人力资源工作总结分析

时光流逝着，岁月沉淀着，在众多个日夜中，我们辛勤的工作，换来了一份份工作佳绩。回首看每个阶段的工作，都有着独特的成长点，应当写一份工作总结，作为自己工作路上的前进参考。下面是小编为大家整理的《人力资源工作总结分析》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：人力资源工作总结分析

人力资源工作分析

东方医院管理公司Eastern Hospital Management Co. Ltd。

人力资源分析报告

医院在市场经济条件下，不断探索生存与发展之路，就医顾客量逐

步提高，医院社会效益和经济效益显著，得到了当地政府和人民群众的认可。目前，医院正处在关键发展时期，医院的硬件设施得到了很好的改善，通过我们公司医疗总监与护理总监的共同努力，及各位领导的大力支持，技术水平、医疗质量也上了一个新的台阶，整个医院呈现出良好的发展趋势，在这种形势下，医院更加需要科学、规范的管理，而人力资源管理又是医院最重要、最核心的管理工作，可能影响到医院的稳定与发展。下面我就一年来在人力资源这块工作中所见所闻阐述一些个人的看法与建议，与大家共同讨探，说的不对的地方请大家多多包涵，并给予指正。希望以此为契机，为我们2012年的工作打下坚实的基础：

人才匮乏，高级人才难招聘，招进来的高级人才不敢管，人才稳定性差，流动率高。年度流动率高达55%以上(公司护理人员45个，离职27个，其中还不包括导医及其他人员)，现就我们三家医院来讲，医院人才为何留不住?据多方了解，个人总结如下几点原因：

一、薪酬不满，管理人员诚信欠佳

一是薪酬管理极不规范，多半采取的是待遇面谈方式，但员工在一起工作一段时间后，不知不觉中会将所谓的个人工资透露给同事，有的老员工，来医院工作一年了，同样的职称，薪酬没有新进的员工高，这让他们心理产生了一种极大的落差感。从而导致人才流失。

二是有些骨干在来院时管理人员承诺基薪是多少，奖金是多少，月

平均能达到多少，当这位骨干付出超过管理人员规定的指标时，管理人员没有兑现当初的承诺等等。在平时与员工的聊天及满意度调查中，员工薪酬与管理人员诚信不满意率排列首位。

二、职业发展无望，前途暗淡。

没有考虑员工的远期成长，没有相应学习进修的机会，技术水平得

不到进一步提升，停滞不前。有些人员在医院工作3年、5年没有参加过一次学术会议，更谈不上专业进修。而像这类人员大多数年龄不大(3

5岁以下)，但因为种种原因他们可能选择稳定，更多的去考取公立医院，运气好考上了走人，没考上又继续，他们希望的是得到更多专业上的培训，以此来提升自己的综合能力。但对于一些刚进医院不久的人员(护理、导医)，平均年均在22岁左右(90年代出生)，他们的思想相对来说，不好把握，这时的他们更多的不是追求金钱上的东西，他们普遍强调兴趣，职业发展、个人需要，通常期望值都高于现实，这类员工优点和缺点一样突出。在这样一种平静的状态下，他们选择更换不同的工作环境，以此来增长自己的所见所闻，满足个人所需。为此，不仅要留人，还要留心，留心才是关链，90后员工显然都不再是追录温饱的一群人，他们喜欢按自己的兴趣来工作，所以一定要让他们清楚，将会给他们提供怎样的机会和职业路径。

三、保障体系不健全，缺乏安全感

相对公立医院而言，民营医院不考虑未来员工的生、老、病、死(根

据上次员工调查反应，领导的朋友、亲戚来院就诊就全免，而员工生病住院只是打个七折，同时医院也没有相应的福利补贴)。同时受市场化竞争的影响，经营效益不稳，大家觉得时刻都有可能面临重新选择职业的风险。医院没有与员工建立基本养老保险、基本医疗保险关系，致使员工无根基，流动性大。

四、管理者缺少与下属部门、人员之间的沟通

凭自己的主观意识去管理，没有深入到员工内心，不了解他们真正需要的是什么。不能急他人之所需，所以很多时候即使给他们的工资再高也会离职走人。人都是感情动物，做为一名管理者要懂得一种感情投资，不要以钱留人，而是以情动人。人的欲望都是随着时间的流失，在不断的增长，今天你给他一千，过段时间可能就想要二千，如此下去，永远无满足的一天，那天你不能满足他的条件了，那么他会毫不犹豫，没有任何留念的离开。换位思考一下，就我个人而言，如果没有一个良好的工作环境及一位好的领导，没有一个值得我学习的地方，没有自我提升的机会，那么，给我再高的工资我也会走人。所以，做为管理者应该多和下属沟通，随时常握员工的心理动态，以便更好的开展工作。

五、戒心防备，缺乏信任

一是对新聘来的人员总是设防，授权不到位，导致工作开展艰难，办事效率大打折扣;二是对新聘人员关心不够，刚来一个新的环境需要一个适应的过程，新的环境、新的同事、新的工作流程，这时如果没有给予相应的支持与鼓励，可能在还没有结束适应期就已经主动离职了;三是领导或员工之间拉帮结派，搞小团队，排斥新进或平时有过相互磨擦的人员，处处打小报告，引发领导与员工之间的隔阂等等。如果一个员工天天工作在这样一个沟心斗角的，冷漠的环境中，天天郁郁寡欢，久而久之，自然会选择离开。

六、各种管理不规范，奖罚制度不建全，缺少员工激励机制，罚多于奖。

每个人都有一个小小的虚荣心，自己的付出能得到领导的肯定，那

就是最大的鼓励。一个微笑、一个眼神、一句问候都是一种激励的方法。 在我们用金钱与物质奖励的同时，言语上的赞许与肯定必不可少。就像平时我们讲话一样，同样一件事、一句话，改变不同的方式与不同的态度，结果事半功倍。

七、假期时间过短

各院职工的平均年均在40岁左右，一月两天的假期对于他们来说

太少，没有足够的私人空间。每月两天假期，结婚的人一个礼拜不能陪小孩一天。在护理、医助、导医这三个群中，未婚人员在80%左右，相对她们来说，就更需要自己私人的空间。

八、各种管理制度不健全，人员岗位职责不明确。

人员分工不明确，责任不到位，在发生问题以后，追究责任落实不

到个人。

要想彻底改变现状，这些问题需从根本上解决：

一、明确医院发展思路，建立健全各项管理制度

明确发展战略方向，在投入硬件建设、管理软件上规范有序。做到以制度管理，以德服人，而不是以权压人。

二、树立正确的用人观

如今经营医院不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资源

在医院发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制，特别要围绕员工知识增值加大培训投资力度，同时，不可忽视持续的专业培训。

三、科学的激励机制

薪酬绝不是唯一的激励手段。管理者应该全面了解员工心态，明确其内在的需求。可用的激励因素除物资外，必须引入非物资的激励，比如言语激励、精神激励、职业培训、带薪休假等，完善的保障体系、荣誉疗养或旅游也有一定的激励效果。同时，结合实际制定人性化支持员工成长政策，对优秀员工给予专业进修、学术活动等的支持。

四、合理的评价机制

建立科学的绩效管理体系，为人才搭建施展才华的舞台，人才价值有多大由价值评价体系来决定，将绩效管理渗透到各岗位，激发员工内在动力，让绩效管理成为员工自愿自发工作的动力驱动器。同时，做好重要岗位人才备份，重视替代岗位人员的培养有助于在员工内部形成竞争意识。

五、诚信的文化留人

诚信是基础，无论是对员工或是患者缺乏诚信，都将失败。建立诚信文化，承担社会责任，将会留住有良心、有职业道德、有发展愿景的员工。

六、完善员工的相关福利待遇

一是对于工作一年或二年以上的员工，可以适当的增加年假或月假

时间;二是实行工龄工资，由办公室每月统计人员报财务，并落实到位;三是丰富员工的文化娱乐生活;四是成立“工会”，关心员工的日常生活;五是办理相关社会保险业务。

五、提升管理者的管理魅力

越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为

动力。无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。所以做为一个管理者要学习用人格魅力去管理。

办公室

2011年12月25日

附：以下是对几种员工心态的分析，仅供参加。

1. 如何管理“个性强硬”的员工?

如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。

2.如何提高员工抗拒利诱的能力?

员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”?

大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤;如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办?

内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。

6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理?

不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。

7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作?

自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。

第二篇：人力资源经理工作见解调查分析

作者：yiming转贴自：南方都市报点击数：409文章录入： 海浪

人力资源尤其是人力资源管理，一直是影响企业发展的重要因素。中国已加入WTO，惨烈的国际竞争已经逼近到家门口，如何把好人才对企业发展影响的第一关?人力资源经理在为企业的员工规划着职业生涯发展的同时，如何规划好自身的职业生涯?国内的人力资源经理的发展与出路是在外国企业还是本土企业?针对以上问题，广大HR经理人们困惑重重。有见于此，南方人才网HR经理人俱乐部于4月20日策划了主题为“人力资源经理的发展与出路，外企?民企?”的论坛。论坛吸引了广州及珠三角上百位各类企业人事经理的参加，主办方还邀请了在人力资源管理、组织发展以及咨询方面拥有丰富经验的两位专家：世界500强企业————北电通信设备有限公司广东分公司人力资源部总监周良文先生;西门子(广州)传输系统有限公司人事行政总监翟皖蓉女士，对“HR职业经理人的个人发展规划”、“当今国内外企、民企的HR职业经理人发展环境”等问题进行了深入的论述、分析。记者获邀参加本次论坛，并和主讲嘉宾和出席论坛的人事经理们进行了“零距离”接触。现将本次论坛上广大人事经理们的“智慧碰撞”奉献给广大读者。

人力管理专题专题执行：本报记者刘劲

过去的一年中，国内职业经理人上演了一幕幕悲喜剧：在外企方面，原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀相继离职。而国内的各类企业中，职业经理人也面临着各种变数;李汉生离职北大方正;陆强华脱离高路华，选择自己创业;姚吉庆辞去华帝集团总经理职务;黄骁俭空降金蝶不到两年又重返原来的SAP;此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马„„众多的职业经理人变故纷杂引人深思，而作为企业HR职业经理人，也不得不对自己的未来发展做更深切的思考。

调查：从事和不从事人力资源工作的N个理由

不从事人力资源工作的N个理由(广大人事经理心声)：

一、人际关系复杂，管理工作繁重;

二、工作行为难以衡量，投资效益不明显;

三、难以得到老板的认同;

四、上下夹击，处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡;

五、权限不够，工作难以开展;

六、很难招聘到既好用又能认同企业文化的员工;

七、薪酬制度难设计，绩效考核难做;

八、工作琐碎、地位不高。

从事人力资源工作的N个理由(广大人事经理心声)：

一、随着市场经济的不断深化、中国加入WTO，国内企业越来越重视人力资源工作，广大人事经理在企业中的地位会越来越高;

二、在人力成本向人力资本的转化过程中，人力资源工作者所起的作用越来越大;

三、人力资源工作是一份很具挑战性、激励性的工作，不仅考验一个人的能力，还考验一个人的情商，特别锻炼人;

四、随着HR在一个企业中的作用越来越大，一些有能力、有经验的人事管理者有机会进入企业核心管理层;

五、人力资源工作者在企业中不仅充当运动员的角色，还充当教练员的角色，在指导员工成功规划职业生涯的同时，还能成功规划自己的职业生涯。

调查分析

1周良文：人力资源工作者要做到影响老板、管好自己

我本人从事人力资源工作已有十多年了，经历了从民营企业到外资企业，再回到外资企业的职业路线;历经从人力资源工作的“护士”到人力资源管理“大夫”的成长历程。十多

年的工作，我最深的体会就是：人力资源工作是一门软技能，工作离不开人。它要求从业者不仅要有扎实的专业知识，还要有良好的协调能力、应变能力和承受能力。

从调查中，大家认为不该从事人力资源工作的N个理由中，集中体现为两方面的信息：

一、国内企业对人力资源工作存在着认识的偏差，人力资源工作者不受重视;

二、国内很多人力资源工作者的工作不能得到员工、老板的认可，这里面很大程度上是因为大家的素质还存在着或多或少的欠缺。

我认为一个人力资源工作者要让其他人信服，起码要做到以下两点

一、管好老板、影响老板

为什么大家都会埋怨平时总活在老板和员工的夹击中呢?大家有没有想一下，如果处理好一头，情况还会一样吗?作为人力资源工作者，尤其是人力资源管理者来说，做好一两个老板的思想工作，显然要比做好一群员工的思想工作要来得容易一些，如果大家都有意识这样去做，在你的老板面前清晰地摆出你的观点以及解决方案，我想来自老板这一端的压力就会小很多，你也有时间去面对广大员工了。关键是，我们的很多人事工作者以及人事主管，在老板面前总是唯唯诺诺、言听计从，在员工面前又挺不直腰板，不能道出个所以然。这样，就难免经常有两边不讨好的窘境。一个聪明的人力资源工作者一定是一个懂得怎样去说服老板、影响老板的人。

二、管好自己

在座的一些人怎么会抱怨自己的工作不被认同，在企业的地位不高，但你们有没有想到自己在企业中的影响力究竟有多大?其实，一个人权力的大小取决于其影响力。

一个不清楚怎样为自己的企业设计薪酬制度，怎样对员工进行有效的绩效考核的人事管理者，还梦想要进入企业核心管理层?为什么你做人事经理只能招招人、做做考核，人家做人事经理可以为企业制订战略性政策?人力资源管理工作是一项动态性很强的工作，它需要从业人员有良好的自我驱动力、情商，更要有丰富的知识阅历。

调查分析

2翟皖蓉：人力管理开始受到重视，逐步参与到企业战略中

去年，一家国际知名的咨询公司曾在国内的多家企业管理者中做过一个问卷调查：“什么是现代企业最重要的资源”，调查的结果是将近70%的企业管理者认为是“人力资源”;今年，该公司再做同样的调查，结果还是一样，不一样的是今年认为“人力资源最重要”的管理者超过80%。近年来，国内企业开始接受“人力资源”一词，很多企业也开始将企业的行政人事部门改为人力资源部。很多人都赞成将人看成“资源”的说法，但在我眼里，人不仅是资源，还是资源的管理者，是凌驾于资源之上的。

从大家得出的从事人力资源工作的N个理由中，我们不难看出，在座的一些正在成长或者已经成为老板、CEO、企业不能离开的一分子、左膀右臂，这是大家喜欢它、选择它的根本所在。但大家也要看到，随着老板、企业对我们的期望越来越高，广大人事工作者身上的担子会越来越大，如以前我们的工作可能集中在人事档案管理、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等几个集中的模块中，现在，我们可能需要发挥更大的主动性，想老板所想、急老板所急，多点站在宏观、战略的层面上去想问题。

人力资源部门在企业里好比一个研发中心，其总经销商是上面的老板、分销商是各部门的总经理、零售商是各个小组的负责人，而终端消费者就是广大员工。这是一个良性的互动过程，正如一个产品从研发到生产到销售的过程一样，它需要畅通的渠道，任何一环掉链，

都会影响整个行销活动。

一个人事经理的地位高低，要看老板对他的定位、直线经理对其的配合程度和员工对其的认可度。

话题：人力资源管理工作中的N种困惑

话题一：国内企业人事经理在日常工作中，普遍会遇到的困惑与瓶颈有哪些?

人事经理的结论

○留住员工、与直线经理沟通、有效激励员工。

○对于经营业绩不错，管理跟不上去的民营企业，制定清晰的人力资源管理战略。

周良文：针对以上问题，本人觉得最大的问题是，目前国内同行还是将“人力资源管理”简单地理解为一项服务性工作，而没有将它当成一个产品来经营。其实，如果我们用市场营销的思想来开展人力资源管理工作，你就会发现：人力资源部门在企业里好比一个研发中心，其总经销商是上面的老板、分销商是各部门的总经理、零售商是各个小组的负责人，而终端消费者就是广大员工。这是一个良性的互动过程，正如一个产品从研发到生产到销售的过程一样，它需要畅通的渠道，任何一环掉链，都会影响整个行销活动。如果我们的每一项工作都能在企业内部有序、全面贯彻，那么，与直线经理的沟通、了解员工心里想的是什么，有效激励员工和留住员工就不是什么困惑的事了。

人力资源管理是一项和人打交道的工作，同时也需要我们的从业人员更多地关注人性的东西，并时时尊重不同员工的不同个性。说到底，注重互动、调查、沟通，始终站在公正、公平的立场上，你会发现，原来总是困惑着我们的老问题其实并没有我们想象那么复杂。

话题二：为什么有的人力资源经理在企业的地位很高，有的却很低?

人事经理的结论

○企业的业务、规模、性质不同，老板的重视程度不同;

○对企业的贡献不一样;

○自身的素质、工作经验不同、企业的平台不一样。

翟皖蓉：大家都知道，在外资企业中，人力资源总监同财务总监都属于企业核心管理人员，他们的级别相当于集团副总裁，而且，这些部门的总监有些是由副总裁兼任;但在国内企业中，人事管理者经常是中级职称，一些人事经理更沦落到办办琐事、打打杂的境地。因此，很多国内人事经理就将自己的“遭遇”迁怒于企业的平台小、老板的不重视。不能否认，国内企业尤其是民营企业相比于外资企业，无论是市场经济阅历还是标准化程度，都不能同日而语。在长期的计划经济的影响下，企业的人力资源部门只是简单的人事行政部，其工作职能及权限都相当有限。这种情况下，我们的人事主管们就很容易安于现状、被动地接受其他部门抛来的工作。打个比方，在招聘员工方面，一些人事主管虽然也参与甄选、面试工作，但一些人出于自己不了解其它部门需要怎样的员工，而过分依赖部门主管，而不敢提出有建设性的建议。这很容易造成两个后果：招到的员工是企业所需的，其他部门主管认为是他们的功劳;招到的人员不符合企业需要，其他部门主管反过来就会认为是人事主管的过失。再举个例子，香港地铁公司收到特区政府的投诉：由于乘地铁的人太多，经常在地铁到站时出现局部地区的人流拥挤，影响地面交通。收到这个投诉后，地铁总公司的负责人召集集团的各部门主管，要求大家在几天内拿出可行的方案。最后，其人力资源部建议在地铁的每个出

口增设两个工作人员，当每个出口的人流超过二十人时，就拉起一条红带。这简单一招，果然立即见效。按常理来讲，人力资源部门就是搞人事工作的，干嘛要抢策划部的饭碗，帮公司其他工作出谋献策?但人家就有这种意识和能力，所以人家人力资源部会受重视，其工作人员在企业的地位会高。

一个人事经理的地位高低，要看老板对他的定位、直线经理对其的配合程度和员工对其的认可度。但所有这些，最直接来源于你对企业的贡献程度，而贡献程度又取决于你自身的本事。所以，说到低，一个人力资源经理能拥有多大的权力，有多高的地位，还是要看他自身的能耐，他的能耐能否说服其他人。

话题三：未来企业对人事经理有哪些定位和要求?

人事经理的结论

○定位：会从以前的服务性角色转变为规划、开发、管理性角色;会从执行者的层面过渡到宏观战略决策者层面。

○要求：良好的组织协调能力;全面的知识结构;良好的学习能力，不断提升自身素质的决心。

翟皖蓉：美国培训协会不久前提出：未来人事经理将面临五个层次的要求：培训与发展、人力资源管理、工作绩效提升、职场学习和绩效、职场学习。目前，国内很多人事经理还处在第

一、二个层面，一些做得比较好的企业的人事经理已达到第三个层面;而第

四、五个层面对于广大人事经理来说，无疑是到了天堂的境界，这需要自己所处的企业是一个全面学习型企业。说白了，这五个层面就是行政人事管理———人力资源管理———知识管理。

人事管理者对自己有怎样的定位，就会有怎样的要求;而怎样的要求就会决定其站在怎样的层面，站在怎样的层面最终决定老板对你的看法。

话题四：人事经理的发展与出路在哪里，外资企业还是民营企业?

人事经理的结论

○外资企业的人力资源管理相对较为成熟、平台好、能够实现快速增值。

周良文：应当说，目前国内最重视人力资源管理的企业应算外资企业和民营企业。但两者人力资源管理所处的阶段和发展速度不一样：外资企业人力资源管理体系较具规模，现在处在细化、深化、优化某一模块的阶段，相对较为成熟、稳定;民营企业存在着两条腿走路的情形：一条是扩大业务、扩大市场占有率;一条是人力资源管理的完善。其虽然不成熟，但发展势头迅猛。

如果说出路，两者各有千秋、各有长短：民营企业分工不清晰，平台大、机会多，稳定性较差，但没有“天花板”，你干得好，得到老板赏识，做个副总裁、总裁甚至是董事都有可能;外资企业规则多、平台好，是学习的好地方，稳定性好，但机会也相对会小一点，像我所在的这种外资企业，“人事总监”已到了天花板，要想当上副总裁、总裁几乎是不可能，原因很简单，我是本土人才，外资企业是不会轻易将第一交椅拱手让给“当地人”的。

之所以那么多人青睐外资企业，可能是因为大家看到它较能培养人，而且的确像大家说的那样，它容易让人增值。想想，微软的一个区域总监到了一家民营企业，他可能就是集团的CEO了。但并不是说每个人力资源工作者都适合到外资企业工作，这要看具体的人具体的情况。我认为，如果将自己的职业生涯定位为职业经理人，那么到外资企业是个不错的选择;如果你自己对自己的定位并不是“高级打工者”，而想创一番自己的事业，那么到民营

企业不失为一个不错的选择。

无论是到外资企业也好，民营企业也好，广大的人事经理要想在职业生涯留下光辉的一笔，那么，不甘寂寞、有抱负、主动是必备的美德，也是最大的出路。

□埠外信息港

“专业”EMBA走俏，但不会成为市场主流

MBA教育从1991年在中国开设，到出现以专业划分的特色MBA教育花了十年时间。而近两年刚刚在国内兴起的EMBA教育居然也出现了不少“专业”划分。

清华大学经济管理学院去年才开设EMBA教育，而今年初就创立了国内第一个房地产方向的EMBA班。该学院副主任、负责EMBA项目的狄瑞鹏表示，这是市场的需求，国内的房地产正当发展旺盛之际，但关于这个产业的运作规则不是很健全，国内不少房地产公司是在当初市场不规范的情况下发展起来的，如今市场趋向规范后，迫切需要房地产管理理论、运行规律等多方面的支持。

狄瑞鹏说，“专业”EMBA课程绝不等于简单的“1+1”(把EMBA教育课程和房地产管理的知识累加)，其实清华的房地产EMBA班直到第四个学期才接触到房地产的专业知识，之前和一般的EMBA班一样，只不过在案例选择上、在讲座配套上都会带有鲜明的房地产特色，更关键的是，在这个班时的学生多是来自房地产行业内的，他们之间的互动也很重要。

清华大学经济管理学院的狄瑞鹏主任表示，他们下一步的计划是开设电信方向EMBA班和传媒方向EMBA班，不过这样的班级也有视野窄的弊端，关键是如何在管理通才和管理专才之间取得微妙平衡。他认为，这样的班级也不会成为市场的主流，清华的EMBA教育仍然以不分专业方向的为主。

中欧国际工商学院是国内最早引进EMBA教育的学校，目前开有金融方向的EMBA教育。招生办主任阎俊认为，EMBA是作为高级决策者的综合能力的培训课程，按照国际趋势是不应该有明显倾向性的。但是，国内部分热门行业发展迅速，而这些行业又都与国际联系比较紧密，客观上他们对EMBA的“专业化”有需求。本报记者刘勇

中欧国际工商学院2001级MBA、EMBA举行毕业典礼

本报讯(记者刘劲)4月19日，中欧国际工商学院在上海举行了毕业典礼，360多名2001级MBA、EMBA学员获得该院颁发中欧双方政府承认的工商管理硕士学位。

中欧今年毕业的MBA学员有125名，平均年龄29岁，EMBA上海班学员236名，平均年龄37岁。MBA毕业学员90%以上都已找到满意的工作，半数以上学员从事制造、咨询、能源及公用事业等行业，在企业内担任主要管理职务，平均起始年薪较去年增长了12%。EMBA毕业学员大多为企业高层管理人员，一半以上来自国营、民营企业和政府。根据英国《金融时报》的评估，中欧EMBA学员的工资增幅在全球名列前茅。(本文有删节)

第三篇：人力资源管理师案例分析总结

第一章 人力资源规划

案例分析1

小吴是一家小型民营企业(A公司)的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。

未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢?急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：

请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。

1)什么是工作岗位分析?

答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2)工作岗位分析具体有什么作用?

答：工作岗位分析的作用：

(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;

(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据;

(3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;

(4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提;

(5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。

3)具体打算如何在A公司开展工作岗位分析?

答：具体操作：

对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少;小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解;刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱;但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认

识，主观上对工作分析会有较好的配合;刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。(4分)

具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：

(1)准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。(2分)

(2)调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。(2分)

(3)总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

第四篇：人力资源管理大作业之工作分析

实验目的：

工作分析是指对组织的各项工作职务的目的、特征、规范、要求、职责、权力、隶属关系、工作条件、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。

工作分析的成果是职务描述和任职说明。

实验内容

1. 选择一个对象，他(她)进行采访，写出采访对象的职务描述和任职说明。你可以问(但不局限于)以下问题：

请描述您的一个典型的工作日。

您管理哪些人?

您归谁管?

您的主要责任是什么?

您在每周中都有哪些活动?

您在每项活动中都投入多少比例的时间?

您的工作对脑力和体力都有哪些要求?

胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历?

您的工作的主要成果(产出、产品)是什么?

您的工作做到怎样就可以说做得不错了?

实验报告：

1. 职务描述的内容

工作概况

 职务名称

 编号

 所属部门

 职务等级

 工作描述的编写日期

工作说明

 任职人员需完成的任务

 所使用的材料及最终产品

 需承担的责任

 与其他人联系

 所接受的监督

 所施予的监督

工作目标与职责

 应该简单、明了。

 核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。

工作内容

 应具体、明确。

 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等;对于非管理人员，多为具体动作词汇，

如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。  最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务?”。 机器、设备及工具

 列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。工作条件与环境

 温度、湿度、噪音水平

 可能遇到的危险

 工作场所布局

工作时间特征

 “正常上下班”

 “需要经常加班”

 “ 需要经常外出”

 “ 需要经常出差”

 “ 需要经常倒班”

 “午休时间不能保证”

有密切关系的其他岗位和人员

 本部门的

 公司内其他部门的

 公司以外的

 写职位名称或机构名称

 “经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司办公室档案管

理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联络”。

2. 任职说明书的内容

 资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。  受教育水平

 经验

 培训

 性别

 年龄

 体能要求

 知识

 技能

 培训：有两种情况

 对工作的见习

 放入《工作经历》中

 如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。  脱产培训或专门培训

 “基本知识、基本理论学习1个月以上。”

 “企业管理知识培训2周以上。”

 专业技能、证书与其他能力

 明确的证书要求

 如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。

 如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。  基本知识、素质方面的要求

 “应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、 “要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等

 能力方面(根据调查表概括 )

 “应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”

 体能要求

 无特殊要求

 久站

 久坐

 强壮

 精力高度集中

 “要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。

第五篇：某公司人力资源2009年度工作总结分析报告

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十一.2010年度工作计划：

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