商业银行传统业务转型

第一篇：商业银行传统业务转型

传统银行业面临的转型与发展

余额宝推出以来互联网金融似乎来势汹汹，大家都在担心，有一天互联网会革了银行的命，是不是以后就没有业务了!这个问题银监会创新监管会主任王秀云给出我们答案，现在来说维持过早，余额宝这样的业务并不是太复杂的业务，大部分银行家都有实力，也有能力做这样的事情，只不过是因为我们的监管并没有展开当前情况下物理的网点，监管和合规的经营仍然是必不可少的，所以我们说狼来了现在还是为时过早现在金融业态再一次给我们金融从业者提出新的挑战，业带来了新的思考!

目前银行业面临的主题是转型与发展，这个是非常复杂，也是当前迫切讨论的题目，转型和创新，这个是经济体制改革，打造中国经济升级版的需要，也是银行业自身发展的需要，最近一段时期以来金融市场发生一系列的事件非金融支付的发展，以及货币市场短期的流动性紧，宏观经济的调整，使我们更加注重结构调整，存量改革，流程创造，加快技术创新，商业银行零售业务的创新和技术改革，以及商业银行流程的再造，网络银行的创新，怎么推动银行业的转型升级! 随着宽带传输，移动互联，云计算，大数据这样的新的特征的出现，互联网进入新的时代，这个新时代正在快速的改变人类社会的传统，也给传统的商业银行业带来的很大的冲击。一个是互联网新时代给银行客户带来很多便利的同时，客户也对银行的服务，或者对金融的服务，提出了很多新的要求!很重要的要求就是要实现原来必须去银行办的业务，现在可以随时随地去办，原来必须由银行柜员替他办的，现在他可以自助办理，原来必须在银行上班的时间办理的，现在可以拓展到24小时，随时，随心，随地的金融服务，这样的要求对我们的传统的银行业，网点柜员为核心，传统的银行金融模式，必然带来很大的冲击。

电子商务第三方支付为代表的互联网企业，正在快速向金融业挺进，这也给传统的商业银行带来的很大的影响，刚刚人民银行授予新浪支付科技公司249张支付的牌照，第三方支付，特别是阿里巴巴的模式，他们以平台加大数据，加综合服务的模式，正在迅速的突破传统行业的壁垒。正在用新的高效率的经营模式给传统的，包括商业，包括金融在内的传统的行业，带来深刻的影响，这些都是传统商业银行特别是中国的银行业必须加以高度关注的，不仅来自于银行业同业之间的竞争，来自于客户提出新的需求，也来自于新的互联网金融的挑战，需要银行从业者的高度关注。

中国银行认为互联网新时代，所提供的互联网的平台一定是为了银行发展的重要领域，不管叫互联网金融，还是网络银行，店商银行，总之要充分利用互联网这个平台。通过互联网的金融来提供原来传统的银行根本没有办法提供的业务，来改进传统银行根本没有办法满足的服务，这个是必然的要求。

首先、要研究互联网新时代技术的特点，以科技为引领，改造传统的银行业，作为银行提出，要打造智慧银行，打造智慧银行下面的网络银行，要做这些必然有很大的挑战，因为传统的银行也是应用科技，现在金融是高科技的金融传统上银行的科技应用主要是交易的处理，应用的技术主要是封闭式的平台，银行开发出产品以后卖给客户，新的网络，往往用的都是开放式的平台，是和传统的银行是不一样的!

其次、传统银行原来更多注重交易环节的处理，及时准确把资金到位就算完成任务了，而网络公司用平台大数据把双方的信息都归集，信息进行深加工，取得更多的有用的价值，了解客户，了解产品，了解市场，有针对性的，个性化的开发产品一对一进行营销，进行产品的设计，这个都是我们传统的技术理念，技术架构和技术基础所不具备的，必须要加以改造。

同时也要改进用户界面，用新的技术成果，比如自然界面，移动支付，各种终端，要解决入口的问题，通过多样化的便捷的各种入口来吸引客户到这个地方来，银行即使这样去做的话依然面对很多的挑战，很大的挑战就是当今我们平台的建设需要大量的投入，大规模的投入。另一个原因是现在的技术并不是很稳定的，替代率很多!我们现在认为很好的，很有发展的前景的技术，一个新的技术出来以后马上就把它就替代了。还有网络金融，正处在新的起步阶段，并没有稳定的成功的模式，所以这个模式还是在探讨的过程中的!怎么去做好规划，怎么依托传统银行独有的优势做好网络银行，对目前的银行业来讲充满挑战。所以不是简单的搞店商，搞一个平台，而是要依托银行已经有的风险管理的专业知识，已经有的良好信用基础，和已经具备的客户的关系，特别是大中小微综合服务的客户关系，来拓展新的领域，像网络金融推进。我们也认为网络银行的建设，不是简单的技术的应用，它是需要银行有全新的思维，要有新的体制机制应对它，技术的革命，推动我们产品流程的改革，组织架构的调整，企业文化的重塑，一块来推动才能适应这个要求。

另外我们认为这里风险控制是一个永恒的主题，这个风险不仅仅来自于可能它的投入产出是很大不确定因素，有可能投了很大，最后可能收不回来。

随着网络的应用，通讯技术的应用，网络的安全，系统的稳定，客户信息的保密对银行业提出很大的要求，今天这个系统的安全性，已经是至关重要，网络的应用通讯技术的应用越广泛，所面临的挑战也就会越多，所以要发展，但是还必须稳妥的发展，一定要找准银行的切入口，怎么去做好，做成功，而不是最后把它做砸!

第二篇：“钱荒”倒逼银行同业业务转型

陈欢(作者单位：首都经济贸易大学金融学院)

今年6月银行间市场流动性急剧趋紧，一度引起市场共振，银行、基金、券商、信托在内的不少金融机构受到不同程度的冲击，也引起了银行业内的深入思考。笔者认为，“钱荒”也充分暴露了我国银行同业业务发展进程中的制度性缺陷。

回顾“钱荒”，一个值得注意的现象是，不仅银行受到了比较大的冲击，而且基金、券商、信托等均受到不同程度的冲击。以债券市场为例，流标事件频发，6月6日在银行间市场招标的6个月期农发行贴现金融债流标。因此，除了银行角度和宏观经济角度外，从大金融的同业角度来看，同业业务的无序竞争加大了“钱荒”的共振。

第一，非银行金融机构同业业务超预期发展，社会融资渠道增多，分流银行资金。包括信托、企业债以及理财产品在内的非传统融资在2013年上半年迅速增长，前5个月达到了全部社会融资的50%，其中信托收益买入返售业务则占到银行表外业务的近一半，接近信托整体规模的十分之一。

第二，金融产品同质化问题凸现，银行资金集中偿付风险加大。由于近年来商业银行利润同比增长年年攀升，导致投资者对商业银行资产规模、市场排位和利润率考核要求过高，众多银行受困于贷存比和资本充足率等监管指标制约，更多将业务重点转向同业业务、表外业务、投行业务等创新业务，同时追求资金期限错配所带来的收益。然而，大部分理财产品具有信息披露透明度低、以期限错配作为主要盈利手段等特点，难以对其安全性和流动性进行监管和预测。

第三，监管政策收紧，银行金融创新产品发行收入骤减。2012年，《商业银行理财产品销售管理办法》正式实施，对银行开展理财产品销售活动进行了明确的规定，限制了银行通过不规范宣传扩大理财产品销量的行为。2013年3月银监会8号文重申一贯强调的“坚持资金来源运用一一对应原则”，对银行理财资金直接或通过非银行金融机构、资产交易平台等间接投资于“非标准化债权资产”进行了明确限制，使得银行超短期滚动型理财产品发行骤减，收益率下降，对投资者吸引力减弱，理财产品收入方面的资金来源受到一定影响。

从以上三个原因可以看出，此次金融系统内发生的“钱荒”事件，与近年来蓬勃发展起来的商业银行同业业务有直接关系。同业业务作为顺应利率市场化和金融脱媒发展现状下拓展的新型业务，近年受到各商业银行的追捧，规模增长迅猛。但由于金融改革尚未全面突破，“利率市场化先遣军”的同业业务在原有监管制度的不适应以及宏观经济增速放缓、息差收益压力增大等多重因素作用下，还存在一些不完善之处：

第一，交易对手方面，对各创新产品交易对手从准入标准评定到流动性风险和内部控制风险评估等环节都较为薄弱;签字人和公章有效性、授权书有效性、二级机构获得授权的证明的有效性等存在一定问题，导致业务发展失控。

第二，资产标的方面，部分业务投向国家限制性行业且业务期限未被授信期限完全覆盖，导致信用风险增大。

第三，资金流向方面，业务中的本金流是否落账到指定账户，融资方是否及时确认，收入流是否能追踪确认合规、足额、逐笔进入中间业务收入或利息收入?这些监督力度的不足，导致资金流动性紧张。 虽然“钱荒”事件给我国银行业的流动性管理带来了更大的难度，也给央行的货币政策有效性造成一定负面影响，但同业发展的趋势不会逆转。未来管理的关键，是建立起同业业务健康发展的体制机制。

第一，推动商业银行间的全面合作协议落实，从备案性质转为合同性质。我国目前已有部分商业银行间签订了全面合作协议，但签订主体主要还是集中于城商行之间和部分股份制银行与城商行之间，协议性质多为备案性质，协议内容所涵盖的同业业务主要为风险较低、收益较低的基础业务。因此，商业银行间仍有较大的合作发展空间。

第二，推进交叉性金融监管，实行人民银行、银监会、证监会、保监会联合准入制度，通过协同作用提高监管效率。近年来，包括信托、理财、互联网金融以及在它们基础上衍生出来的买入返售、金融资产收益权等创新型同业业务发展，模糊了各金融子行业间的界线，国内同业机构的综合经营、交叉经营在扩大，对当前分业经营、分业监管的体制已造成了冲击。因此，我国分业监管模式需要向综合监管方向转变。

第三，掌握业务资金动向，规范创新金融产品。针对目前的信托受益权买入返售、金融资产收益权等创新型同业业务，由于完全游离于表外且规模庞大，已对国家宏观货币政策调节作用产生较大影响，因此需要对目前已开展的此类同业业务进行分类逐笔排查和风险点的重新评估，并出台相应政策，尽早将其纳入财报披露范畴，定期及时向社会公众、交易对手和监管部门反馈真实信息。

第四，推行存款保险金制度，促进同业业务长期稳定发展。随着利率市场化进程和未来债券市场发展需求，我国将逐渐由市场来决定银行的发展，而存款保险金制度无疑为银行破产建立了通道，打破了原先的“本金无风险”机制，迫使其对资金进行主动管理、优化资金配置。

第三篇：兴业银行零售业务转型术 开社区银行

兴业银行零售业务转型术 开社区银行、攻消费贷款

21世纪经济报道 乔加伟

核心提示：对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“今年房产按揭贷款增速不太高，房产按揭贷款在零售业务中比例在下降。”兴业银行零售银行管理总部副总裁严学旺对记者称。

消费贷、经营贷、房贷是零售贷款的三大块业务，2006到2007年，兴业银行通过房产按揭贷款拓展零售业务规模总量，当时，该行规模一度冲到了股份制银行第二名。不过，在严学旺看来，近两年来，考虑到限购，个人房贷增幅将有限。

2012年，兴业银行调整了零售业务战略，转而开发能够有效扩大零售业务客户基数的消费信贷产品。

改变按揭贷款独大

自2006年后，兴业房产按揭贷款增长迅猛，曾一度增量赶超招行，零售信贷杀出了在股份行中的江湖地位。但此后也发现房贷显现两个短板，一个是收益相对不高，基本在基准贷款利率上都进行了打折;此外，由于按揭贷款期限比较长，信贷周转稍慢，不利于积累更广泛零售客户群、做大客户数。

为此，2009年到2011年，兴业银行将零售业务重点定位在提升零售贷款收益，业务开始侧重于经营和消费贷款;2012年开始，兴业银行零售业务进一步提出要将客户数量做上去。

“房产按揭贷款的量今年增长有限，已不像早几年那么如火如荼了。我们内部考虑到收益，房贷进行了重新定价，基本要求在基准利率9折以上。”严学旺称。

事实上，对待个人房产按揭贷款态度，多家股份行类似。以光大银行为例，去年下半年以来，该行就缩紧了个人房贷业务，部分分行暂停发放。相反，该行在经营性贷款上却力求突破，近期更推出12年超长期经营性贷款。

兴业因此开始研究寻找新的个人信贷蓝海。中国旅游研究院近期发布报告，预计2013年中国出境游的人数会达到9430万人次。出境游过半人群月收入在3000元至8000元，年龄在25-42岁，有巨大贷款消费需求。

“我们之前对出境游群体做了深入研究，就算我们只做这个群体1%生意，客户数也在好几十万。对我们做大零售客户基数推动力将巨大。”严学旺表示。据了解，目前兴业银行个人贷款客户总和也只有50万人左右。

为此，兴业银行近期推出了专门针对出境游产品“随兴游”， 一年期无抵押贷款，在央行基准贷款利率基础上上浮30%左右，折合年利率8%;如果是2-3年期贷款，折合年利率在9%。产品覆盖客户旅游时的保证金(存款)证明、购汇、旅行保险等一系列金融需求。

“这个贷款审批不设在分行，全部集中到信贷工厂批量化审批。开发出一定客户基数后，这对这些客户还可以做其他延伸产品。”严学旺称。

他表示，今后5年，我国出境旅游有可能超过4亿人次，攻旅游市场，也是该行在刺激消费、落实国家支柱性产业发展战略的举措。 开设“社区银行”

和国有大行及部分股份行相比，在发展零售业务时，兴业的网点并不具备优势。 “为此，我们已经在向一些地区的银监局进行申报设立‘社区银行’，但是每个地方目前进展速度不一样。”严学旺称。

6月底，兴业银行“社区银行”申报首先在福建获批，兴业银行福州联邦广场社区支行最近正式开业，在全国性商业银行中算第一家。

对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“我们社区银行概念和金融便利店有些类似，营业时间可至晚上8时，这意味着在银行常规营业时间结束后，小区周边的居民仍可办理各类金融业务。”严学旺表示。

据了解，社区支行中可以办理如借记卡、信用卡、个人贷款、理财、代扣代缴、电子银行业务等业务。

严学旺表示，如果政策鼓励，其他“社区银行”申报获批，这一模式将向全国推广。

第四篇：建设银行对公业务营销转型初探

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。 关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。 3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。 5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

(1)客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

(2)产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

(1)营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

(1)大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态;而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。 五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

(2)加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。 (3)建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。 二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

(1) 建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

(2) 建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。 (3)细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。 [2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。 [3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。 [4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

(作者单位：中国建设银行股份有限公司聊城分行)

第五篇：工商银行实施零售业务战略转型

全力打造中国第一零售银行

http://icbc.nen.com.cn

2006-12-19 12:16

中国工商银行可以说是中国老百姓最熟悉的商业银行了。超过1/10的中国人，也就是1.5亿人，是它的客户;近1/3的中国职工，也就是6000多万人，由它代发工资，工商银行提供的个人金融服务已经成为百姓生活中不可或缺的一部分。同时，工商银行还在居民储蓄、个人贷款、电子银行、个人中间业务、信用卡等众多零售金融服务领域占据国内最大的市场份额，从而奠定了其在国内零售金融业务领域中的传统优势。正是基于这样一个优良的零售业务平台，自2000年以来，工商银行开始了全面提升个人金融服务水平的艰苦努力，成为第一家向零售银行转型的国有商业银行。五年中，工商银行通过努力转变零售业务的经营模式和增长方式,通过大力发展理财业务，加强多渠道整合，实现了个人负债业务、资产业务和中间业务的协调发展，提升了个人金融业务的服务品质，为个人客户创造出更多的价值。

2006年10月，工商银行在香港和上海两地成功上市，目前按市值计算已成为全球第

四、亚洲最大的商业银行。上市后，工商银行明确提出将零售业务作为战略重点，开始全力"打造中国第一零售银行"。从中国存款第一的银行到"中国最优秀的零售银行"，仅几字之差，但这并不意味着原有业务模式的简单复制和扩大，而是一场凤凰涅槃式的巨大变革。

零售银行成为工商银行的战略重点

工商银行之所以提出实施零售银行发展战略，并不是一时一天的想法，而是基于对零售银行业务自身特点、国际银行业发展趋势和国内金融市场环境的判断做出的决定，是在长期的实践中逐渐清晰起来的。

零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点，可以很好地规避非系统性风险。如果经营得当，零售业务将是一种常青树业务，可在不同的经济周期中持续增长。例如，2002～2004年，花旗银行的法人业务利润出现较大波动，但零售业务利润呈快速上升趋势。正是由于零售业务的高成长性和稳定性，国际银行业开始了方兴未艾的零售银行并购风潮，例如，汇丰银行(HSBC)收购了美国最大的零售机构Household，美洲银行(BOA)并购波士顿富利银行(FleetBonston)后，将零售业务从大西洋沿岸延伸至太平洋沿岸。

从国际银行业的发展趋势来看，零售银行业务已经成为国际领先大银行的战略重点。企业直接融资和金融脱媒趋势的发展，导致银行的批发业务在逐渐萎缩，也使得零售业务越来越成为商业银行新的效益增长点。2005年国际性大银行零售业务的利润贡献普遍在40%～55%之间，例如，花旗银行零售业务的利润占比为53%，汇丰银行为47%，美洲银行为43%。

从国内市场环境来看，国内零售银行业面临着较好的发展机遇。随着中国经济的持续稳定增长，中国居民的财富进入了一个快速增长的阶段，随之而来的是居民对于投资理财、个人信贷、保险等金融服务需求日趋旺盛。由于零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，因此，中国的零售银行业务有着广阔的市场空间，零售银行市场进入了迅速发育和高速成长的时期。

作为国内最大的商业银行，工商银行在零售业务上也一直走在国内前列。工商银行零售业务不仅在各项主要业务指标上处于绝对领先地位，而且还广受媒体和客户赞誉。例如，工商银行在200

2、200

3、200

4、2005连续四年被《亚洲银行家》杂志评为"中国最佳零售银行";《环球金融》也连续三年将"中国最佳个人网上银行"授予了工商银行。随着零售业务战略转型的实施，工商银行个人金融业务近年来发展迅速，在全行利润中的占比也逐年提高，个人金融业务已经成为工商银行的重要利润来源，目前对工商银行利润的贡献已近40%。据市场人士分析，在工商银行股改上市的过程中，其在个人金融业务上的领先优势也是工商银行能赢得投资者垂青的重要原因。

正是基于对上述因素的分析，工商银行确立了零售银行业务在的战略地位。如果零售银行业务经营管理得好，就可以为银行带来持久稳定的收入，成为利润的稳定器和助推器，进而提高工商银行的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。在这样的背景下，工商银行及时做出大力发展零售业务的战略选择，提出了"打造中国第一零售银行"的战略目标。

从以产品为中心到统一客户视图

客观地说，目前我国大多数商业银行的零售银行业务还都处在以产品为中心的阶段。一方面，在产品开发运作的过程中，客户的需要往往都不能被充分考虑，只能被动地接受银行的安排。因此，各家银行提供的个人金融产品同质化问题突出。另一方面，有了新产品、新业务，后续营销服务又跟不上。这样的现状自然难以适应即将展开的国际竞争，因此自2001年起，工商银行就在开始积极应对这一变化，从产品设计到服务营销的各个环节，都在向"以客户为中心"的方向努力。

要实行以客户为中心的服务方式，没有强大的信息支持是不可能做到的。而银行传统上以账户为中心的管理方式却使客户信息被一个个独立分散的账户肢解得支离破碎，银行对自己客户的情况难以全面掌握，也就无法根据客户需求提供有针对性的服务。为了突破这一瓶颈，工商银行将信息技术应用于商业银行业务，通过数据集中和综合业务系统两大工程对银行传统的信息管理方式进行了一场革命，在此基础上工行还借鉴国际银行界的先进经验，着手开发自己的数据仓库系统，并已经取得了阶段性成果。在中国的银行界，还没有其他银行建立数据仓库系统。这种数据仓库系统可以对客户信息进行分类、整理，按照人口统计、生命阶段、生活方式、偏好以及行为等方面，确定目标客户群，然后针对不同的客户群提供不同的产品，为工商银行服务水平的飞跃提供了一个绝佳的信息和技术平台。

依托强大的信息科技平台工商银行对国内个人客户市场进行了细分，经过对各客户群体的增长潜力、竞争状况的综合论证，制定了适合自身实际情况的个人客户市场定位。在市场定位的基础上，工商银行制定了统一个人客户视图方案，在全行统一了为各细分市场客户提供服务的品牌、产品、人员和渠道，并重点向目标客户市场配置经营资源,个人客户统一视图已经成为了工商银行上下全体员工开展个人金融业务营销的基础。

例如，工商银行在2002年12月面向中高端客户推出了"理财金账户"贵宾理财服务品牌，这一品牌的目标客户就是金融资产20万元以上的中高端客户。客户拥有理财金账户，所享受的服务就超出了具体产品的范围，工商银行将不仅为他们提供各类优先优惠服务，还专门为他们配备了专业的客户经理提供理财策划服务，并为他们开发了稳得利、联名账户等多种专供理财产品。实际上，正是由于深入贯彻了"以客户为中心"的经营理念，四年来工商银行"理财金账户"客户发展大获成功。截至2006年11月末，理财金账户客户数已超过230万，显示出工商银行在个人中高端客户市场的强大竞争力。

据悉，为了贯彻个人客户统一视图理念，工商银行还专门开发了计算机系统向全行展示统一视图方案，通过层层培训将统一客户视图理念固化到员工的行动中。同时，工商银行坚持按统一视图进行产品开发，每一种产品都有其明确的目标客户，例如，工商银行面向中高端客户推出了联名账户、利添利账户、理财产品等各类金融产品，面向潜力客户推出了基金定投、借记卡预授权、无需收款账号的速汇款等业务。另外，工商银行还按统一客户视图原理对个人客户信息进行跨地区整合，在国内率先推出了可同时管理本地账户和异地账户的银行户口。此外，工商银行根据客户需求来区分和设计产品，从而使得工商银行的服务逐渐向着商品型和高附加值两个方向发展。所谓商品型，就是标准化、大批量、易于被广泛推广的服务，比如各种储蓄服务、个人中间业务服务和汇划服务。而高附加值产品就是以投资、理财和私人银行为代表的一类服务，这类业务逐渐从标准化产品里分离出来。像工商银行陆续推出的"理财金财户"、"现金管理"、"财务顾问"等这些高附加值的、个性化的服务，就是在银行信息和技术平台的支持下，由客户经理、理财顾问运用自己的专业知识为客户提供的量身定造的金融服务。

优化业务结构，理财业务成为新的亮点

要想名副其实的成为"中国第一零售银行"，没有过硬的产品和服务做依托的话只能是空中楼阁。因为客户永远追逐的是最新最好的服务，只有产品和服务不断地更新换代、不断地推陈出新，才能留住客户，缺乏有竞争力的产品也就意味着失去了银行赖以生存的土壤。为此，近年来工商银行依托强大资金、科技和人才优势，有效整合了产品和功能，大力开展产品创新，打造了一批具有很高技术含量和附加值的金融产品，已由过去单一的储蓄业务发展成为包括储蓄存款业务、个人中间业务和个人消费信贷业务在内的多元化业务体系，有效地提升了工商银行零售业务的核心竞争力。

现在，工商银行的个人中间业务产品已发展到160多种，特别是近年来陆续开拓的代理财政统发工资、银证通、代理保险、代理开放式基金、代理债券、汇款直通车、储蓄异地通、外汇买卖、理财等优质中间业务项目，市场份额扩张迅速。目前，工商银行个人中间业务的强大盈利能力已经初步显现出来，仅从2006年前11个月的情况看，工商银行就实现个人中间业务收入66.2亿元，比去年同期增长25.9亿元。

能取得这样的成绩，与工商银行在储蓄存款上的基础性优势和在个人中间业务领域不断开拓创新密不可分。一方面，工商银行在储蓄存款上的领先优势为发展各类中间业务提供了客户基础，截至2006年11月，工商银行人民币储蓄存款余额为31643亿元，在同业位居第一。同时，工商银行近年来在中间业务上加快产品创新，中间业务产品线已涵盖了个人证券业务、本外币个人理财业务、个人结算业务、代收代付业务、代理国债业务、代理保险业务、个人外汇业务等多个系列品种，仅在今年就推出了基金定投、珠联币合、黄金买卖、利添利账户等新兴理财产品。

现在，理财业务已成为工商银行中间业务最主要的增长点。2006年截至11月30日，工商银行个人理财类产品销售共计3305亿元，较2005年同期增长62.67%。值得一提的是，2006年工商银行个人理财产品销售出现了重要拐点，各类理财产品累计销售量已远超过新增储蓄存款，截至11月，两者之比达到1.67：1。

与此同时，工商银行理财类业务的同业领先优势也进一步稳固。以开放式基金为例，2006年1-11月工商银行开放式基金代理发行量在四大国有银行中占比为42.3%，在代理基金发行市场上继续位居同业第一，代理申购量在四大国有银行占比为51.6%，也遥遥领先同业。在国债、人民币理财产品和寿险等其他理财类产品的销售量上，工商银行也都稳居同业首位。

工商银行在个人贷款业务方面也陆续推出了固定利率贷款、直客式个人贷款等一系列创新性产品，并推出了个人贷款业务十项服务新举措，这使得个人贷款业务也发展迅速。截至11月末，全行个人贷款余额达到5590亿元，比年初新增489亿元。其中，个人住房贷款余额达4748亿元，稳居同业首位，成为"中国第一按揭银行"。

高素质的客户经理队伍和理财团队

以前客户到银行办理业务往往接触的是坐在柜台后的操作柜员，但是，现在这一状况正在发生改变，在柜台外面甚至是在写字楼里办公的客户经理已成为向中高端客户提供理财策划和理财咨询服务、开展客户关系管理的主力军。

作为国内最早开办个人理财业务的商业银行，工商银行自2001年即开始建设个人客户经理队伍，据了解，迄今为止工商银行已经建设了一只超过万名的个人客户经理队伍，并建立了从助理客户经理、客户经理、高级客户经理到资深客户经理的完整序列，可以为不同层次的客户群提供周到的个人金融服务。

客户经理素质是决定为中高端客户服务水平的关键，因此，工商银行一直按照国际金融理财师的标准来培训个人客户经理队伍,并积极致力于金融理财师的培训和认证工作，这使得工商银行个人客户经理队伍素质一直走在国内前列。据了解，国际金融理财师认证是国际上最权威的个人理财资格认证，其培训内容涉及理财原理、投资、保险、员工福利、税收等多个领域，能够全面强化个人客户经理的理财业务知识。在中国金融标准委员会组织的金融理财师资格认证中，截至今年11月份，工商银行获得国际金融理财师(CFP)资格的达到173名，获得金融理财师(AFP)资格的超过1400名，这两项数字都在同行业位居首位,工商银行成为目前拥有金融理财师人数最多的国内商业银行。众多客户经理通过金融理财师资格认证，不仅提高了工商银行客户经理队伍的整体素质，而且带动了工商银行个人理财服务水平的提高。

另据了解，工商银行为了加强对中高端客户的服务，还还从总行到分行都建立由外汇、证券、保险等行业的专家组成的理财专家组。这些理财专家和客户经理共同组成了工商银行的专家理财团队，他们将为理财金账户客户提供专业的理财策划和理财咨询服务。

整合的多渠道服务体系

零售银行，渠道为王。工商银行在渠道整合应用上的优势正是工商银行零售业务发展领先同业的重要基础。作为零售银行的服务终端，工商银行在营业网点服务渠道上的优势非常突出。截至今年11月，工商银行在国内共有零售业务网点18000家左右，构成了覆盖面极其广泛的物理网点服务网络。同时，工商银行近年来大力发展电子银行，推进渠道变革，已经具有了国内最大的电子银行客户群，建立了以理财中心为综合门户的多渠道客户服务体系。

以前，国有银行为个人客户提供的服务比较简单，有一种形象的说法是：一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品。这种以网点吸引存款的经营模式过去发挥了重要的作用，可随着市场的发展和客户金融需求的多样化，这种模式已经难以为继，不仅影响了银行网点的服务效率和经营效益，而且降低了客户的满意度。为了彻底改变这一现象，工商银行从2003年起开发并实施了"个人理财中心核心竞争力"项目，建立了系统化的标准化客户服务流程和多层次的客户服务体系，并大力推进渠道迁移，大大增强了营业网点的客户关系管理能力和整体营销能力，提高了客户满意度。随着核心竞争力项目的实施，使得今天工商银行网点的面貌发生了深刻的改变，目前，工商银行已在全行超过10000家营业网点推广该流程，全面提高了营业网点的核心竞争力。在提升网点营运效率和销售能力的同时，工商银行还按照统一标准建设了3000家精品理财中心，并根据战略定位和集约化经营需求，零售业务网点布局逐步向大、中城市转移，向业务发展潜力大的地区转移，从而为更多优质客户提供更便捷的服务，形成了包括金融便利店、一般理财中心、个人理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

同时，工商银行大力发展电子银行服务渠道，形成了营业网点与电话银行、网上银行、手机银行、自助银行等多种电子银行渠道并举的多渠道服务体系，并在在电子化渠道服务能力方面保持了多项国内领先纪录。截至今年11月，工商银行网上银行和电话银行客户分别超过2200万，ATM机受理各类交易量达14亿笔，在国内同业处于绝对领先地位。其中，工商银行还在国内率先推出了安全级别最高的网上银行证书版U盾，目前使用客户数已超过120万。据统计，工商银行每天平均办理银行业务四千万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量。今年1-11月，工商银行电子银行的交易额达到了创纪录的40.8万亿元。

科技先行，全面提高客户关系管理水平

零售业务的海量数据处理特点使得科技水平直接决定了零售银行业务的产品创新和客户关系管理水平。作为国内率先实现数据大集中的商业银行，工商银行依靠其先进的科技水平，开发了诸多国内领先的新产品和应用系统，不仅提升了个人客户服务水平，而且促进了优质客户发展工作，使工商银行的个人客户关系管理水平迈上了新台阶。

例如，工商银行最近基于数据大集中推出的银行户口便是对国内个人账户管理模式的一次革命性创新。以前，客户如果在不同的地方开户，是需要两个不同的卡或存折的，银行各地的分行也对客户在其他分行的客户信息不了解，从而不可能为客户提供具有整合性的账户管理服务。但是，工商银行专门针对理财金账户客户开发的银行户口从根本上改变了这一局面。客户在开办银行户口后，可以实现对分布在全国各地区的工商银行账户(银行卡/存折/存单)进行集中展示和统一管理，通过理财金账户卡即可操作本人名下本地和异地的各种账户，轻松实现注册账户间的资金核转，满足全国范围内的资金互转需求。据了解，工商银行还为银行户口提供便捷的对账功能，通过银行户口下的对账单，您可对全部注册账户进行余额加明细的组合对账，对各种账务一目了然。

工商银行还在全功能银行系统集中式开放平台上开发了个人客户营销系统，在全行建立了统一的营销平台，大大提高了服务效率。列如，以前，客户在办理不同业务时往往要填写多张申请表，开户销户的手续也都比较繁琐。但现在，工商银行统一了开户及注册交易的功能架构，通过全行统一的个人金融业务申请书，客户可一次办理多种产品开户或签订多款理财协议，避免重复填写资料，从而节省了办理业务的时间。同时，工商银行个人客户营销管理系统还实现了对客户的自动筛选识别，并可对个人客户信息进行集中管理，客户经理可根据客户的实际情况向客户推荐恰当的理财产品，满足客户的理财需求。例如，如果客户资产主要是储蓄存款，客户经理会建议客户根据自身的风险承受能力在资产组合中增加基金和国债的比重。工商银行在个人客户营销管理系统中还建立了客户贡献模型，可实现对客户级别的自动筛选，从而实施有效的市场细分。例如，如果某位客户的资产总额达到一定标准，客户即可申请成为工商银行理财金账户客户，享受工商银行提供的系列贵宾理财服务。当然，客户级别并不是固定不变的，当客户财富增加到一定阶段时，工商银行个人客户营销管理系统将自动为客户升级，客户所享受到的服务内容也就越来越多。