课堂教学激励管理问题
第一篇：课堂教学激励管理问题
浅析管理中人的动机激励问题
导读：
现实的管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段
现实的管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段上，都离不开动机这把“万能钥匙”，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。
一、动机推动行为，动机激励最有效
凡是引起人们去从事某种活动、指引活动去满足一定需要的愿望或意念，就是这种活动的动机。每个人都是有思想、有人格的独立个体，有自己独特的价值判断和行为标准，只有发自他们内心真正想做的事情才会竭尽所能，主动做好，否则就是敷衍了事，应付过去。每个人的行为，都有动机做支撑。
动机是人的活动的推动者，它具有引发行动、指引行动方向以及维持、强化、激励行动的功能。一个人一旦产生某种动机，就会努力去实现由动机指引的目标，动机越明显、越强烈，这种强化和激励性功能也就越大，反映在行动中就是行动迅速而考虑周详，措施得当而效果良好。因此，动机与激励之间、激励与行为之间、行为与目标之间存在十分紧密的联系，只有切合动机的激励才是有效的激励。
二、正确分析人的需要是动机激励的前提
人是一种复杂的社会动物，每个人的性格、心理、思维方式、爱好特点各不相同，人的思想，情感，好恶千变万化，人的动机复杂而微妙。但是，动机的产生离不开一个最本质的东西——人的需要，离开需要的动机是不存在的。
需要理论告诉我们，人的需要分为五个层次，从低层次到高层次分别包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我实现需要。企业中员工的需要也有层次：为了维持基本的生活而对劳动报酬的需要;为了获得良好的人际关系而对组织环境氛围的需要;为了自身能力提升而对培训机会的需要;为了自己职业生涯的长远发展而对所在组织的发展潜力的需要等等。
需要理论还告诉我们，不同的人有不同的需要，同一个人在不同时期、不同境况下的需要也不相同。一个刚刚进入企业的新员工最关心薪酬待遇和工作岗位的稳定性，因为这关系到自身的饭碗问题和生存问题;具备一定工作经验的骨干员工则希望能扩大业务范围，丰富工作经历，提高工作能力，最关心的是培训、晋升、承担更大的挑战，因为这关系到自己在企业内部地位的提升，以及能否获得更大的职业发展空间;当骨干员工得到提拔，步入高级管理人员或领导者行列，他最关心的则是本企业或部门的整体业绩在同行业竞争中的位置和排名，因为实现了低级需要的人更致力于高级需要的追求，这关系到自己人生理想及人生价值的实现，关系到自己人生方向的选择，关系到自己人生旅途的丰富内涵。这是从时间维度分析人的需要。
如果从空间维度分析人的需要，我们也会发现：处于不同类别岗位，在企业中处于不同职级的员工的需要也不相同。一般操作工人对报酬的需要最强烈，其次才是工作内容、工作自主性、成就感、自我进步机会等等;处于企业管理层的员工，他对薪水福利的需求程度就远远不及对个人的能力提高、获得更多的发展机会的需求强烈;一个公司高层领导更关心企业的发展空间和发展方向。
因此，尽管人的需要千差万别，但万变不离其宗，企业中员工的需要大体可以归纳为追求工作稳定及经济保障功能的薪酬待遇问题、追求自身发展空间的晋升问题、追求人生理想及人生价值的发展方向问题三个方面。我们把握员工的动机，开展动机激励需要具体分析不同员工的不同境况，并紧紧围绕这三个方面进行。
三、科学完善的政策体系是动机激励的保障
通过分析人的需要和动机，我们认为，完善的动机激励政策体系应包括薪酬制度、用人制度、企业文化制度三个方面，薪酬制度满足人的低层次需要，用人制度和企业文化制度满足人的高层次需要。
首先，科学的薪酬制度是基础阶段的动机激励
报酬，与人的生存需要密切相关，是最有效的一种刺激物，薪酬激励是最直接、效果最明显的激励手段。
一般而言，企业内部员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，员工会把自己的付出与回报作比较，也会把自己的所得与别人的所得做比较，感到“满意”或 “比较满意”就认为公平。公平感和满足感会直接影响员工情绪，进而影响他对待工作的态度。所以，薪酬制度要有激励性，必须相对公平。
传统的薪酬分配制度主要以工龄、学历、职称、行政级别为依据，而忽视对每个员工所做的工作本身的分析，更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。这样的薪酬体系极大的挫伤了员工的工作积极性，不利于管理，更不利于激励。科学的薪酬分配制度，应建立在工作分析、岗位评价、效益评估的基础上，拚弃“唯资历、唯职务、唯身份”的传统做法，突出效益，突出岗位职责和技能、突出业绩和贡献，根据员工的工作业绩和对企业的贡献大小制定差距合理的薪酬标准，将报酬与业绩、贡献挂钩，切实做到尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重贡献，不断激发员工的工作潜能，最大限度的实现组织目标。这样的分配制度，既发挥了薪酬的基础保障功能，又发挥其激励功能，对内具有公平性，对外具有竞争力，能够极大的激发员工的工作热情。
其次，合理的用人制度是发展阶段的动机激励
1、“量才用人、职能相称”，获得职业成就是极大的激励
俗话说，“尺有所短，寸有所长”，每个人都有优点，也有缺点，每个人都有优势，也有“短板”，每个人所擅长的事也各不相同，有的人擅长表现，有的人擅长实干，有的人擅长公关交往，有的人擅长技术研究。但是，不论人们从事何种工作，内心深处渴望成功，获得“职业成就”，得到认同、肯定与赞美的需求是一致的。因此，企业的用人政策需要做到“量才用人，职能相称”。根据不同的岗位特点配置最合适的员工，根据不同员工的特点安排最合适的工作，使其长处“显山露水”，短处“隐藏于形”。在这样的岗位上，他的特长会得到淋漓尽致的发挥，工作游刃有余，不断创造优良业绩，受到认可和肯定，工作干劲自然很大，越干越欢。
2、“用人不疑，疑人不用”，获得充分信任是极大的激励
充分的信任，可以使员工产生强烈的责任感，激发主动性和创造性，增强克服困难的决心和力量，保质保量完成各项工作任务;充分的信任，可以使员工产生安全感，在工作中敢于大胆创新，大胆实践，大胆改革;充分的信任，可以使员工对组织产生归属感和认同感，想人之所想，急人之所急，处处以集体利益为重，为维护组织整体利益而努力工作。
相反，如果对员工既用又疑，仅仅因一两次工作失误或成绩不佳就对员工的工作能力产生怀疑并弃用，必然会使其失去责任感、安全感和认同感，甚至工作情绪不稳，成天提心吊胆，得过且过。这种做法，不仅谈不上丝毫激励，也不利于团结，更不利于创造和谐的工作环境。在这样的环境中，组织氛围紧张而无生气，人人死气沉沉，状态不佳，没有工作的主动性和创造性，只有在行政命令的驱使下勉强完成工作，不可能创造出令人满意的整体组织业绩。
3、“任人唯贤，广纳贤才”，获得公平的职业生涯发展渠道是极大的激励
长期以来，我国的企业一直沿用计划经济时代的用人模式，特别是在国有企业中，“论资排辈”、“领导能上不能下，干部能进不能出”的现象十分普遍，对重要岗位人员的选拔要看是否与领导关系亲密，是否“同宗同派”。这样僵化的用人制度，使人才得不到使用，才华得不到发挥，不仅极大的打击员工的工作积极性，更严重的后果是给员工造成了“干得好不好关系好”的负面导向，企业内部“实干上进”的正气被“阿谀奉承”的歪风压制。
要改变这种状况，必须实行任人唯贤、公平公正的人才选拔制度。通过这种制度，一些身处底层，没有任何背景和地位，也没有与任何领导有裙带关系的普通员工，靠自己的勤奋努力能够获得晋升;这种制度，可以在企业内部产生强大的政策引导和示范功能，告诉人们，晋升不是靠关系，而是靠能力，不是靠奉承，而是靠业绩;这种制度，可以使夸夸其谈、无德无能的庸才无立足之地，整个企业人才济济;这种制度，可以使兢兢业业、脚踏实地的工作作风盛行，人人工作热情高涨，追求卓越，创造出骄人的组织业绩。
第三，优秀的企业文化制度是深化的动机激励
激励的最终目的，不是仅仅让员工能够主动做事情，也不仅仅是让员工自觉努力提高工作质量，而是让员工能够与企业融为一体，对企业无限忠诚，将企业的目标作为自己的奋斗目标，以企业的发展成就自己的发展，把企业的前途命运作为自己的人生追求。人的最高需要是自我实现的需要，能够满足这种需要的，只有企业的灵魂——企业文化。
企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神和企业理念，是推动企业发展的不竭动力，是企业管理者和全体员工共同的精神家园。优秀的企业文化不仅能得到员工的广泛认同，还能使员工对企业产生深厚的感情;优秀的企业文化能够使企业的目标和信念深深扎根于每个员工的心中，形成共识，变成他们共同的信仰;优秀的企业文化能够增强员工的责任感、荣誉感和使命感，自觉的把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力的做好本职工作;优秀的企业文化，可以使员工自觉发挥主人翁精神，甘当螺丝钉，无私奉献，勇往直前。
第二篇：试论企业管理中激励问题
摘要:近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。
关键词：激励薪酬
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
一，企业管理中为什么要引入激励
1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
企业最关心的是什么?是绩效!企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”(如下)我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。P=f(M×Ab×E)P------个人工作绩效
M-----激励水平(积极性)
Ab----个人能力
E------工作环境
2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
二，激励是以员工需要为基础的
员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。
马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使
员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
三，科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。
客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。
四，企业激励方法的选择
任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。
1，为员工提供满意的工作岗位
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
(1)，为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
(2)，员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。
现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣;素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。
(3)，工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。
对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
(4)，为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。
(5)，给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。
培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的
目的。
2，制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
(1)，激励性的薪酬政策的制定。
双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。
①在保证公平的前提下提高薪酬水平。
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。
但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
②薪酬要与绩效挂钩。
要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。③适当拉开薪酬层次。
反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。
(2)设置具有激励性质的福利项目。
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
①采取弹性福利制度。
不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。
弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。
②保证福利的质量。
拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。
因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。
在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。
3，股权激励
据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，
股权激励是有较强的激励作用的。
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。
(1)股票期权
这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。
(2)期股
这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。
针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多;企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。
股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。
股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。
4，人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。
企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
(1)授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。
授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭;权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。
授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
(2)目标激励
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。
目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
①员工的目标要与组织目标一致。
企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。②目标必须是恰当的、具体的。
目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性;过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。
目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样
才能制定出恰当的目标。
③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
(3)鼓励竞争
很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上;对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
(4)营造有归属感的企业文化
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
良好的企业文化有着以下特征：
①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。
尊重员工，是人本管理的体现。
②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。
③鼓励创新。
5，注意管理中的细节
细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。
另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务!
从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。
五，激励的误区
1，管理意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2，企业中存在盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。3，激励措施的无差别化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用
长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
4，激励就是奖励
这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。
5，激励过程中缺乏沟通
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
(1)，对员工所做成绩进行肯定。
所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。
(2)，透明管理。
让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
6，重激励轻约束
在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才;民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。
武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。
7，过度激励
有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。
激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路
第三篇：国有企业管理者激励问题研究
摘要国有企业在改革的过程中会面临各种机遇和挑战!21世纪的竞争是人才的竞争，一个企业在改革的过程中怎样挖掘人才、培养人才、挽留人才，是企业长足发展之根本。在人才的管理过程中，我主张对人才进行科学的激励方法，以达到培养和挽留人才的目的。在激励的过程中，我国有企业通常采用以下几种激励方法：
1、采用年薪制，是企业主要领导人的薪金和企业效益挂钩，增强企业领导人的责任心。
2、采用期权股权的方式激励。在企业获得一定效益的同时，用各种不同的方式向企业高层主管发放企业股权，使其长期获利，与企业荣辱与共。
3、激励要讲究科学性，不能单纯的以物质奖励为主要结合我国国情和国有企业性质，坚持社会主义道路运用科学的激励方法。关键词：激励年薪制期权股权国企
一、国有企业人才流失的特点极其原因
(一)、国有企业流失的人才特点
国有企业人才的严重流失是我国经济转轨、社会转型期的特殊产物，成为国企改革、发展的制约因素之一。其特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看，工程技术类人才流失严重。专业技术人才不仅在数量上大幅下滑，而且在专业结构上趋于不合理，由此大大制约了企业新产品的开发和技术进步。四是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。高学历和高职称者一般都是企业技术或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他们必然是人才争夺中的热点。五是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。这表明企业人才有青黄不接之势，总体结构正在趋于老化。六是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。“智力外流”、“脑外流”将严重影响国有企业的科技力量和21世纪发展前景，一些媒体也不断披露了国企人才外流的情况，惊呼“失血”严重。
(二)、国有企业人才流失的原因
如何使国有企业摆脱人才流失的局面，是我国国有企业改革的中心问题。然而，国有企业经过20多年的改革实践后，虽然取得了令人瞩目的成绩，但国有企业人才流失的问题并没有从根本上得到解决。我认为导致这种局面的一个重要原因就是国有企业改革过程中一直未能建立起行之有效的国有企业经理(指高层经理人员)激励机制。
激励是一个心理学术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。
从根本上说，当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性;既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺;既有企业外部的原因，也有企业内部的原因;既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点：一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下，相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来，“英雄无用武之地”。为实现自身价值，他们
选择了流向充满挑战和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。
美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，社会主义计划经济最严重的失误是低估了激励问题的重要性。改革开放前，对国有企业经理(厂长)只采取了超经济的激励措施，在一个“企业是我家、人人都爱它”、奉献高于索取的年代里，在一个企业经理(厂长)没有任何经营决策权的企业环境中，物质激励理所当然就不重要了。他们得到的只是由政府根据其行政级别决定的货币工资收入，完全取决于其工龄、学历、技术职称等非市场的刚性因素。但是，改革开放以来，这种情况发生了根本变化。虽然现代企业的激励理论引入中国还是90年代中期以后的事，但在20多年来国有企业改革的过程中，如何调动国有企业经营者的积极性一直是一个倍受关注的重要话题。从80年代中期的经理承包责任制到90年代的以建立现代企业制度为目标的公司化改革，国有企业就解决经理的激励问题进行了多形式、多层面、多方向的探索。应该说，取得了一定的成绩，但也暴露出不少问题。
二、如何对国有企业管理人才进行激励
2005年1月，中信出版社出版了一本钱颖一教授作序的引进版图书--《在增长的迷雾中求索》。书中写道：只有当所有的经济主体具有正确的激励时，繁荣才可能出现。对此，钱颖一教授评论说，发展中国家之“本”，不过是“把激励搞对”。
(一)、启用年薪制激励国有企业高层管理人员
2005年3月在北京召开全国人大、政协“两会”期间，有媒体报道说，有关部门正在拟定国有大型企业高层管理者的年收入标准，原则上不超过该企业职工平均工资的14倍。而我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。因此在现代企业制度的要求下，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是指以年度为期间确定企业管理者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者的薪酬制度。
年薪=基本工资+风险收入
其目的在于：企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的企业管理者，并激发企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益最大化。
所以说，年薪制不是静态的工资制度，而是动态的工资制度 ，要根据企业经济效应、企业规模、普通员工平均工资调整。年薪制也不是单一的工资报酬体制，表现出企业管理者和出资人之间的责任、权利、风险和利益的一致性。年薪制遵循按劳分配、多劳多得、按要素分配、多投多得的原则，而不是从以往的每月发薪变成每年发薪。
年薪制的5种模式
直截了当型发放单一的，固定数额的年薪
老有所养型在基础年薪之外，还有津贴、养老保障
风险收益型在基础年薪之外，津贴、养老保险、风险收入
股权激励型年薪内含有股权激励的方案
权利增值型年薪内含和业绩挂钩的分配权
年薪制的实行在经济学界和企业之间有着不同的舆论方向。其中，支持年薪制的观点有如下几个方面：
(1)、年薪制是适应现代企业制度的建立而采取的一种工资分配制度和激励机制，是对高层管理者人力资本价值的承认，并以制度的形式加以确认。
(2)、年薪制推动了激励机制和约束机制相统一的管理制度建立使管理者的收入与绩效挂钩。
(3)、年薪制调动了管理者的积极性，实现利益最大化提高竞争实力。
(4)、年薪制推动管理者职业化和市场化的发展，是“公平竞争、择优聘任”的条件。
(5)、迎合职业多样化，劳动力流动快的需要。
(6)、推动由单纯生产管理者向计划执行者和企业决策管理者转变。
(7)、完善了工资分配制度。
任何一种制度的推行都不是一帆顺利的，年薪制在推行的过程中就遇到如下问题：
(1)、部分企业条件尚不成熟。现代企业产权制度和组在推行织制度和管理制度尚不健全，即产权不清晰，公司结构不合理。
(2)、企业人事政策存在问题。不公平、不择选以行政命令、任人唯亲的方式进行，整体素质不高，有短期性行为。
(3)、绩效考核机制不健全，不能按劳分配、多劳多得按要素付酬。
(4)、年薪制实施对象范围模糊，标准缺少弹性。
(5)、部分高层管理者灰色收入转多，使年薪制失去了激励的作用。
(二)、使用期权股权进行长期激励
〈一〉、国有企业中现存的的期权股权激励方式
"最为有效的中长期激励手段就是股权激励，在国外这也是最为常见的激励方式。"上海荣正咨询董事长郑培敏指出。
在发达市场经济的国家，企业经营者的薪酬通常主要由4个部分组成：基本年薪、年度奖金、福利计划(退休计划)以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上。 而国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上透露的信息则明确了管理要素参与分配改革向深层次发展的方向——股票期权将会作为中长期激励方式被引入。 股权期权长期激励的实质是对未来增值收益的一种分配，而不是对现有存量产权的分割转让，这种制度的学名在国际上叫期权，是一种股票延伸证券，它与证券的数量有关，但绝对不是证券的本身。要把握好度，既不能过度激励，也不能激励不足。过度激励会侵害出资人的利益;激励不足，就会导致各种各样的经营短期行为，导致国有产权的流失，有害于企业的长期发展。
国资委成立后,随着企业年薪制的实施,进一步建立完善的激励约束机制的任务就提上了工作日程。在总结前期境外上市公司股权激励的实践、充分听取各方面意见的基础上,国资委相关部门一直在抓紧研究起草股权激励办法,并可能随着股改的顺利推进择机出台。
目前国内企业采用的股权激励制度大致可以分为六种。
股票期权模式--股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为"一揽子"报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。
股份期权模式--由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决"股票来源"问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为
"北京期权模式".这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%?20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。
期股奖励模式--期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。
虚拟股票期权模式--虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。
年薪奖励转股权模式--年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为"武汉期权模式".武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70%拿出来转化为股票期权(另外30%以现金形式当年兑付)，国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70%购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。
股票增值权模式--其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的净资产的增值价差。
值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。
〈二〉、期权股权在国有企业中运行中面临的问题
尽管股权激励破冰在即，但涉及到具体操作，却仍然面临着不少障碍。首当其冲的就是法律障碍。
实施股权激励，首要解决给予员工或经营层的股份从何而来的问题，但是在现有法律法规的限制下，股份来源成为了一个难题。目前，根据我国《公司法》的规定，不允许回购本公司股票，也不允许公司库存股票，要实施股权激励，只有定向扩股和原股东转让两种可行方式，来源渠道较为狭窄。
其次，很大一部分的股权激励模式的实施，都伴随着公司股本的变动，而我国《公司法》实施的是注册资本实收制而非国外的授权资本制，虽然目前可以通过设计股票期权具体的行权方式，以公司支付价差来行权，从而避免股票回购法律上的限制，但从长远和规范的角度来看，关于股票回购方面的条款仍然有待于完善。 此外，股票期权的兑现可能会需要大量的现金，而我国《证券法》不允许卖空交易，给收益兑现带来一定困难，无疑给实施股票期权的上市公司带来较大的现金压力。
一直以来，公平问题都是中国改革过程中最引人关注的问题。一方面"大锅饭"、"平均主义"、"不患寡而患不均"的观念根深蒂固;另一方面，现阶段中国收入差距已经非常大，中国已被世界银行认定为世界上贫富差距最大的国家之一。而股
权激励制度的实施，可能会带来持股受益人财富的巨大增长，这势必会加大这种趋势。这种来自观念上的阻力，也是大面积实施股权激励的障碍之一。
因此，即使是实施股权激励最直接受益人——国企老总们，对股权激励也并不是非常感兴趣。国务院国资委研究机构曾做过一个调查，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是"与业绩挂钩的高收入"，选择比重为74.3%，其他激励因素依次是"较高的社会地位"、"完善的社会福利保障制度"、"持有股票期权"以及"表彰与奖励". "此外，我国现行的关于股票期权方面的税收政策，也为股权激励的推广制造了障碍。
(三)、坚持物质激励与精神激励的有机结合
报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人需要的是多元化、多层次，由企业高层经理人员所从事的管理决策工作，如果仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出的特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。
三、坚持社会主义道路，正确在国有企业中运用激励机制
物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入更是如此，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。
借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，
而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。
在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。
国有企业近年来人才流失严重，有关方面尽管试图加以控制，但效果不佳。在我国加入世贸组织后的今天，面临全球经济一体化和知识经济的大环境，妥善解决人才流失问题更显紧迫，但绝不能采取简单的办法，而应顺应时代潮流，坚持实事求是，运用科学思维，探求对策。
参考资料：
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第四篇：企业管理中的激励问题原理研究
改革开放以来，我国经济体制实现了由计划经济体制向有中国特色的社会主义市场经济体制转变，为打破平均主义，我国企业普遍采用工资奖金相结合的工资制度对原有的工资制度进行了改革。岗位工资制，薪点工资制，计件工资制在企业中得到了普遍的应用。随着国内股票市场的建立，运用股票期权等激励手段激励特殊员工。国家不断加强对企业激励机制的规范和建立约束机制，建立相应的报酬制度，责任失误负责制度，奖励制度。但我国广大企业中的管理激励中依然存在着显著的问题，制约着我国企业的稳定持续健康的发展，限制了我国企业的竞争力。认真研究激励理论，不断探索激励理论的实践意义对于我国企业大有益处。发挥激励理论的指导作用，关心企业员工的发展，关心员工的精神需求和物质需求，尊重员工，为员工营造良好的发展环境，采用多样激励手段和多种激励方式，将物质激励与精神激励相结合，在企业管理中应该建立有效地激励制度，应当将我国企业管理中的具体实际同员工的特点相结合，调动员工的积极性提高企业的经济效益，实现企业与员工的双赢局面。
第一章 绪论
(一)分析的背景 动机 目的
本世纪头十年，我国企业在国际市场上竞争力提升明显，相当数量的企业在国际上排名居于前列，中国工商银行，海尔集团，中国石油公司成为翘楚。但是在核心竞争力上我国企业还有巨大的挖掘空间，中本文由论文联盟http://wWw.LWlm.cOm收集整理小企业在国际市场的竞争中与欧美企业相比显出许多不足，例如技术创新能力弱，不能高效的利用有限的资源，受国家相关的政策法规的执行力度影响。其中有待必须改进的有人力资源质量普遍不高。在我国成功的企业在企业管理的激励中有着明显的共性表现在以下几点：首先企业高层领导将对员工和中层管理者的激励放在战略地位重视调动职工和各个领导层的激励。其次对于员工进行内容型激励，充分调动员工对于企业的认同感，增强员工对于企业的凝聚力，充分调动了员工的工作积极性，增强企业的竞争力，又进一步强化了企业的激励文化的完善与发展，形成良性互动。
本文研究的动机，企业中的激励问题是人力资源管理中的重要问题，是企业文化塑造的关键，影响深远。企业的真正资源是人，企业的发展与进步需要人。对企业参与者的管理是一项系统工程，科学有效地企业管理是企业达到提升企业竞争力，提高企业效益，实现企业发展的必然途径。管理中的激励问题是其中的关键。
本文研究的目的一个企业的成功不可以照搬，但是我们可以从一个个具体成功的企业中去抽象出那些隐藏论文联盟WWW.LWLM.COM整理其中的关键共性的特点，进行借鉴和学习，运用激励管理中的普遍性和科学性，实现广大企业的成功之路。
(二) 分析的方法
本文研究的方法，近代以来西方的经济发展迅猛，管理实践成熟，在其实践中，以泰勒为首的管理学家对管理实践进行分析总结和提升先后产生了一系列辉煌的激励理论成果，得到了实践的认可。运用国际公认的激励理论对我国企业管理中的典型激励问题进行分析。
第二章 分析的理论基础
管理的激励功能就是研究如何根据人们的行为规律来提高人们的活动积极性。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为"一切内心要争取的条件，希望，动力，渴望都构成对人的激励......它是人类活动的一种内心状态"主要的激励理论派别有
(一)斯洛的需要层次理论
他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。
他认为只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。方面，美国是全球最重要的进口市场，美国的经济衰退将会直接降低美国的进口需求，导致其他国家出口放缓，进而影响到这些国家的经济增长。这种影响对那些依靠进出口拉动经济增长的国家或地区尤为显著。如，东亚新兴市场国家、石油输出国、加拿大等。以这次美国次贷危机为例。金融危机发生以后，国民财富大幅缩水，信用规模急剧收缩，居民消费支出因此而减少，通过收入效应作用于有直接贸易关系的国家，进口需求直接减少，由此造成出口国企业利润下降，经济受到冲击。美国是世界上最大的贸易国，长期以来保持贸易逆差，主要依靠进口来维持国内消费。中国作为美国主要进口国之一，进出口贸易占国内生产总值比重达37.5%。事实上，撇除价格影响， 海关总署公布的数据显示，2008年1至7月份出口额同比增长由2007年的超过20%放缓至12%，这种进口需求的减少短期内是无法让国内需求弥补的。一些出口企业因此而遭受亏损，例如主要出口到美国的中国玩具业出口增长率大幅回落，全球最大玩具厂商之一合俊集团已经宣布停牌，其东莞的两家主力工厂已经倒闭。这说明中国实体经济所受的影响已经开始显现。通过这种作用机制， 美国将危机传递到其他贸易国。此外，美联储降息导致美元相对于主要国家大幅贬值，根据购买力平价机制[6]，以美元标价的国际能源和资源价格上涨加速，进一步增加出口企业的生产成本，使得贸易对方国市场与第三国市场的产品价格相对提高，竞争力下降，同时为这些国家注入了通货膨胀的压力，其宏观经济的增长受到严重拖累
(二)金融渠道的传递
金融渠道传递以汇率和利率作为传递的媒介，外汇市场和资本市场作为传递的途径。金融危机还会通过金融机构间复杂的资金联系在国家间进行传递。金融机构间的联系渠道主要包括相互持股、同业存款、跨国金融机构母子公司等。特别是在金融衍生产品发展迅速和金融机构全球化趋势日渐增强的今天，这一传递途径相比以往更加重要。这也被称为“金融溢出效应传递机制”。
在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，这一传递途径可以在很大程度上解释危机在美国和欧洲国家间的传递。在美国新世纪金融公司提出破产申请以后，法国巴黎银行、德国工业银行以及瑞联银行等许多一向以稳健经营著称的欧洲著名银行都宣布由于参与美国房地产次级抵押贷款相关证券的投资而遭到巨大财务损失。英国北岩银行遭到的挤兑冲击是这一阶段的标志性事件。2008年9月，雷曼兄弟申请破产以后，与美国金融联系最为紧密的欧洲更是首当其冲。英国、荷兰、瑞士等国的大型金融机构频频告急。这其中，除了次贷衍生产品本身带来的金融机构间的资金联系，近年来欧元区金融机构对美国贷款的强劲增长，也增大了金融危机通过金融机构传递的几率。据国际清算银行的统计数据显示，在过去的两年中，欧元区五大国家对美国贷款的复合年增长率高达27%，是对其他地区贷款增速的两倍以上。
伴随着经济和金融全球化程度的加深，资本在国与国之间的流动也日渐频繁，这也导致金融危机通过国际资本流动的途径在各国间进行传递。这一过程主要通过机构投资者调整其资产组合实现。根据J.Tobin和H.Markowitz的资产选择理论，资产多样化可以降低同等收益率下的总体风险。因此，投资者一般都会将资金分散投资于不同的证券组合。由于新兴市场的金融资产属于风险和收益基本相近的同一类别，相关度很高，一个新兴市场国家有价证券收益率的显著变化就将导致跨国机构投资者对其证券组合中其他发展中国家，或至少是与该国相邻近及贸易联系紧密国家的资产进行调整，从而引发危机在不同国家之间传递。另外，一国的危机将减少市场参与者的流动性，迫使投资者重新安排他们的资产组合，以满足利润、监管和流动性方面的要求。如果流动性冲击过大，一国发生的危机将令投资者在未受到初始危机影响的国家出售他们持有的资产，从而引发其他国家金融市场的动荡。这一过程也将导致金融危机在国与国之间进行传递。
在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，资本流动这一金融危机的国际传递途径也发生了新的变化。这主要是国际市场上投资者结构变化的结果。以新近崛起的主权基金为例。我国政府于2007年9月成立了中投公司实施外汇储备的多元化管理战略，但由于中投公司最初的投资主要集中于发达国家金融资产，而这些资产在此次金融危机中损失惨重，导致美国信贷危机的风险也借此渠道传入我国。
(三)心理预期传递渠道
心理预期传递渠道是指由于投资者对突发的金融危论文联盟WWW.LWLM.COM整理机产生的心理恐慌， 这种心理恐慌在类似经济体内进行传递，能起到进一步恶化金融危机的作用。例如，在亚洲金融危机传递的过程中，人们的心理起到了极大的作用。在美国金融危机传递的过程中，心理传递是真正的加速器。
由以上二种实际关联(直接的贸易或金融联系)无法解释的危机传递机制，可统一归为净传染机制，亦可称作危机传递的预期途径。具体说来，预期途径产生的原因是当一个国家发生危机时，投资者对其他一些类似国家的市场预期也会发生变化，从而导致风险的传递和危机的产生。预期传递机制又可从羊群效应和示范效应两个角度进行分析。其中，羊群效应是指投资者在市场上常常根据其他投资者的行为决定自己的选择;而示范效应则是指一国发生金融危机后，投资者会根据所掌握的情况重估所投资国家的风险，并据此改变自己的资产组合。
金融市场尤其是资本市场最重要的支撑因素之一就是信心。外汇市场每天有2万亿美元的交易，投机性资本约占97%，可见，世界资本市场已成为一个大赌场;衍生工具等金融创新进一步增加了金融系统的风险，网络、通信技术使得资金投资在瞬间得以完成。这就使得金融市场变得动荡无常，市场更为情绪化，投资者的心理也更加微妙，一旦出现利空消息，市场就会产生心理恐慌，使得投资者对所有市场重新评估。金融危机引发的心理恐慌如同“传染病”一样，在本国乃至全世界的人们中间传递和扩散，导致人们行为的极端盲目和过度反应，推动金融市场一浪高过一浪的波动，极大的加速了金融危机的程度。在金融危机爆发以前，投资者对美国经济抱有很高的期望，信心盲目高涨，不顾危机发出的种种征兆及预警信号，不断投入资金， 增持美国资产。危机爆发后，投资者又表现极度悲观，从资本市场上仓皇而逃，不再相信政府的政策举措，这种“羊群效应”进一步恶化了金融危机，甚至一些经济状况良好的边缘国家和地区由于资金流的翻转而陷入危机。
(四)背景相似传递渠道
这种传递的对象是那些与危机发生国经济类型相同、地理位置相近、金融体制、发展模式经济结构社会文化传统类似，经济联系紧密的国家。这次在亚洲新兴国家中，韩国损失最为惨重。美国金融危机是金融创新对旧的金融秩序提出的新的挑战。美国金融危机并没有表现出剧烈的货币危机和债务危机， 它更多是隐性的， 而不是显性的。实际上，金融危机的真正实质是，美国金融市场滥用信用衍生品的创新、预支市场和社会信用，从而造成信用风险逐渐累积，进而酿成信用危机。这场以银行业危机为先导的金融危机，提醒美国，经济发展要更注重于实体经济的发展， 而非虚拟经济的虚高。虚拟经济的运行脱离了实体经济的基础，变得更加的不稳定，这种不稳定性就造成了经济中的泡沫，一旦泡沫被刺破，反过来将严重损害实体经济。另外，金融工具的创新要控制在监管范围内。任何金融创新都应该立足于战略高度来规划，仅仅满足于技术性的、工程性层面的创新必然会忽视社会性的整体风险。
第五篇：现代企业管理中的员工激励问题
【关 键 词】：现代企业;员工激励;激励管理
【摘 要】：人力资源不但是企业中的核心的力量，也是管理中最重要的工作。激励作为人力资源的一个重要内容，是决定企业的兴衰成败的关键因素。本文首先提出了员工激励的研究意义，并分析了激励理论的理论基础，然后对现代企业管理中的员工激励问题现状进行了梳理，最后对如何提高现代企业中员工激励管理提出了有效性的对策。
Summary: The human resource not only is the power of the core in the business enterprise, but also manages the inside the most important works. Encourage to be used as an important content of the human resource, and decide the success of the business enterprise or the key factor of the failure.But modern business enterprise that present is socially many business enterprise be because did not comprehend what at ailing to encourage, therefore and usually causing the employee to manage the inside to encourage to appear a lot of problems. Therefore from physically set out to look for the modern business enterprise to manage what inside of the employee encourage the problem, and combine the solution measure of the establishment cowgirl, to a business enterprise is very important,
Keyword: Encouragement Material demand Spiritual demand Incentive system
【前 言】：员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把员工激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。
一、员工激励的研究意义
其实所谓的激励简单而言，就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。然而现今社会上许多企业就是由于根本没理解到什么是激励，所以往往导致现代企业管理中的员工激励出现很多问题。因此从实际出发寻找现代企业管理中的员工激励问题，并制定相应的解决措施，对企业有着极为重要的作用:
1、激励可以挖掘员工的潜力。这在生产和管理过程中有着很明显的显现。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的能力只能发挥出20%--30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥到80%--90%。可见，激励是挖掘潜力、提高人力资源质量的重要途径。
2、激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。绩效是企业最关心的问题。企业要求总体有较高的绩效水平就必须要求员工个体有较高的个人绩效水平。在企业中好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，而且还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，那也是不可能有良好的行为表现的。
3、有助于将员工的个人目标和组织目标统一起来。个人目标和个人利益是职工行为的基本动力。他们与组织的目标有时是致的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。激励的功能就以个人利益和需要的满足为前提，诱使员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而使个人目标与组织整体目标得以共同实现 。
二、激励理论的理论基础
(一) 马斯洛需要层次理论
马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要。即，生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要;社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当较低层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。 ①
(二) 复杂人假设
员工是复杂人②，他们的需要是多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要。只要员工的需要得到满足，员工就会受到极大的激励。
三、现代企业中存在的员工激励问题
1、激励方式过于单
一、僵化
在实际过程中，一方面由于人在不同的时期有着不同的需要，正如马斯洛的需要层次①
② 马斯洛需要层次理论薛恩(E.H.Schein)认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。
理论所讲的：已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用。另一方面，同样的激励在不同时期对不同的人而言效用是不同的。所以，同样的激励方式若在同一企业长期使用，即便开始时收效甚广，但随着时间的增加，所起到的激励作用就会变得越来越少。然而，社会上许多企业的激励方式都过于单
一、僵化、缺乏创新。
2、忽视人力资源开发,员工缺少培训和晋升的机会,发展空间不足
中小企业的资源相对有限,很难吸引足够的高素质人才来满足企业发展的需要。因而,培训成为中小企业提高员工素质、提升竞争力的重要途径。目前,我国中小企业缺乏科学合理的培训机制.企业对员工的培训投入不足,培训理念落后。企业对员工的系统化培训很少,员工失去了学习和提高的机会。此外,中小企业受家族式管理模式的影响,重要职位几乎都由家族成员担任,员工晋升机会极其有限,发展空间严重不足,容易使员工丧失工作热情。
3、只重视短期激励，忽视长期的激励
现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如：加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起 “长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。
4、考核制度和奖励制度不健全
健全的绩效考评机制和公平的奖励制度都是企业激励机制的重要组成部分。绩效考评是指针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。而奖励制度则是企业为更好的调动员工的工作积极性而制定的奖励措施。但许多企业就是由于忽视了考核制度和奖励制度的重要性，而使企业产生了问题。
5、对企业经营者的激励不足
在绩效考评方面，我们应从多方面、多角度去设定员工的考评内容。并严格遵循客观、公平与开放;积极反馈;定期化和制度化;可行性和实用性;定性与定量相结合;模糊和精确相结合这六个绩效考评原则。而在奖励制度的制定方面，在反对“平均主义”的同时，应做到:该做的事不奖;奖励要大张旗鼓地进行;要掌握奖励的时机;奖励要有层次性;奖励要有结合性这五点。务求使企业通过健全的绩效考评机制和公平的奖励制度，肯定员工的工作成果，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理提供了一个客观的标准。
四、对策和分析
1、确立“以人为本”的现代人力资源管理理念
当今企业间的竞争，归根到底是企业人力资源的竞争企业对员工进行激励管理的最根本的目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使他们的积极性和创造性不断提高。激励管理运用的好坏关系到企业的兴衰。因此，
中小企业必须树立“以人为本”的价值观，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工。提高员工忠诚度和归属感同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合。使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感，让员工感到企业对自己的重视。
2、进行物质激励，建立科学公平的薪酬体系
科学合理的薪酬有助于激活企业的人力资源，充分调动员工的工作热情，控制好人员流向，对确保企业长远发展有重要意义。
(1) 重视员工各项福利待遇，为员工提供基本保障
薪酬是吸引人才的一个基本点。薪酬主要指企业为员工提供的具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。
(2) 公正地评估员工的报酬与绩效
企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系。激励管理作为人力资源管理的有机组成分，必须处理好工作业绩与绩效的关系。员工的收入要与绩效联系起来，根据工作业绩的考核标准来确定其报酬标准。
3、创造员工的成长和发展空间
(1) 对员工进行工作激励，提高工作积极性
第一、企业管理者要在充分考虑员工个人意愿的前提下，依据员工的才能，为其安排适合的工作岗位。在人员的岗位配置方面，企业应与员工进行有效沟通，实行双向选择。企业在自主自愿原则的前提下，统筹考虑员工的能力、个性特点等，尽量合理配置岗位。做到职能相称，提高人才使用率，以保证企业内部的相对稳定，防止今后岗位的突然变动给企业和员工带来的压力。
第二、管理者为员工合理创造条件，实行岗位轮换制，增加其工作的挑战性
岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同工作的做法。首先，实行岗位轮换，有助于消除部门间的界限、促进员工之间的理解、为相互协作奠定基础，有利于企业复合型人才的培养。
(2) 运用培训激励，不断提高员工素质
企业要为员工提供持续的发展空间，给予员工培训的机会。在激烈的竞争环境里，企业员工已经意识到，及时补充新知识、掌握新技能的重要性，否则必然会被淘汰 员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，企业要对员工进行符合本企业实际的培训激励。员工通过培训获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度，与企业磨合，并尽快融入企业。老员工通过培训，不断提高其知识和技能，从而提高企业员工队伍的整体素质。
4、建立企业与员工之间的沟通桥梁
(1) 沟通是双方获得信息的渠道。有助于促进企业对员工需求的深入了解，从而选择正确有效的激励方法。中小企业在员工激励管理中要充分发挥沟通的作用，通过上下级的沟通产生相互信任感。增进企业和员工的相互了解，有利于企业充分了解员工需求，使激励手段的选择更具有准确性。
(2) 企业要重视反馈的激励作用。及时的反馈表明企业对员工工作的关注具有多样性的沟通方式和具有双向性的反馈，能够最大限度地疏通沟通渠道，打破员工与管理者之间的等级障碍。
(3) 企业要适当地进行消极反馈。积极反馈是企业对员工工作的肯定，有利于提高员工的工作兴趣。同时，企业还应及时给予员工消极反馈。对员工在工作中出现的问题和错误，企业同样要及时指出，使员工立即认识自己的错误。促使他们更加认真谨慎地对待工作，不断提高工作效率。
③
五、结论
现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如:加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起“长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。
其实无论怎样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性，也就是说任何企业都需要激励，而企业只有在适当的激励机制下才能实现“人尽其用”的有效状态。可是，就如同在上面文章里论述到的一样，企业在激励员工的过程中都不可避免地存在着一些问题，每个企业都应关注这些激励问题。并且企业应根据自身的实际情况，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.姚震宇 .《现代企业员工激励研究》.《市场周刊》2007年2月
2.闰新丽 ，孙景君.《企业员工激励的个性化发展》.《河北青年管理干部学院学报》.
2007年6月 .第二期 (总第74期)
3.王世鹏. 《浅谈企业的员工激励》.《求贤》2007年5月
4.《现代企业管理中的员工激励问题》.张霞.内蒙古:内蒙古科技与经济出版社. 2004年
5.《组织行为学》.斯蒂芬.罗宾斯.北京：中国人民大学出版社.1997
③反馈是实现租子目的的重要形式,也是一种重要的控制机制.就是把管理过程中的结果信息反馈给决策者和执行者,对系统的再输出发生影响,起到控制作用,以达到即定目的.