人力资源人本管理理论

第一篇：人力资源人本管理理论

人力资源管理中的人本管理分析 董惠如 企业管理

人力资源管理中的人本管理分析

一、全面理解人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在 社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包 括如下几层涵义：

1.依靠人——全新的管理理念

在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却 忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社 会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底一切经济行为，都是由人来进行的。人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体员工的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

2.开发人的潜能——最主要的管理任务

生命有限，智慧无穷。人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和 创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥，创造良好的环境和机制。

3.尊重每一个人——企业最高的经营宗旨

每一个人，无论是领导人还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看得比生命更重 要。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分 肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。

4.塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础

一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

5.人的全面发展——管理的终极目标

改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代，必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空问。人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

6．凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证

组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组 织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是配合默契、齐心台力、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的同队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

二、“以人为本”视角下我国企业人力资源管理存在的问题

1. 人力资源管理模式仍有待发展

人力资源管理模式指的企业在人力资源管理活动中以怎 样的规则和原则进行管理活动，实际上，人力资源管理模式是 在企业人力资源管理思想基础上建立起来的一系列工作准则 和规范，以及通过工作准则和规范表现出来的企业管理者对员工资源的态度和管理目的。我国各类企业人力资源管理虽 然已经进入了科学管理的时代，但是，人力资源管理的模式仍 受到传统管理的影响，这在国有企业和发展中的中小企业中 表现的极为明显。国有企业在人力资源管理方面的制度性极强，但实际管理力度却比较弱，与“以人为本”管理制度灵活但 管理效力强的管理要求相反；发展中的中小企业则明显存在着人力资源管理思想与“以人为本”管理思想趋同，但管理方法却刻板的问题，例如，强调企业文化的建设，试图从员工思想建设入手实现人力资源管理效力，但是人力资源管理的主 要方式还是加强制度建设，以过多的条框规定来约束员工。 这说明，我国人力资源管理的模式还有待发展，管理思想和管 理方法的拟合度还有待提高。

2.人力资源管理的重点有失偏颇

人力资源管理包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬定制、员工激励、团队建设等多个方面，管理工作中的每个环节都影响着管理效力，但是，纵观我国人力资源管理的状态，却不难发现，大多数企业在管理的过程中都存在着重点偏颇的问题。企业肯在员工招聘的过程中寻找猎头公司网罗优秀员工，也采取与优秀高校签订合作协议的方法不断储备人才，但是，大多数 企业在吸纳人才之后，却忽视了对人才的进一步培养，使得企业人力资源的成本处于固定或者贬值的状态。大多数企业因 为没有看到长远利益，不舍得对组织中的人才进行投资；或者 因为担心不能长期留住培训后的人才，所以不敢大规模对组织中的人才投资，进行培训与开发。“以人为本”的管理思想强调 员工是企业发展的根本动力，但是人力资源管理重点的偏颇以及企业对员工入职后的能力发展的忽视，使得大多数员工作为企业发展的资本，呈现出动力性不足的状态。

3.缺乏对人力资源管理的整体规划

人力资源管理必然随着我国企业的发展而呈现不断进步的趋势，但是这个发展过程不能一蹴而就，发展也不会有“最 优”的结果和终点。对于大多数企业来说，按照企业发展的计 划，按部就班地进行人力资源管理工作的改革是十分必要 的。但是当今我国大多数企业的人力资源管理常常重视员工 招聘、绩效考核、工作考勤、档案管理等有关事项，却忽略了对 人力资源规划的重视，所谓人力资源规划不外乎是按照企业 岗位的需求和企业增设的部门进行员工招聘，很少将员工作 为企业资本的收益、员工个人发展、企业人力资源管理发展方 向等纳入到人力资源规划当中。“以人为本”的管理思想重视从实际出发进行人力资源管理，这个“实际”不仅包括了员工 本身能力的实际、员工的身心特征的实际，还包括了企业对人力资源整体发展要求的实际，事实是，只有企业做好人力资源规划，才有可能将人力资源管理工作发展成为“以人为本”的管理模式，但是由于企业对人力资源管理的整体规划不利，人力资源管理工作始终落后于企业发展的需要，“以人为本” 的人力资源管理只能起到表面上的促进作用，并不能表现出 其对企业发展的真正意义。

4.对管理方法生搬硬套不符合国情

目前，我国企业中没有大量的专业性人才从事人力资源管理工作，尤其是一些中小企业的一些人力资源管理人员，他们经验不足，对人力资源管理工作的认识和实践也较浅显。 其中一个比较明显的现象就是，很多企业意识到人力资源管 理理念和管理方法发展的重要性，在员工绩效考核的过程中 采用“360度考核”的方法，认为这种考核的模式是符合人本管理要求的，但实际上企业对生产、运营责任的分配不平均，企业的薪酬结构不合理，企业利益分配不公平，360度绩效考核方法非但不能起到公平、公正、全员参与的“人本化”绩效考核作用，反而成为了员工之间互相排挤、员工表达对上级管理者 的缘分情绪的一种途径。这实际上并不符合“以人为本”的管理理念。这说明我国企业目前还没有完全把先进的人力资 源管理思想转化为适合本国企业特点的可操作性的制度、手段和途径，对现代人力资源管理方法和管理思想的生搬硬套，成为制约企业人力资源管理工作发展的一种阻碍。

三、在企业文化建设中如何推进人本管理

1.营造有利于员工发展的文化氛围

企业文化是隐藏在企业规章制度、企业口号、企业独有的精神等 等中的一种比较不明显的东西，我们或许无法真实的看到它的存在，但是大家都能感受到它的魅力。之所以能被大家感受到它的存在，是因为企业无时无刻不在创造、彰显着企业文化。企业坚持以人为本构建和谐企业文化，不是口头说说就行的，它要求企业管理者在企业内进行大力宣传，并倡导一种相互尊重、平等互助、团结协作的人际关系，建议人人躬身力行，共同来创造一个属于企业、属于集体、属于企业内部所有成员的宽松的环境和和谐的氛围。一方面，要增进情感沟通，建立和谐的人际关系。企业的管理，主要是对人的管理，要管理好人，除了制度性等硬性约束之外，更重要的是要进行企业整体范围内的沟通。情感是连接人与人之间关系的潜在桥梁，企业管理通过加强企业内部各领导、各员工以及领导与员工之间的沟通，促使人与人之间产生情感因素，为企业增添了友谊与温暖，使企业有了和睦的人际关系，建立起一种良好的工作环境和氛围。另一方面，要尊重、实现人的价值，满足人的合理需要。企业应该帮助员工实现自我价值，将员工个人的发展与组织的发展紧密联系在一起。使员工意识到，只有在员工与组织共同发展的文化里，才能最大限度地发展自己，自己的才能也才有平台得以展现。在这样的文化氛围中，才能真正体现以人为本的人本管理核心价值观，真正有利于员工的发展。

2. 实施有效激励留住人才

管理的责任是为员工提供一种良好的工作环境，使其奋发上进，将自己的活力展现出来。 首先，调动一个人的积极性，最大限度地发挥他的作用，就是给予最佳用武之地，把他放在最适合的位置上，这比什么都重要。竞争上岗，择优录用，不失为一个较好的方法。优胜劣汰的机制、公开平等的选 拔，既可以人尽其才，用人之长，又同时为员打开上岗的“绿色通道”，搭建起展现自我的舞台。同时再通过工作报酬和精神上的奖励，让他们看到奋斗的价值，才能够激发起极大的工作热情。其次，由于人员素质各不相同，他们可以朝一个方向走去但却为不同的原因所驱使，因而不能用一个人的方法去激励另一个人。领导者应该深入基层，调查研究员工工作生活，企业新的发展变化以及由此带来的思想波动，进行合理的引导和激励。在改革不断深化、岗位竞争日趋激烈的今天，知识与技能的储备和更新，越发成为每个人的立身之本。国企新一轮的改革重整带来的减员增效压力，使得员工自我教育意识大大提高。继续教育已成为员工关注的焦点。因此，应给他们营造一个学习的环境与氛围，联系工作实际展开文化学习与技术培训，帮助他们成长，使他们在工作中一直保持积极进取的心态。另外，竭诚为员工服务，在员工最需要解决的问题上提供服务，如搞好基础设施建设，创造良好的文化娱乐及居住环境等，从根本上解决员工的后顾之忧。急员工之所急，想员工之所想，增强其对企业的认同感，营造一个“家”一般的工作生活环境。

3. 创新员工约束制度，构建人性化管理模式

随着社会进步为员工提供受尊重和自我实现的 较高层次需求，员工需要的满足程度越来越影响员工的工作积极性和工作态度。这迫使我们的企业必须要进行管理方式的转变，进行人性化管理。人性化管理要求管理者在日常的管理工作中关注、关心员工，让员工体会到家的温暖和关怀，培养员工的归属感，并将这种归属感内化为驱动力投入到工作中。同时，要建立合理的薪酬制度，实施对内体现公平，对外具有竞争性的薪酬管理体制。企业文化作为企业的精神中心，对企业的未来发展具有特殊的指引性作用，企业文化本身具有很强的可塑性。人本管理始终坚持以人为本的管理观念，是企业管理者在“驾驭”员工过程中，旨在发挥出人力资源最大优势的手段之一，相对于企业文化的可塑性，人本管理主要体现在可操作性强这一方面。企业文化与人本管 理互寓其中，企业文化为人本管理提供方向性的前瞻，杰出的人本管理本身就体现着一种优秀的企业文化。企业文化与人本管理，二者的兼容是企业发展的良好催化剂，更是现代企业在管理理念上的主要追求。

第二篇：“人本管理”在人才资源管理中的应用

刘广武2

1湖南信息职业技术学院湖南长沙410200

【摘要】人的管理是第一，“人本管理”思想是现代企业管理思想和管理理念的核心。本文主要围绕着人本管理的内涵展开讨论，探析人本管理思想在现代企业人才资源管理中的应用，提出笔者的几点建议。

【关键词】人才;人本管理;人才资源;企业;应用

在知识经济时代背景下，市场经济迅猛发展的今天，人才是关键，人才已成为经济发展的第一资源，也是最宝贵的资源，越来越显示出其威力。人本管理思想产生于二十世纪三十年代的西方，而在二十世纪六七十年代才真正将其运用于企业管理之上。人本管理是在企业组织活动中以人性为中心，从人性的角度出发分析问题，按人性的基本状况进行管理的一种的管理方式。赢利性，是企业发展的主要目的，而这种目的就是通过对人的管理，支配物质资源来实现的。因此，企业管理必然就是人本管理及对人本管理的演绎。只有将人本管理思想运用企业管理，企业才能获得持续健康的发展。为此，企业必须坚持“以人为本”，充分发挥人的主观能动性和创造性，注意开发人才，培养人才，合理使用人才，为人才创造一个良好的工作环境。

1、企业人本管理的内涵

“人本管理”是以员工为企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣以及心理状况等，科学地配置员工，且在工作中充分考虑员工的成长与价值，采用科学的管理法，通过合理的人力资源开发与企业的文化建设，使员工能够充分地调动工作的积极性、主动性与创造性，提高工作效率，增加工作业绩，为实现企业发展的目标尽最大的努力，作最大的贡献。企业实现人本管理，其内涵是非常丰富的，表现在以下几方面：第一，人本管理的主体是人，且是具有一定政治素质、科技文化素质及实际操作技能的广大企业员工，并不是指少数员工或是个别领导。人本管理要坚持全心全意依靠工人阶级办企业的方针，强化企业员工的主人翁地位。第二，人本管理是在对人、对事与对物三方面管理的紧密结合中，突出人在企业中的主体。第三，人本管理是需要把企业员工的个人价值与社会价值相结合，使员工个人利益与国家、企业利益相一致。第四，人本管理还要建立、健全企业人才开发体系，全面开发员工的潜能，加强全员培训，以提高他们的思想素质与科技文化素质。

2、“人本管理”在企业人才资源管理中的应用

2.1 树立正确的人本观念

第一，要树立以人为本观，打造以人为本的文化理念。人才资源是第一资源，人是企业发展的手段、发展的动力，也是发展的目的。应加强企业精神文明建设，树立爱岗敬业、诚实守信、奉献社会的职业道德，提倡科学精神，并组织开展创建文明行业、文明企业、文明团体及争当文明员工的活动，使企业文化制度化，为员工实现自我价值创造一个和谐、民主、创新以及团结的企业文化氛围，激励员工树立现代企业理念和价值观理念，不断提高他们的的思想道德水平和科学文化素质。

第二，树立全面、科学的人才观。要把品德、知识与能力作为衡量人才的主要标准，克服人才单位、部门的狭隘观念，不唯学历、不唯资历、不唯身份，将有真才实学的人才视为企业的伙伴，要不拘一格选人才，并要为其创造舒适的工作环境，从物质、情感、生活需求等各个方面调动他们的积极性和创造性，体现尊重知识、尊重人才、尊重创造的指导方针，是符合市场经济的客观规律的。此外，要树立人才依其参与企业利益分配的合理合法观念，

并科学安排人才到最能发挥其才能的地方，最大限度地发掘人才潜质，从而留住人才。

第三，树立服务大局观。人才资源管理工作要从大局出发，为党和国家、社会服务。人才资源管理工作，必须具备为大局整合人才资源以及优化组合人才资源的能力，形成人才管理与人才资源的良性互动，既为大力发展经济、科技、文化、卫生等事业提供人才保证，也为全面建设小康社会提供智力服务。

2.2 创造良好的人才成长环境，建立和谐的人际关系

人们在一定的生产、生活中，就必然要同他人产生一定的关系，不同的人际关系往往会导致不同的情感体验。人际关系会影响到企业的凝聚力、工作的效率、员工的身心及行为。实行人本管理，就是为了建立和谐的人际关系，实现企业成员之间的目标一致性和相容性，共同为企业的健康发展而奋斗。

首先，要建立完善的沟通体系，畅通沟通渠道，丰富沟通手段，领导要学会积极聆听、用心聆听，要学会尊重和欣赏员工，让员工充分地表达自己的想法或建议。还要建立一种让员工申诉发泄的机制，让员工广开言路，充分表达他们的情绪，发泄心中的不满，以便改进企业的管理。

其次，加强情感交流，以情聚才，领导对待每个员工都要用付出真心，以情动人，要常走进基层、到员工当中倾听他们的呼声，关心他们的疾苦。

再次，要在企业内建立一种信任的文化氛围。发挥企业文化的导向功能，塑造一种积极向上的企业文化，鼓励诚信行为，使信任的文化氛围弥散于企业各角落，调动员工的情绪，有利于企业内部各成员与部门间的合作，也有利于企业成员间及与部门间建立和谐的关系，尽量减少、避免员工间的猜疑与对立，提高员工的信任水平，形成良性的企业环境。

2.3 建立有效的激励机制，鼓励员工参与企业管理

激励是一个领导行为过程，它主要是领导者为激发员工动机，采取某些外部诱因进行刺激，使之内化为自觉行动，朝着所期望的目标前进的活动过程。外部诱因既有物质的也有精神的。

首先要强化绩效考核的作用。必须改变原有的员工薪酬模式，应根据发展需求，建立动态的激励薪酬机制，将员工薪酬激励分为固定薪酬和浮动薪酬两部分，这样既兼顾了公平，增加他们对自己收入的满意度，又最大程度地调动员工的工作积极性。还要将员工的教育培训和任用与报酬相结合，在物质上给员工以鼓励。

其次，要建立有效的精神激励机制，重视员工的精神待遇。精神激励是通过满足员工的自尊、自我发展以及自我实现的需求，尊重、关心员工，在较高层次上调动员工的工作积极性。精神待遇具有较强的隐蔽性，是企业的一种无形资产，能够为企业的持续发展提供强大的精神动力和智力支持。

再次，实行人本管理，还必须让员工参与管理。在现代化的企业管理理念中， 员工与企业之间不仅仅是隶属关系，更是一种战略伙伴关系，倡导员工与企业经营者共同参与管理决策，使领导和员工之间相互信任，增强员工的主人翁意识，在成长中使全体员工不仅为企业贡献劳动，而且还能贡献智慧，为企业出谋划策。

2.4 积极开发人力资源

人力资源开发是一个系统的工程，是企业和个人发展的过程，它贯穿人力资源发展过程的始终。人力资源的核心问题就是开发人的智力、提高人的能力、开发人的潜能。

首先，企业应依据自身经营管理与发展的需求，制定科学、合理的岗位编制，制定岗位要求的招聘条件，包括相应的素质、业务能力及社会经验等，按岗招人，按条件招人，保证招聘质量。其次，企业还要做到知人善任，制定长远规划，培养人才。企业要做好各类人才的教育培养工作，既重视有所成就的人才，也要善于挖掘有潜力的人员，并在工作中边使用边培养。再次，要建立规范化的培训体系，加大企业培训力度。建立企业培训教育、专家讲

座教育以及社会实践教育的一体化培训模式，以改变员工的工作态度，提高员工的理论水平和技能，激发员工的创造潜能。

3、结论

二十一世纪企业竞争关键在于人才的竞争。企业要发展，科技要进步，关键在人才。企业要想在激烈的竞争中获得长足发展，就要坚持人本管理，为人才的发展创造一个和谐的氛围。

【参考文献】

[1] 匡素勋. 论人力资源管理模式的创新——兼谈美国人才管理模式及其借鉴意义[J]. 当代经济研究 , 2007,(06) .

[2] 徐大伟. 论有中国特色的人才资源管理体系[J]. 辽宁警专学报 , 2006,(04) .

[3] 刘桂芳. 创新人才资源管理机制研究[J]. 徐州教育学院学报 , 2005,(04) .

1 本文系“2010湖南省普通高校优秀辅导员思想政治教育研究专项课题”(课题名：高职院校辅导员职 业素质构建的探索;课题编号：10F61;文件编号：湘教工委通﹝2010﹞36号)的阶段性研究成果。 2 作者简介：刘广武：(1980- )，男，湖南益阳人，湖南信息职业技术学院辅导员，助理政工师，毕业于湖南师范大学，学士学位，研究方向:大学生思想政治教育。

第三篇：论监理企业的人本文化建设与人本管理

摘要：加强管理能力、提高竞争力，是每个监理企业亟需解决的问题。人的管理是管理的核心，文化影响着人的价值观和行为准则。因此，人本文化对企业管理有着重要的影响。人本文化在诸多企业文化中有着核心的地位。本文阐述了人本文化建设对监理企业的重要意义，提出了监理企业人本文化建设的基本方法和人本管理在监理企业管理中的实施方法，指出了基于人本文化下的人本管理是监理企业未来发展的必然趋势。

关键词：管理人本文化人本管理监理企业

0 引言

工程监理企业的职责是受建设工程项目建设单位的委托对建设工程进行监督和管理。工作的主要目标就是保证建设工程的质量和使用安全、实现工程造价控制目标、协调施工现场各方关系、保证工程按期完成投入使用从而实现投资效益最大化。实现工程监理的目标，需要企业团队的共同努力，特别是企业中专业监理人员的积极努力。因此工程监理企业专业人力资源的管理就成为企业发展壮大的关键所在。在监理企业组织与协调过程中，若能合适地把人本文化应用到企业管理中，则可起到事半功倍的效果。

1 项目管理中的人本文化建设对监理企业的意义

1.1 当前监理企业面临的问题 根据建设工程监理规范及相关文件的要求，监理的内容是“三控三管一协调”(即质量控制、进度控制、造价控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调)。目前多数工程的监理范围仅限于施工阶段的质量控制和安全管理。虽然《建设监理委托合同》多数未必就是施工质量控制，但操作起来业主往往不授予监理造价控制权。当无造价控制权时，进度控制权也是纸上谈兵，甚至质量控制权也落实不了，时常受到各方面的制约和障碍。业主要求监理人员只管质量和安全监理，同行人士有人说，中国的工程监理不应叫监理，应叫业主派的监工或施工单位的质检员，一群人干活，旁边有人看着，这就是地地道道的监工或施工质检员。

导致这种局部监理范围的原因主要有三个方面，首先是我国强制监理的工作范围问题;其次是从事监理人员素质和综合能力不能满足全过程、全方位监理工作需要。第三是是市场环境问题，我国的市场经济正处于发育、完善过程中，建设工程中的业主需求市场还没有真正出现。

1.2 人本文化建设在监理企业项目管理中的作用 监理企业存在的上述诸多问题直接导致了业主对监理企业的不信任，业主不愿意过多放权给监理企业，从而使监理企业享受不到应有的权利，也不能担当起应该承担的责任与义务。要解决这些矛盾，就首先要从监理企业自身的建设做起。监理企业要想提升自身能力，不仅仅需要完善的制度，还需要建设优秀的企业文化为之提供源源不断的动力。

工程项目管理的主要任务就是“一协调三管理三控制”，其中“一协调”指的是组织协调。组织沟通是组织协调的手段，是解决项目组织成员之间障碍的基本方法。把人本文化成功应用到项目管理中，就可以形成有效的沟通可以改善项目的发展和人际关系，从而促使工程项目目标的顺利实现。另外人本文化可以使人们行为一致，减少摩擦，化解矛盾，达到一个较高的组织效率，而有效的组织沟通决定着工程项目管理的效率。

一个有着高效率项目管理能力的监理企业自然会受到业主的信任，业主便可以对监理企业进行充分地授权。相应的，拥有更多权利的监理企业就可以对整个工程的质量、进度、成本进行充分全面地管理，使工程达到预期目标。

[1]

2 监理企业人本文化建设的基本方法

2.1 以人本管理为中心 人本管理，顾名思义就是工程项目的一切管理活动都是围绕选人、用人、培养人、激励人、留住人而展开的。而每个人都有自己的价值观，会与工程项目的价值表现出不同的差异。从项目的角度而言，有必要通过引导、灌输、协调的方式和行为准则的要求，以及制定利益共享的政策等对监理人员的价值观进行整合。从监理人员的角度而言，亦有必要依自己的认识和理解对项目的价值观做出判断，调整自己的价值取向，逐步达到对项目价值观的认同。进行价值观的整合是营造人本文化的重要内容，体现了以人本管理为中心的思想。[2]

2.2 充分了解监理人员 只有“知人”，才能“善任”。了解一个监理人员，决非一朝一夕能做到。不但要看其学历、职称、工作年限、业绩、年龄、有无监理工程师证书，而且还要看其人品、作风、基本素质、言行，以及处理工作过程中所遇各类复杂问题和技术业务的综合能力。要听其言，更要观其行。人是有思维、有个性、有感情的。

特别是监理工作，技术性高、知识面广、工作环境差、流动性大、独立性强、外聘人员多、服务对象复杂等，知人有一定的难度。不用辩证的眼光、科学的态度，宏观地、发展地、客观地、较长时间的观察了解，只凭一时一

事，或通过一两个简单的工程，就给一个人下定论，这就难免有失偏颇。凡是成功的领导者，对待自己的员工，通常应放下架子，亲近他们，与之交朋友，了解他们的思想、个性、特长、习惯、爱好，以及他们对搞好监理工作，实现自我的想法和工作中遇到的困难等，广泛听取他们的意见，随时掌握其思想境界及内心动态，然后根据不同人员和监理任务，量才使用，界定岗位，做到有的放矢。特别是对项目监理部起主导作用的总监使用更应如此。这样运作起来的监理工作，才会得心应手，并会取得良好效果。

2.3 用其所长、避其所短 要用其所长，避其所短。任何人不可能是完美无缺的。就以监理人员的组成来源而言，大多原先是在施工、设计单位和建设管理等部门工作。[3]

原先在施工单位工作的监理人员施工经验丰富，特别是部分工长，经过多少年的磨练，对技术操作熟练，监理中易发现施工上的毛病，但其技术理论基础欠缺，只能凭自身的经验办事，遇到难题就使问题的解决受到一定的限制;

原先在设计单位工作的监理人员，实践经验不足，缺乏处理施工中实际问题的能力，但对涉及工程设计上技术理论问题的处理能力却是熟门熟路，遇到难题，能从多方面找根论据，举一反三，从而可避免工程技术及结构安全上出现问题;

原先在管理部门工作的监理人员，则接触面多，社交能力较强，工程的经济、管理、政策、法律等知识面广，对组织管理、协调能力，以及对综合性和复杂性问题的处理，有所独到之处。

对一个人的使用，要善于发挥其长处，然而更难的是避其所短，除在工作安排上尽可能地规避和提醒帮助改正外，要能够从短处中发掘其长处，然后创造条件充分予以利用，做到人尽其才，才尽其用。[4]

3 人本管理在监理企业中的实施

3.1 满足监理人员的物质需求 合格的监理人员都是具有较高学历的知识分子，对他们来说，物质上的满足是最基本的要求。因此，要使监理人员集中精力，最大限度发挥才能，首要的一点是对其进行物质激励。

3.1.1 提高工资、奖金额度 现行我国监理市场上监理费普遍较低，这样在很大程度上挫伤了监理的积极性，对于整个建筑市场也有不良影响，国家应将监理取费上浮，拨出一部分款项给监理单位，对于监理单位，也应尽量减少额外支出，将人力成本提高。

3.1.2 实行公正的差别奖励 一个人对他所得的报酬是否满意，不只看其绝对值，而是要进行社会、历史比较，看相对值。因此，必须对所有成员一视同仁，统一标准奖罚，不偏不倚，否则将产生负面效应，影响监理人员的情绪和工作态度。

此外，还必须反对平均主义，平均分配奖励不等于激励。根据在其他行业所做调查，差别奖励可使奖金与工作态度的相关性达80%。

3.1.3 建立相应的制度保障 制度是目标实现的保障，一个稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员达到最佳效率，为实现组织目标多做贡献。因此，监理单位必须有一套完整的规章制度体系，制定好全面完善的物质奖惩标准并公诸于众，形成制度稳定下来，而不能令不行禁不止，久而久之，丧失其激励作用。

3.2 满足监理人员的安全需要 建筑产品的特点是产品固定，人员流动，多为露天作业，工作环境条件差，不安全因素多，规律性差且隐患多，因而必须采取管理措施，有效地控制“人的不安全因素”，“物的不安全状态”，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，同时保障监理人员的人身安全。对于监理单位，需要注意以下两方面：

3.2.1 保障监理人员免受自然因素的伤害 在开始工作前，监理单位应对监理人员进行必要的安全意识教育，在执行监理任务时，警惕不安全因素，不要只注意工作而忽视了自身安危。同时如有可能建议单位给其下属配备完善的防护措施，减少不测事件发生的可能性。

3.2.2 保障监理人员免受人为因素的伤害 监理人员对工程进行监督和管理，在对工程质量问题的看法上有时会与施工人员不一致，而有的施工人员素质比较低下，导致监理人员的人身安全受到威胁，这种事情屡见不鲜。因此，监理单位应与施工单位及业主事先进行协调控制，促使施工单位采取某些措施避免此种现象的发生，保障监理人员的人身安全。

3.3 进行情绪激励 情绪激励也就是加强与监理人员的沟通与交流，尊重他们，创造良好的氛围，使其始终保持良好的情绪以激发工作热情。

3.3.1 加强管理者与成员及成员间的沟通与协调 由于建筑本身的固有特点，经常一个监理单位内的员工很少能经常见面，而经理与监理人员间也无法频繁的交流。这样如果其中产生了某些问题就难以得到及时解决，监理人员很有可能将所产生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。这种情况，管理者应及时采取行动，将危机消灭于萌芽之中，避免其对工作的影响。

3.3.2 注意细节 管理者对监理人员日常生活中的细节的关心与爱护更能激动他们努力工作。如给在工地上的每人配一顶遮阳帽，随时准备冰水解渴，这些费钱费力不多，但却于细微处见精神，使监理人员能体会你对他们的关心，从而心存感激，更加发奋地工作。[5]

3.4 完善精神激励模式 随着社会的进步与人民物质生活水平的提高，物质要求得到基本满足的条件下，对于较高学历的知识分子来说，他们越来越重视精神需要是否得到满足及自身价值能否得到体现。从马斯洛的需求层次理论上看，这即进入了激励的更高一级境界，即精神激励，精神是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长，将逐步成为激励机制的主要组成部分，进行精神激励可采取以下方法：

3.4.1 信赖监理人员赢得他们的忠诚和信赖 一个建筑工程质量的高低与监理人员有很大联系，对于监理单位的经理来说，他不可能自始至终在工地现场，因此工程质量把关主要就靠监理人员，经理或业主与监理人员应建立一种信任的关系，应清楚地向他们表明，你十分信任他们，而且你不愿他们对你不信任，监理人员将能感受到你能接受任何意见，并且能帮助你、支持你寻找解决问题的最佳方案，尽职尽责地进行质量把关。

3.4.2 让工作本身具有激励力量 工作的报酬就是工作本身如果人们在工作中能充分达到自我实现的目标，那他们就能得到极大的满足。因此，经理和业主们应较多地考虑如何使工作本身变得更有意义和更具挑战性，给监理们以展示才华的机遇。如在组织内部进行双向选择，使监理们有更大的自主权等。

3.4.3 聆听监理人员的建议 对于管理者来说，他们不可能身必躬亲，对所有的事都了如指掌，而监理由于更接近施工工地，对所发生的事有着更实际、更客观的看法，因此，经理和业主们应多听听监理们的建议，这样更有助于运筹帷握。而对于监理们来说，自己的意见能得到重视，对其也是一种很大的精神鼓励。

4 结语

人的因素是生产力中最活跃的一部分，而文化对人的影响作用是巨大的。[6]监理企业文化是新时期工程项目监理的内在需求，是体现工程建设项目新思想、新观念的良好途径;增强项目活力、提高市场竞争力的切实需要。同时，它也是发挥监理人员积极性、挖掘智慧的力量源泉;增强监理人员凝聚力和向心力的有力措施，提高项目管理水平、提高效益的最佳机制和营造和谐气氛和良好环境的可靠保证。

第四篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本;②组织为人，“造物之前先造人”;③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

(1)主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的

相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

(2)激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

(3)权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

(4)管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

(5)塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

(6)文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

(7)生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

(8)完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢?日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，

生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第五篇：坚持人本管理

坚持人本管理，锻造和谐矿区

构建安定、团结、持续、有效、健康、发展的和谐矿区，就必须以人为中心，就是要在人本管理上下功夫，就要充分调动一切积极因素，打造适合企业员工发展的平台，充分理解他们、尊重他们，让他们感受到被信任、被尊重、被肯定，使他们认识到自己是企业发展中不可或缺的一种力量，从而安于工作，用心工作，并以积极饱满的热情投入工作。

一、坚持人本管理，构建和谐矿区，要在安全上“落实”

安全是天，安全是员工最大的福利，安全是煤炭企业发展中的头等大事。没有“安全”，就没有发展，就没有和谐。只有把安全放在各项工作的首位，才能保证矿区稳定、和谐发展。刘桥一矿在构建和谐矿区落实人本管理上，牢固树立“安全可防可控、成败在于管理”的理念，树立“安全是第一责任”、“安全不能代表一切、但能否定一切”的安全新理念，使广大员工充分认识到安全是矿井和谐发展的“保障线”，是干部政治生命的“稳定器”，是矿工生命的“守护神”。同时始终坚持“安全第

一、预防为主、综合治理”的方针，在科学管理上落实责任追究体系，在员工的情感需要上落实人性化管理，并以提升员工素质为根本，以安全质量标准化为基础，以现场安全管理为重点，扎实推进 “

三、三”建设：即动态达标、事故系统追查和安全信息闭合管理“三项”建设和基层、基础和基本技能“三基”建设，着力抓好“一通三防”和防治水两个重点，重点加大动态隐患的排查和整改力度，严厉查处“三违”行为，大力推进安全 文化建设，提升安全效果。

此外，通过建章立制，做到了安全工作在实施过程中的科学化、规范化、精细化。《生产技术管理若干规定》，对设计优化、规程编制、过程控制等作出了严格细致的要求。《零星工程施工管理办法》，对零星工程采取了闭合式管理。《间断生产追查分析制度》，对发生的间断生产事故，坚持系统追查、处理。《外委工程管理办法》，把北风井等外委工程纳入了安全生产统一管理。

二、坚持人本管理，构建和谐矿区，要在科学发展上“细化”

十六届六中全会指出，“社会要和谐，首先要发展，必须坚持用发展的办法解决前进中的问题，大力发展社会生产力，不断为社会和谐创造雄厚的物质基础。”企业是国民经济的载体，是社会就业的主渠道，没有企业的发展就没有整个国民经济的发展，也就没有整个社会的稳定和谐。因此，构建和谐企业必须抓住发展主题不动摇，坚持科学发展不放松。纵观中国大小企业，无论是构建和谐社区，还是构建和谐矿区，

都需要一种科学的管理模式。青岛的海尔、日本的松下，声誉响彻海内外，除了有过硬的生产技术、质量构造等，更离不开科学管理、科学发展。刘桥一矿坚持把工作生产中的精细化具体落实到构建和谐矿区的生产实践中去，充分利用企业现有实物资源和人力资源，以精减、细化为根本，以和谐、高效为目标，按照科学的管理模式，在原生产实践的基础上，改进工作方法，提高工作技巧，把每道工序精简到最简便、灵活的方式，全面提高员工劳动生产率。

(一)在生产管理方面，在“安全、经济、人性化”理念的指导下，坚持抓源头，优化设计;抓环节，优化系统;抓关键，优化工艺流程;抓调配，优化劳动组合;抓工效，优化工时利用，做到精简流程、工艺，目标任务层层分解，工作落实到班组、兑现到个人，极大的提升了生产效率。同时按照“均衡生产、合理等待”的原则，正确处理了生产与生产准备的关系，定期召开技术、地测、调度等部门有关人员会议，认真研究生产接替方案，合理安排生产布局，做到了适时准确、长短兼顾。

(二)在经营管理方面，坚持“增产增效、提质增效、降耗增效、减人增效”思路不动摇，从生产源头抓起，从提高煤炭质量入手，以成本对标管理为着力点，大力开展创建节约型矿区活动，积极推行内部市场化运作，不断加强经营管理的过程控制。同时按照有关制度，确定不同单位工资定额、材料消耗等费用指标，月月考核、奖罚兑现。此外还大力开展修旧利废、回收复用活动，把报废巷道、物资回收作为工作重点，有计划有步骤地对Ⅱ4

43、Ⅱ

4210、Ⅱ46

1、Ⅱ6

512、Ⅱ641等系统进行了回收。

(三)在精细化管理方面，全面推行了采掘系统扁平化管理，实施“四卡闭环考核、三工动态转换”，实行联责考核和安全质量技能结构工资制，初步形成了员工工资随单位效益变化和技能高低升降的分配机制，提升了管理水平和管理效果。目前，采掘区队管理模式、机运专业管理模式先后在集团公司得到了推广和应用;Ⅱ643大倾角采煤法、机巷皮带机拐弯装置等CIA项目被集团公司成功推介。

(四)在人力资源管理上，以“三减”工作为平台，通过政策制定、机构整合，引入竞争淘汰机制，加大绩效考核力度，形成“人员能进能出、收入能高能低、干部能上能下”的管理局面，实现人力资源的优化配置。

(五)在工作作风管理上，严格了干部九项制度：即跟值班制度、晚间进矿签到制度、下井带班制度、禁酒制度、监督、检查制度、请、销假制度、工作汇报制度、分管工作信息闭合管理制度。同时注重整顿机关工作作风，杜绝“门难进、脸难看、事难办”的现象出现，避免工作中相互推委、扯皮现象发生。

三、坚持人本管理，构建和谐矿区，要在民心管理上“夯实”

十六届六中全会指出，“构建社会主义和谐社会，必须坚持以人为本，做到发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民共享，促进人的全面发展。”员工是企业的主人，是推进企业改革发展和构建和谐社会的主体，也是分享改革发展的主体。以人为本，建设和谐矿区，不是闪光的标签、时髦的口号，而是要使广大员工享受到实实在在的成果。只有员工享受到了实实在在的成果，建设和谐矿区才有物质基础，和谐矿区的境界才能不断提升。

(一)大力实施民心工程，以民心巩固和谐。把为员工办实事、办好事、办成事作为检验和谐矿区建设的试金石。整修了员工食堂，配备了设备，对井下员工实行营养套餐，同时补发了班中餐，大幅提高班中餐标准，对员工宿舍进行了翻修，全力做好农民工转制工作，生产一线员工工作服也实现了统领统洗，解决了员工群众关心关注的焦点和热点问题;每年将招待费用的20%作为困难员工救助基金，对特困员工医疗、住房及子女入学等实施保障和救助;建立健全职业病卫生防治管理制度，协调组织免费为一线员工进行了体检;出台了水电、液化气补贴方案，并对工人村供水管道进行改造，对矿区道路等公共设施进行修缮，建成了老年活动中心，开办了老年大学，员工家属的工作环境明显改善,生活质量进一步提高,幸福指数不断攀升。

此外还积极做好扶贫帮困工作。制订了《刘桥一矿工亡、伤残、贫困员工救助办法》和《关于对工亡、伤残、病亡特困户员工子女进行教育的救助办法》，加大慰问帮扶力度，开展了“送温暖”、“结对帮扶”、“金秋助学”、“下基层、察民情、送温暖、献爱心”等活动，使扶贫帮困工作向制度化、规范化和经常化发展，矿领导还分别与特困户结成了帮扶对子，并深入家庭慰问。同时认真做好员工互助医疗保险工作，为员工办理了入保手续，并建立了文字和电子档案。

(二)加强企业民主管理，以民主促进和谐。牢固树立群众利益无小事的观念，着力维护员工群众的贴身利

益，加大矿务公开的力度，将员工关注的工资奖金分配、人事任免等焦点、热点问题进行张榜公布，接受广大员工监督，定期征集合理化建议活动，提高员工参与企业管理的主动性和积极性。坚持民主集中制度，做到大事讲原则，小事讲风格，不闹无原则纠纷。

(三)加强精神文明建设，以文化孕育和谐。坚持以争做“合格皖煤人”活动为载体，大力弘扬“坚韧不拔、众志成城、特别能战斗”的企业精神，积极践行“诚信、协同、创新”的核心价值观，增强建设和谐刘一的凝聚力和向心力。

(四)积极创建平安刘一，以稳定保障和谐。加强社会综合治理工作，落实信访工作责任制，有效预防和妥善处理不稳定因素，着力构建以科技为支撑、制度为基础、监管为手段的安全生产保障体系，实现安全发展。

众心齐泰山移，民心顺企业兴。刘桥一矿正以“坚定的信心”、“以人为本”的理念、“人文”的精神，着力打造一个具有刘一特色的、别具一格的、内外和谐的矿区。