企业文化在中国的发展

第一篇：企业文化在中国的发展

探讨中国家族企业文化的发展

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。 关键词：家族企业 企业文化 发展

一、 我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

加强人才的培养和再造，人才一直是困惑家族企业的一个大问题。企业创始人一方面迫不及待把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。同时需要加强对第二代掌门人的教育，“望子成龙”最终却出现不少败家子，导致企业不但没有发展，反而最终走向衰败;另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权，却有所顾虑，夺权和实际控制权转移的现象时有发生。所以，家族企业一直在培养家族后代和吸收家族外管理人员之间徘徊。在培养第二代和接受家族外管理人之间找到平衡点，同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”。

第二篇：企业文化在企业发展中的作用

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。下面就一家企业来谈谈该企业是如何看待企业文化在企业发展中的作用。

1、企业文化在企业发展中的作用

1.1 导向作用。即把企业职工个人的目标引导到企业甩确定的目标上来。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，很难参与市场角逐，更难在竞争中求得生存与发展。为了实现企业的既定目标，需要制定一系列的策略引导员工，而如果有了一个适合的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。

1.2 约束作用。作为一个组织，企业常常不得不制定出许多规章制度来保证生产的正常运行，这当然是完全必要的，但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个职工的心理深层形成为一种定势，构造处一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可以得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。

1.3 凝聚作用。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业是为自己最为神圣的东西，与企业同甘共苦、共命运。

1.4 激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种从受重视、受尊重的文化氛围，良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员做出的贡献都会及时得到领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而用于献身，不断进取。

1.5 辐射作用。企业文化塑造着企业的形象，优良的企业形象是企业成功的标志。包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工本企业的自豪感，责任感和崇尚心理;二是外部形象，它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。企业形象除了本企业有很大的影响之外，还会对本企业乃至国内外的其他一些企业产生一定影响，因此，企业文化有着巨大的辐射作用。

2、贵州黔水建设工程有限公司是一家民营企业，独立核算。

该企业主要经营水利水电施工总承包，地基与基础工程、土石方工程、工程项目管理等。公司的经营理念，是开拓市场，在激励的市场环境中立足。质量方针：遵规守法、讲诚实信用、信守合同、交放心工程、持续改进、让顾客满意。质量目标：单位工程竣工验收合格率100%;合同履约率大于98%;顾客满意度大于85%，有效投诉为0。搞工程施工主要是野外工作，在第一线生产人员比较多，长年累月都在工地上。企业文化建设也要上得去。

2.1帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

2.2每年要组织职工到国内外游玩，这样职工之间就有沟通、交流机会;高层与中基层的交流。一个季度要去各个工地慰问，了解工地上的生活情况，工作环境，问寒问暖。公司还专门统计每个人的生日，遇到生日的那一天，还有礼物送，一些祝福。

2.3每年要组织各个专业的人到外面去学习培训，不断更新知识，了解政策。 2.4对员工设定岗位职责，和绩效挂钩。领导层半年考核一次，有没有完成自己的岗位职责和以外的工作;执行层和作业层月度考核，和领导层一样的。但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了岗位职责为标准，完成的好与坏，若完成的不好，如果是个人问题，分析该员工的原因，并且有赏也有罚的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。

2.5公司的管理制度、薪酬都是领导层决策，忽视员工的参与作用。

3、贵州黔水建设工程有限公司在建设企业文化存在的问题

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质是以人为中心，以文化引导为手段，以激发企业员工自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。

该企业文化建设中存在的主要问题误区表现：

3.1以为“企业文化就是做好企业员工的思想工作，活跃和丰富企业员工的业余文化生活”，把建设企业文化看成是对企业员工在工作上、生活上的关心，嘘寒问暖，这样的做法的确能团结员工，增强企业的凝聚力和向心力，但这种行为只能算作企业文化的一种具体表现形式。 3.2把企业文化建设仅仅看成是领导决策层自己的事，忽视员工的参与作用。员工是企业文化的真正载体，若企业文化不能在员工中得到广泛的承认，企业文化建设就不能为企业的发展起到导航作用。

3.3企业文化建设就是要塑造企业精神，即塑造企业圣经，企业精神的作用是巨大的，而企业文化建设与企业管理没有多大关系。这种观点过于夸大企业精神的作用，是很片面的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

4、为了加强贵州黔水建设工程有限公司企业文化建设建议如下：主要是企业文化的培养、创新。

该公司是一家民营企业，作为民营企业要吸引优秀的人才。 4.1企业文化的培养主要是：

4.1.1速度文化。一个公司的成败取决于其适应变化的能力，这意味着“速度就是一切”，竞争越来越表现为时间的竞争。

4..1.2创新文化。创新是新时代的灵魂，是新知识的源头，是企业生产经营发展战略观念的基础。在网络经济时代，成功者往往是那些敢于大胆创新，不畏风险的人，敢于改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对于企业来说，创新则生，不创新则亡。正因为如此，新经济时代的创新文化价值取向和具体内容，更加重视经济主体的独立性，个体的灵活性，提倡和保护“个人灵感”和独创性，鼓励不畏风险，激发创造热情，允许尝试失败，对人的尊重首先体现在最大限度地满足个人的正当需求，使其才能、智慧得以充分发挥。我国民营企业相对于国有企业在创新方面有很大的优势、民营企业要充分发挥这种优势，在企业内部大力培养创新文化。

4.1.3虚拟文化。新时代的另一个典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能知识密集型产品和产业。企业虚拟文化的要旨在于培养出具有灵活迅速反应，柔性生产等特征的机制，要体现网络经济时代的竞争与合作共存，利益共享原则。

4.1.4学习文化。在经济全球化，信息爆炸，科技飞速发展的时代背景下，企业持续运行的期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力，学习速度和学习愿望，在学习中不断实现企业变革，开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。知识的积累通过学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这无一不需要一种重视学习，善于学习的文化氛围。

4.2企业文化的创新主要是：

4.2.1领导者带头，身体力行。领导者在企业文化建设中起着十分重要的作用。企业领导者是企业文化的龙头，领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。领导者要塑造和维护企业的共同价值观，应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。因此，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导，并要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。

4.2.2.以人为本，全员参与。企业是由人组成的组织，企业文化建设的启动、发展及应用都必须以人为中心，人是企业取之不尽、用之不竭的最大能源，是企业发展的最大动力。因此，塑造企业文化必须突出以人为中心，真正把企业员工作为人来加以重视和尊重。围绕人来做文章，使一切工作服从于人，服务于人，极大的激发企业员工的热情，关心和满足企业员工物质和精神上的需求，重视和调动企业员工搞好企业文化的积极性、主动性和创造精神，最终使企业员工成为一个有益于企业、有益于社会的人。

4.2.3自我塑造，突出本企业特色。由于企业文化的主体性、客观性、弥散性和社会性所决定。企业文化是在企业这个特定的社会组织内形成的，其形成和发展过程体现为企业自我完善的过程，即企业在运行过程中不断发现并克服自身文化因素中不适应时代要求的东西，保持和发扬适应时代要求的优良文化传统。在形成企业文化的过程中对其它企业及国外企业经验的借鉴和吸收，也只有经过本企业的消化，才能变成自己的东西。企业文化各具特色，没有统一的模式可照搬，只能根据本企业的实际状况和文化传统，来确定切实可行的发展目标，提出相应的奋斗口号，形成自己企业的价值观念和激励原则，塑造出具有本企业特色的企业文化模式。

4.2.4要处理好企业文化与社会文化的关系。企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上做出相应的调整，使产品生产、经营和社会文化之间产生协调与相容。企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。

4.2.5注重企业环境变化对企业文化发展的影响。企业环境，包括技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，直接影响着企业的效益和生存。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争。二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整。

总之，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有优秀的企业文化。因此，民营企业一定要重视企业文化的发展，根据中国的现代化进程，改变思维模式，要继承中华民族的优秀传统文化，借鉴国内外关于企业文化研究的理论和方法，在总结经验的基础上，真正建立起适合民营企业特点的企业文化，使民营企业稳步发展。

第三篇：企业文化在企业发展中的作用

企业文化在企业发展中的作用

通过对《大庆石油管理局二次创业指导纲要》及相关资料的学习，感受颇深。作为一个企业、一个集团或者一个组织，若没有深远的奋斗目标和长期的战略方针，那这个组织就是一个松散的组织;豪无生机的组织，是一个没有生命力的组织，那它很快会被市场所淘汰。

从1984年党的十二届三中全会确立我国社会主义经济是公有制基础上的有计划的商品经济到八届全国人大一次会议确定不断发展至今市场经济的发展愈来愈加完善。做为市场经济的主体otot;-――企业，要在市场竞争中生存发展，必然要参与到市场的竞争当中。而决定企业在市场竞争的优胜劣汰是人才间的竞争。

人才是泛指能力较高，以创造性劳动成果对社会和人类作出一定贡献的人。而人才的表现是个人通过在社会实践活动或企业实践活动所取得成果的综合反映。它是对个人素质的综合评价。

个人的综合素质所反映的是他的价值观念、文化水平、道德准则、综合运用知识等各个方面。人在离开学校，进入企业或社会后，周围的一些环境会对他个人价值体系、思想体系产生影响。随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在企业中，企业文化的建立与企业文化体系的形成，对职工的思想和行为都将产生积极的引导作用和教育作用。

企业文化的形成反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化同企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。

我个人理解“四个过渡”是集团现阶段企业文化的具体表现。体现在集团活动中全员参与、增强员工的主人翁责任感、加强了本单位职工间、集团内部间的团结协作、在活动中职工学习由被动适应型向主动学习型转变，营造出以人为本、创新为本的企业文化。

通过对国内外成功企业的学习与研究，我们可以看出企业文化能够提高企业的核心竞争能力。

国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用.企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。

而对于我们物资行为业来说：第一层面是服务层;包括服务的体系、构成、价值观念、服务理念、服务方式、沟通方式。这一层面是直接面对我们所服务的对象，决定着我们在客户心目中的形象与地位。第二层面，第三层面具体内容的实施有赖于人的执行。优良的企业文化是员工对企业的外在反映。企业文化对增强企业竞争能力的提高具有积极的作用。

一、产生企业凝聚作用

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业文化的建设是企业在建设发展中，员工参与企业各项活动来体现的。企业员工队伍凝聚力的基础是企业生存与发展为根本目标的。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的引导和约束。

二、引导教育职工作用

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意

义的、更大范围的发展方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展来讲是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的思想模式，认为观念是产生生产力和利润的源

泉;随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。好范文版权所有

三、促进职工积极向上的激励作用

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动、激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。

四、加强自我监督、自我约束作用

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

如1995年lg电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质××、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国lg电子总部的决赛中获银奖。

五、塑造良好企业形象的作用

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的信誉资产。信誉资产是社会对企业美誉度的综合评价。企业在社会中的信誉度越高，为企业带来的有形价值就会越大。

企业文化促使企业可持续成长。众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是随着社会的发展、人们思维观念的变化而不断丰富发展的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。现在所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，加强职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。企业文化建设的完善与丰富必将在企业的内部产生坚实的凝聚力量。在这我可以引用一句话：凝聚产生力量。这种力量可以帮助企业战胜困难，走向胜利。

优秀的企业文化的魅力是非常大的，它会使员工非常热爱集体，有时达到一种难以想象的地步。这里有一个海尔的案例：

1.在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢?只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。

2.前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么?缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。

通过海尔的案例1，我们可以看到，优秀的企业文化使员工产生了强烈的归属感，以致于那名女工在临死前都要再看一眼自己工作的海尔。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。案例2中的那个大学生只在海尔工作了一段短暂的时间，他通过对比最终发现了海尔文化的真正的魅力。他虽然在大企业做了部门经理，收入很高，但他却还对海尔的文化念念不忘。在海尔那个文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。

对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。

物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

企业的人才竞争及充分调动员工积极性、创造性的原动力是企业文化核心的内容，企业对人才的竞争真正体现在不同企业文化的内容上。是区别于相同企业的不同特质，是真正吸引职工产生凝聚力的内核。

第四篇：日本企业文化对中国企业发展的启示

日本企业文化对中国企

业发展的启示

商旅学院工商管理20081040001陈鑫

2011/4/1

1什么是殖民地?殖民地的定义就是输出原材料，输入工业制成品。如果在这个定义下，美国已经不折不扣的成为日本的殖民地了，因为如今的美国到处充满了日本货。但是日本获得成功的原因何在呢?这不仅是西方学者的关注焦点，更应该是众多发展中国家关注的焦点，尤其是与日本有相同儒家背景的亚洲国家，包括中国。日本成功的事实，首先得益于其传统文化与现代的良好衔接，即传统因素的转化。例如，德川时代“家”的意识转化为现代化“公司”的集体意识，有利于公司的经营。传统的“武士道”精神，神风特攻队式的为国效忠，也转化为对“公司”的效忠。这是西方所无的，却为儒家文化背景的国家和地区所共有。东方人对西方人而言，永远是所谓的难以捉摸。日本今天在世界上的经济地位，恐怕与战后全国民心之“同仇敌忾”，“发愤图强”有关，就是要争一口气。东亚历史文化上的统一，乃是中国文化向东亚邻近诸国幅射的产物。中国文化具有吸引力，而诸邻亦善于接受。日本，其文化仍源自中国，但是却演变得与中国文化形态迥然不同，竟形成一种日本特有的创作。有许多看起来是很矛盾对立的现象，可是又和谐地结合在一起，从而形成了一种自具一格的东亚文化。

正是这种独具一格的东亚文化，使得日本，这个面积不大，人口众多，资源稀缺的弹丸岛国，忽然从没没无闻的幕后窜上了台面，并且在十九世纪下半叶成为亚洲唯一的世界性的二等强国。更在二十世纪末叶，迅速从战败国的灰烬中，重建、复原、振兴、一跃为经济强权，成为世界舞台的主角之一。也正是这种独具一格的东亚文化催生了同样别具一格的日本企业文化，使得这个国土面积只及美国的蒙他州的大小，几乎不产原料，工业原料的百分之九十五仰赖进口;又多天灾、地震、飓风、海啸、不断肆虐;人口稠密，食物缺乏，实在可算是赤贫的国家出现了许多的世界级标杆企业，如：丰田、松下、京瓷、富士通、朝日啤酒、东京电力等。这不得不使我们对于对于日本的企业文化感到好奇!

首先日本的企业文化中一个重要的特点就是不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本。比如与谷歌、微软借助创新，不断推出革命性产品的核心能力相比，日本软银的优势在于其旗下直营和投资的众多企业已构成了庞大的互联网方阵，这样可以最大程度的降低风险。同时，作为一名精明的投资商人，软银的总裁孙正义希望这种群狼优势能发挥出更大的优势。近十年来，软银集团几乎把全部身家押在互联网上，先后投资了800多家互联网企业，他也因此成为全球互联网行业最大的投资商。诸如新浪、网易、携程、盛大、分众传媒，还有阿里巴巴、当当、淘宝网等知名企业都先后得益于软银的金手指而一举成名。

但是不率先创新并不等于不创新，虽然日本企业不率先创新，但是它却在模

仿时实现模仿时滞的最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。“西方数千年发展起来的古老文化，我们日本人只要十五年就把它变成了囊中之物了。西方学者花费三十年取得的研究成果，我们只要五天就握于掌中了。让欧洲人去费脑子好了!为了达到今天的水平，欧洲人已牺牲了多少代人，有多少人成为殉道者而倒下。但我们只用十五年就把西欧文化中有价值的东西变成自己的了。”这句1909年一位匈牙利作家剧本中一段日本留学生的台词能够很好的诠释这一现象。

在这一点上我认为中国企业不能够盲目模仿，现如今大部分的国内企业也是不注重创新，只会跟着人家屁股后面走，往往已超低的价格来夺取市场份额，那些不正当的竞争使众多厂家使用非正当的手段销售，国人的技术一直停留在仿制过程中;而中国的商人除了重视利润还是利润，完全没有想过要为消费者提供一个高端的产品，在一个品牌推出了新款之后陆陆续续的大量仿牌就出来。这使得如今的国货被贴上了劣质的标签，“国产货”在老百姓的眼中就是低端货。这样既不注重细节，也不注重创新，动辄就花巨资购买，但却不定很快的笑话吸收，是十分危险的，因为没有一个世界级的大企业可以这样发展下去。

日本企业文化另一个重要特点就是注重质量、追求至善、精益求精。吉田茂是日本战后最负盛名的首相，晚年以充满激情的语言写就《激荡的百年史》，总结日本民族如何战胜困难、目光远大、勇猛进取、善于学习、追求完美。他说日本民族具有一种止于至善的专业精神。除非不做，做什么就要做到最好，深深植根于日本民族之血液，这是日本历经明治维新和战后经济奇迹，得以雄踞世界第二经济强国之主因。管理大师德鲁克说，战后日本经济起飞有三位导师。第一位导师是道奇，他教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，将日元与美元汇率固定于360日元。第二位导师是戴明，全面质量管理之父也。德鲁克说，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人。第三位导师就是德鲁克自己。他教会了日本人如何思考战略和实施目标管理。德鲁克对日本文化精神亦有湛深研究。七十岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授，引以为傲。德鲁克与吉田茂英雄所见略同。两人皆以为日本民族真正利害之处，便是那种追求至善、追求完美的专业精神。无论做什么，皆力求最好，心无旁骛，精益求精。此种精神之背后是异常谦逊的学习态度，永远不懈吸取他人长处之开放胸怀。盛田昭夫说："日本企业之所以能在短期内取得飞跃进步，奥妙就在于企业经营者始终认为日本在一切领域中都落后于他人，从而产生一种紧迫感。他们情愿以欧美各国的学生自居，坚持交学费，学习经营手法，吸引新技术。""在日本，

人们始终不懈地追求效率和生产率的提高，即使是对螺丝刀这样简单的工具也毫不例外。从设计到加工，无不精心考虑，仔细研究。" 而中国人弄虚作假、投机取巧、坑蒙拐骗，是当今中国社会之普遍心理。与日本人追求至善、精益求精的敬业精神相比还有很大的差距。

还有日本的企业都提倡节约，以丰田汽车工厂为例。丰田汽车是全世界最知名的企业，2006年的净利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。 但是其在日本的工厂厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，你才能暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，而丰田汽车的总部也是一幢不起眼的棕色建筑，相比国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区都比这位全球汽车巨头要宽敞、豪华、大气甚至先进很多。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何使用准时制生产和看板管理方式节约成品和零部件的库存，如何安灯和固定速度的流水线来节约加工时间，如何使用拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制来节约减少产出不良品，并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢?再者日本企业有一个重要的原则就是用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

同时日本企业评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太

频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

日本企业提倡对人的尊重和关心，其中的人包括公司的员工和顾客。因为一个企业成功靠什么?人!只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的;相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。一个公司的持续发展，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢?做到了多少呢?

俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”中国企业若想延续百年，必须借鉴学习国外优秀的企业文化，尤其是日本，进而形成自己独特的文化，只有这样才能的竞争中屹立不倒!

第五篇：中国石油石化企业文化发展的根源

文章标题：中国石油石化企业文化发展的根源

优秀的文化传统是企业的根。但是在当前的企业文化建设中，一些企业往往对文化传统重视不够，而喜欢编一些新潮的空泛的高远的口号;如果把这些口号放在一起比较一下，你会吃惊地发现它们简直就是一个模子铸出来的“标准件”，而这恰恰抹杀了企业文化的个性品格。集团公司总经理陈同海最近在谈到企业文化建设

时，意味深长而又一针见血地说：“三老四严”就是我们的企业文化，企业文化建设要体现石油石化的敬业精神和精细管理。

说“三老四严”就是石油石化企业的企业文化，实质上说的是企业文化传统的继承问题。马克思、恩格斯一直主张文化和文艺发展的继承性。马克思指出：“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件下创造。”恩格斯强调：“每一时代的哲学作为分工的一个特定的领域，都具有由它的先驱者传给它便由以出发的特定的思想资料作为前提。”所以，企业文化的创建不可能凭空进行创造，必须是在前代人所遗留下来的经验的基础上，恰当地继承这份遗产，才能够进行创造。只有这样，才符合企业文化发展的内在规律，才能真正提高企业文化的建设水平，促进企业文化的发展和繁荣。

我国石油石化的企业文化以上个世纪60年代的大庆石油会战为主要特色，经过多年的发展，形成了一系列具有“油味”的优秀文化传统，在行业内得到了广泛的认同与实践，在国内外产生过重大的影响。比如“两论起家”，即以《实践论》和《矛盾论》作为生产建设的思想理论指导;要有“三股气”，即一个国家要有民气，一个队伍要有士气，一个人要有志气;“三老四严”，即对待事业要当老实人、说老实话、做老实事，对工作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律;“四个一样”，即干工作黑夜和白天一个样，坏天气和好天气一个样，领导在场和领导不在场一个样，没有人检查和有人检查一个样;“三个面向”，即企业领导和机关工作要面向生产、面向基层、面向群众;“五到现场”，即生产指挥到现场、政治思想工作到现场、材料供应到现场、科研设计到现场、生活服务到现场队;“三基”工作，即加强以党支部建设为核心的基层建设、以岗位责任制为中心的基础工作、以岗位练兵为主要内容的基本功训练;艰苦创业的“六个传家宝”，即发扬爱国主义精神，以“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的英雄气概，艰苦奋斗，逐步形成的人拉肩扛精神、干打垒精神、五把铁锹闹革命精神、缝补厂精神、回收队精神、修旧利废精神，等等。

以“三老四严”为代表的这些优秀文化传统是石油石化人高度的主人翁责任感和科学求实精神的具体体现，也是中华民族优秀文化传统在中国企业最典型、最生动的实践结晶。离开了“三老四严”为代表的这些文化传统，就谈不到石油石化的企业文化。所以，从企业文化发展史的角度来讲，“三老四严”就是石油石化企业的企业文化。

从语义学的角度来分析，以“三老四严”为代表的企业文化传统，是素朴的、通俗的、大众的，但它又是生动的、深刻的、充分个性化的，闪烁着道德与智慧的光芒。这也为我们发展企业文化、提炼和倡导新的企业精神和价值观，提供了成功的范例。

以“三老四严”为代表的企业文化传统产生于特定的历史年代，尽管政治色彩和军事色彩比较浓厚，市场经济的色彩不足，人的自我关怀也不够充分，但它倡导的为人之道和为企之道并没有因为时代的变迁而失去其价值，而这种价值也正是今天的许多企业所缺乏的。一些企业出现的安全事故、质量问题，及至腐败现象，也与丢掉了“三老四严”的文化传统不无关系。

中国的石油石化企业进入了新的历史时代，面临着巨大的发展机遇，同时也面临着更为激烈的竞争。发展、创新企业文化是企业适应新的形势而必须采取的一个重要的经营战略。但如何发展，如何创新?要把握的关键就是不能失去企业的本性，不能忘记历史，不能丢失“三老四严”这样宝贵的文化传统。“三老四严”文化传统的核心是高度的敬业精神和科学严细的管理风格。创新和发展企业文化要建立在合理地继承“三老四严”文化传统的基础上，把这个优秀的传统作为企业文化的核心，然后注入新的文化因子，以保持和发展具有企业和行业特点的石油石化新文化。

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