?电话结束后又应该怎么做? (2)假如你是丁秘书，针对朱磊第三次来电，你怎样说? (3)文秘人员怎样审查来电?具体做法怎样? (4)文秘人员替上司审查来电的态度和技巧是怎样的? 答：(1)文秘人员接听电话时，首先应自报家门。挂断电话应遵循“谁先打出谁先挂”的原 则。丁秘书做错了。(3分) (2)丁秘书在朱磊第二次来电时，就应告知对方经理不想与他联系。在朱磊第三次来电时， 丁秘书应该说：“你的事情，我已经与经理汇报过了，对你们的生意经理无意参与，尚未考虑与你联系。请你以后不要来电话了。如果情况有了变化，我会主动与你联系的。谢谢!”(5分) (3)审查来电时应询问对方的姓名、单位、来电事由、回电号码，然后请示上司是否想与对方通 话。如上司同意通话，可打回电或请对方再打过来;
如上司不想通话，应想办法拒绝对方。(5分) (4)在电话中应怎样既做到为领导“挡驾”，又不得在言语、行动上失礼，冒犯对方。(2分) 4.案例题：
东华公司办公室人员小沈能讲一口漂亮的法语，小陈则很喜欢打扮。公司明天要与法国某公司谈判，古总经理叮嘱担任翻译的小沈和作会议记录兼会议服务的小陈要好好准备。小沈和小陈除了在文本、资料等方面作了准备，还花了一番功夫进行了打扮。
正式会谈这天，只见坐在古总经理一旁的小沈衣着鲜艳，金耳环、大颗宝石戒指闪闪发光，这使得古总身上的那套价值千元的名牌西服也黯然失色。
古总经理与法国客商在接待室内寒喧时，小陈拿来了托盘准备茶水，只见她花枝招展，一对大耳环晃来晃去，五颜六色的手镯碰桌有声，高跟鞋叮叮作响。她从茶叶筒中拈了一撮茶叶放人杯中……这一切引起了古总经理和客商的不同反应。客商面带不悦之色，把自己的茶杯推得远远的，古总经理也觉得尴尬。谈判中讨价还价时，古总一时性起，双方争执起来，小沈站在古总一边，指责客商。客商拂袖而去。古总望着远去的客商的背影，冲着小沈：“托你的福，好端端一笔生意，让你给毁掉了，无能!” 小沈并不知道自己有什么过错，为自己辩解：“我，我怎么啦!客商是你自己得罪的，与我有什么关系?” 问题：小沈和小陈的穿着打扮、言谈举止是否正确，正确的做法应该是怎样的? 答：(1)小沈和小陈的穿着打扮不符合工作环境，不符合特定的会谈工作要求;
(2分) (2)小沈的穿着突出自己，影响了古总经理的形象;
(2分) (3)小陈的穿着打扮干扰谈判、影响工作，破坏工作场所安静;
(2分) (4)小陈用手拿茶叶，不卫生，引起客商不满，使得谈判一开始就不顺利;
(2分) (5)小沈应该对领导的作风、性格有所了解，有针对性地弥补领导的不足。古总经理与客 商争执，她应采取补救措施，可以将上司借故引开，并示意上司忍耐些，使谈判继续，而不是指 责客商;
(4分) (6)小沈受到上司批评，即使是过头话，也应保持冷静，不反驳，应理解上司的难处。找适 当的机会，用适当的方式说明情况，交流思想和感情。(3分) 5.小李受上司委托在浦东机场接待公司的一位重要客人。双方见面后，小李寒喧到：“欢迎、欢迎”，嘴里说着，却并不主动伸手;
等客人伸手了，小李才与之相握。
接着小李一把拿过客人的行李，放入轿车后边的行李箱，接着引导客人到副驾驶座位上，说：“坐在这里视野好。”而后，自己坐到汽车后排座位上。
一路上，小李非常关心地询问了客人所在公司的情况，打听客人的收入、福利和家庭情况，而这位客人似乎对这一切不很满意，话越来越少。小李有点摸不着头脑，心想我这么殷勤地对待他，他怎么…… 问题：小李的很多做法不合乎礼仪，小李应该怎么做才是正确的? 答：(1)主人和客人之间，应该主人先伸手。(3分) (2)在替客人拿行李前应征求同意：“我替你拿可以吗?”(3分) (3)哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。(3分) (4)司机开车，汽车的位次礼仪是“右为上，左为下;
后为上，前为下”。(6分) (5)客人应该坐后排，小李应该坐副驾驶座。(5分) (6)客人公司的一些内部情况、个人收入、福利和家庭情况等是不合适的话题。(5分) (7)应该与客人谈一些合适的话题，如天气、风土人情、新闻等。(5分) 6.案例题：
文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果丽位领导的意见很不一致，小曹无所适从，两位领导也因此矛盾加深。孙认为小曹与张关系亲近些，支持过张，认为小曹有意与他作对;
而张认为此业务是他引介的，小曹应先同他通气。
请你分析小曹这样做对不对?错在哪里?面对这种情况小曹应该怎么办? 答：(1)小曹犯了多头请示的错误。遵照领导职权分工、单向请示的原则，既然向主管领导请示了，就应按孙的意见办，不应多头请示;
(4分) (2)在工作中不应过分亲近或疏远某领导，以至落到尴尬的境地;
(2分) (3)两位领导都作了指示，如果张通情达理，小曹应向他说明只能按职权分工办事，求得谅解后，按孙的意见办;
(3分) (4)如果不能求得谅解时，小曹应向两位领导分别自我检讨，再建议两位商议一个方法遵照执行;
(3分) (5)如果矛盾不能统一，应向总经理请示，遵照总经理的意见办，并请他对孙或张作解释。这是文员执行主要决策人的意见。(3分) 7.案例题：
某年3月5日，新欣化工公司的总经理出差了，这次的期限是从3月5日至3月12日，预定12日上午回来。文员小王负责处理公司的各类邮件。小王从收发室取回了邮件，其中上司亲启的信一封;
一个邮包，总经理办公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信总经理曾关照过让销售科科长处理。正好销售科的小李走过办公室，小王说：“小李，把这封信交给你们科长”，让他把信带走了。
小王把总经理亲启件放在总经理办公桌的抽屉里。她拆开总经理办公室收件，一封是邀请总经理参加定于3月12日下午的研讨会，小王想，总经理前几天还谈到准备参加这次研讨会，12日他正好回来，一定会参加的。于是小王打印了接受邀请的回信，明确告知对方总经理将参加会议，并替总经理签了名。拆开第二封信，拿出信纸，里面还有两张产品样品的照片，小王看了信的内容，附件里说明有三张照片，小王不知道如何处理，她把照片又放回了信封中。小王拆开邮包，发现是产品研发中心为了开发新产品，在前几天订购的新型材料，一共有五个品种，小王凭印象觉得订购的是三种，多了两种。心想，是供应商主动送来的，不拿白不拿，于是她打电话让研发中心的人取走了。
小王处理邮件的做法是否正确?如果不正确，正确的做法应该是怎样的? 答：(1)河南分公司邮件转交销售科处理的，应制作签收单，要求小李签名，并注明时间;
(2分) (2)把上司亲启信件先保存下来，并通知发信人信已收到，告诉对方何时可能得到答复;
(2分) (3)12日回来就参加会议不妥当，不宜在总经理出差回来的当天安排活动;
(2分) (4)在回信上应签上自己的职称(某某人的文秘人员)，发出前复印一份，留待上司过目;
(2分) (5)发现附件缺少，应该在信封上写上缺少的附件的名称和数量，接着应及时打电话或写信与寄信人联系;
(2分) (6)没有订购的东西不能签收;
(2分) (7)在移交邮包里的物品时，要先打印一份清单，注明收到的日期，请接受人员在上面签字，并保存好。(3分) 8.某公司聘任文员邹某上班处理邮件时，正巧赶上接听电话，他一手操持电话，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的办公桌上，并顺手拿过笔在“收件人”处签了字。打完电话，他急忙把所有的信封都剪开了，忙乱中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。这时，他抽出所有的信纸，放在一边，而把所有的信封放在了另一边，并开始阅读邮件。当阅读到写有：“亲爱的……”一封信时，他意识到拆错了信，匆匆将信装进一个信封，并用胶水粘了起来。在处理其他信件时，其中有一封急件，觉得应该由上司回信，他把几封信混在一起放在上司的办公桌上。这时，上司把写有美国地址的英文名片，让她打印一个寄往美国的信封，邓小姐按照以往写信的习惯，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。
你认为邓小姐处理邮件是否正确，为什么?请讲出理由并说明正确的做法。
答：(1)收领邮件应该把以前的信件另外放开，以免混淆，应在清点后才能签字;
(3分) (2)首先应分类，请示上司哪些邮件能拆封，哪些不能拆封;
(3分) (3)不能把回信地址剪掉，检查信封、信纸上的地址、电话是否一致。如不一致，应打电话询问正确的，再把错误的划去;
(3分) (4)拆错信，应在信封上写上“误拆”，并签上自己的名字，封上信口，把信件交给收信人时向他(她)道歉;
(3分) (5)把交给上司邮件分成最急件、次急件和普通件，不能混淆。(3分) 9.请看如下案例：
上海某冰箱厂的冰箱畅销全国各地，一天，江苏某城市报上刊登了这家厂的家用冰箱发生爆炸的消息，几天之内，这种冰箱在当地即无人问津。奇怪的是厂方却未收到该用户的投诉信或电话，而是记者纷纷上门。
厂方决定派一位副厂长带一名技术员、一名文秘人员主动上门访问、调查。在经过周密的检查之后，技术员始终找不出冰箱爆炸的原因。细心的文秘人员发现户主的神色不太正常，又发现冰箱内有细小的红色纸片，便向副厂长汇报。副厂长和户主进行了一整天的耐心、诚恳的交谈，并主动提出了赔偿冰箱和为之保密的条件。户主终于说出了是在冰箱里藏放了准备过年的鞭炮，其他人不知道，取食品时碰撞所致，幸未伤人。又说是因为邻居听到爆炸后向居委会报告，引起了媒介的注意才上了报的。查清了原因，副厂长当即与上海厂方联系，在当地召开了记者招待会，向新闻界说明了真相，隐去了户主的姓名，并承认了厂方的责任：“未在冰箱使用说明书上写明：冰箱内不可冷藏易燃易爆物品。”此话引发出记者们的哄堂大笑，这事件就此喜剧性结束。几天后，这种品牌的冰箱销售量迅速回升，一台崭新的冰箱也送至那位用户的家中。
从这个案例，可以为我们文秘人员的信访工作提供哪些有益的启示? 答：(1)信访工作也不完全是被动地等人们写信，打电话或告上门来，文秘人员也应该注意到社会上的反馈;
(5分) (2)有些事涉及本单位的利益或信誉，应及时向领导汇报，采取主动出击的方法;
(5分) (3)文秘人员虽不是专业人员，不能解决技术性的问题，但是文秘人员应具有细心、敏感的工作方式和作风，能从其他角度帮助领导解决问题。(5分)