民营企业转型升级案例
第一篇：民营企业转型升级案例
企业自主创新转型升级典型案例
一、专家点评
一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利(发明4项，实用新型4项，外观设计8个)，发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。
任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。
XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。
二、企业简介
XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。
XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。
三、创新历程
公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。
2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙
江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心(杭州)检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。
公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。
四、创新成效
公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项(发明4项，实用新型4项，外观设计8个)，发表论文9篇、出版专著1本。
2002年以来，为了促进食用菌产品的快速发展，XX公司参与了中国食用菌协会香菇行业标准、庆元县香菇原产地国家标准的制定和实施。XX农产品公司与杭州市食用菌协会一道先后起草并制定了一系列的食用菌生产和产品质量地方标准——《蘑菇商品标准》、《草菇商品标准》、《杏鲍菇商品标准》、《鸡腿菇商品标准》、《茶树菇商品标准》，以及杭州市农业标准规范——《蘑菇生产技术》、《鸡腿菇生产技术》、《草菇生产技术》、《杏鲍菇生产技术》、《茶树菇生产技术》，并由相关部门颁布实施，为食用菌行业的规范化、标准化生产贡献了自己的力量。
第二篇：服务业企业转型升级的路径与典型案例
第二节 企业转型升级的路径
一、替代跨国公司产品，提升企业技术实力
二、通过技术跨越，直接进入先进技术领域
三、跨越多重技术领域的嫁接，实现技术产品功能的交叉与延伸
四、从原始设备制造(OEM)到原始设计制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多种方式组合
五、以产业集群、园区为载体，促进企业转型升级
六、“天生的原始品牌制造企业”
七、通过技术积累，带动企业转型升级
推进产业转型升级，临港工业循环化发展，传统产业集群化发展，新兴产业规模化发展
服务外包企业向产业高端转型路径的探索
中国服务外包产业的发展及国际市场风云变换的竞争态势，对我国服务外包企业向产业链高端转型发展提出了迫切的需求。那么，面临复杂严酷的产业外部环境，我国服务外包企业如何针对自身特征，制定出科学的企业发展路径及竞争策略?依据鼎韬对全球服务外包产业的深入研究及独到见解，结合产业及企业发展的实践经验，鼎韬提出以下四种转型路径，希望对广大寻求高端转型升级的服务外包企业有所启示。
1、规模导向式发展路径
中国在服务外包产业的发展中处于后发位置，相比较印度的成熟外包企业，如Infosys，Wipro等，我国的服务外包企业的规模要小许多。企业规模一直被视为制约我国服务外包产业发展的关键要素之一。同时，企业规模目前已经成为国际买家衡量外包服务商综合能力的重要要素之一，因为规模背后隐藏的往往是一家服务外包企业的技术能力、项目经验及团队实力。因此，通过并购、投资、上市等各种方式加大企业规模，整合服务外包产业链上下游业务，产生聚合效应，从而在短时期内迅速扩大企业规模，不失为通向产业高端的一条捷径。但是同时，我们也提醒广大服务外包企业，在追求企业规模效应的“做大”策略的同时，也要注意以提高企业关键能力为核心的“做强”战略。在合理范围内科学扩大企业规模，采取有效的低成本运营手段，与打造企业的核心能力相辅相成，提升企业的综合竞争力，是企业向产业高端转型发展的一大路径。
2、技术导向式发展路径
技术导向式发展路径主要着眼于提升外包企业的交付能力和服务水平，在整体行业还在以成本为主要发展导向因素的时候，实现企业的华丽转身，从产品向服务转移，从产业低端向高端转移。鼎韬建议企业从以下两点进行加强：一是加大研发投入，以自主创新带动外包发展，有效增强企业产品(或服务)的自主研发能力，同时实现企业商业模式的创新，提升产品和服务的附加值，争取更多高端外包业务，摆脱接包项目处于产业链低端的宿命;二是同新兴技术相结合，比如以云计算和物联网为代表的新兴IT技术，有效利用新兴技术促进产业的结构调整和技术升级。
3、专业化发展路径
专业化的发展路径主要是基于企业的相对优势，扬长避短，向产业链纵向或者水平方向延伸，做专注于某一垂直行业或者水平方向的专业服务商，全面提升企业在这一领域内的专业化程度。我国本土专注于金融外包行业解决方案的服务商如华道数据、银雁等企业就都属于专业化的发展模式。专业化发展路径的两个核心要素分别是：一是外包企业要找准自身优势，明确企业的核心竞争力，从而向垂直行业或者水平方向延伸，形成明确的产业定位;二是加强行业研究，前瞻性地看到行业发展趋势，把握客户需求特征，从而制定出有针对性的服务解决方案，提升企业的综合实力。
4、“小池塘里的大鱼”
所谓“小池塘里的大鱼”，就是专注于服务外包产业的某一特殊细分领域，往往是相对高端的领域内做大做强，以追求较高的业务利润率为核心的发展模式。随着经济全球化的不断深入，各国和区域间的分工协作日益深化，国际分工的边界正从产业层面转换为价值链层面，而随着这种分工细化进程加深，越来越多的细分外包行业产生出来。特别是能够提供附加值较高的研发设计、财务分析、生物医药研发等领域，由于需要的专业技能较高，因此行业进入门槛较高，竞争较小，同时利润率较高，也可以成为企业，特别是拥有某些特殊能力及优势的服务外包企业发展的一条有效途径。
现代服务业 高端化发展
以港口转型、产业升级为主线，未来的现代服务业将提质、提速、提能级，成长为结构合理、特色鲜明、竞争力强的现代服务业产业体系。
至2015年，力争生产性服务业增加值占服务业增加值比重达55%，新兴生产性服务业增加值占服务业增加值比重突破15%。
现代物流、国际贸易、现代金融、现代商贸等是宁波的优势服务业，“十二五”期间，这些产业将进一步提升发展能级。
如现代物流业，将围绕建设现代化国际港口城市和亚太重要门户城市的目标，加快建设梅山保税港区、宁波集装箱海铁联运物流枢纽港等重点园区，以集散并重、量质并举、功能完善、服务提升、腹地拓展为主线，全面推进全国性物流节点城市和智慧物流标杆示范城市建设。
商务中介、科技与信息服务、现代会展和文化产业等新兴服务业，将在“十二五”期间取得突破，壮大产业规模。
如现代会展业，将围绕国际会展之都建设的总体目标，整合现有资源，调动各方力量，努力开拓会展业市场，着力推进全市会展业从数量规模型向质量效能型转变，基本形成以市区国展中心为核心、县(市)区为辅助，以展览为龙头、以会议与节庆为补充的发展框架，基本建成长三角地区的重要国际展览展示和商务会议基地。
此外，“十二五”期间，宁波市还将积极培育大宗商品交易、总部经济、电子商务、服务外包等新兴服务业业态。
其中大宗商品交易力争形成15个在长三角、全国甚至全球有影响力的交易平台，打造成为国家重要战略性物资资源配置中心。
股权结构转变，由外资企业为主向民营企业为主转型;产品产地转移，由沿海加工为主向内陆、沿海协调发展转型;组织方式转换，由受托型加工向自主型企业转型;生产方式转化，由物耗型加工向清洁化生产转型;营销市场转向，由出口海外向内外市场销售转型。推进加工贸易升级包括：发展阶段升级，走新型工业化发展道路;产品结构升级，鼓励制造高新技术产品;产业结构升级，支持拓展生产性服务业;集聚配套升级，发展装备制造关键材料;增值能力升级，提高加工贸易增值水平。
传统服务业向现代服务业的转型升级
我们要树立这样的一个理念：现代服务业是推动制造业转型升级的重要力量，是新兴产业的重要组成部分，是实现科学发展、和谐发展的关键之一。
宁波服务业增加值增速已经连续5年超过第二产业、连续6年超过GDP增速，去年占GDP比重达到了42.3%。近几年服务业的发展为整个宁波经济社会发展作出了突出的贡献，更重要的是发挥了对农业、对制造业转型发展的支撑和促进作用。实践证明，这几年我们花大力气抓发展现代服务业是正确的。
宁波的服务业大多仍处在传统服务业水平上。因此，“十二五”宁波的传统服务业发展重点是“升级”，要加强“升级版”的提升，由传统服务业“升级”为现代服务业。
其重点：一是要抓好传统贸易、传统物流和传统金融业的向现代贸易、现代物流、现代金融业的“升级”;二是注重特色和优势，大力发展国际港口城市型的现代服务业，即开放合作型国内外一体化的具有开放型经济体系优势的现代服务业;三是在途径和实现形式上，要积极探索“基地(园区)：现代专业市场+现代物流体系+现代金融服务体系+电子口岸服务体系”的“四位一体”发展新模式。
这种“基地(园区)上的四位一体”发展新模式,就是要在梅山保税港区、宁波保税区、镇海物流枢纽港区、栎社国际空港物流园区、东部新城国贸会展平台以及国际金融、国际航运服务等产业基地(园区)中，形成现代专业市场、现代物流配送、现代金融服务、电子口岸服务和先进制造业等产业融合共生、服务互促、协作共推的发展新格局。
外贸的转型升级，要着力抓好三个重点：一是调结构，大力促进出口产品结构、货源来源地结构和市场结构的调整优化;二是转方式，依托货物贸易，推动宁波外贸以货物贸易为主向以货物贸易与服务贸易并重的格局转变;三是增优势，进一步提升电子商务水平，加快构建内外对接的现代营销贸易体系，再创开放型经济发展的体系新优势。
物流业的转型升级，重点要抓现代物流的主体提升发展和平台建设。要以打造全国性物流节点城市的为契机，加快传统物流企业向现代物流企业的转型升级，抓好物流企业的重组优化，全力培育重点大型物流企业;加快建设第四方物流、海铁联运、空港物流和国际航运服务中心等平台，加快提升企业的物流信息化和专业化水平。
金融服务业的转型升级，重点要抓现代金融的主体提升发展和产品、服务创新。要以融入上海国际金融中心为契机，利用国际金融服务中心、金融后台服务基地等载体，大力引进和培育现代金融主体;创新丰富金融业务与产品体系，加快发展离岸金融、“离甬”金融、保税信贷、物流金融和航运保险等特色金融业务，努力构建功能完善、富有特色、高效开放、运行稳健的现代金融服务体系。
转型升级缺的是好路子。找好路子要放眼世界，立足市情，创新理念，开拓思路，科学务实，这样转型升级之路才能越走越多、越走越宽、越走越好。
(一)利用规模市场需求“找项目、引企业”促转型升级
这就是，利用规模市场需求优势，培育和引进相关带动力强、行业领先的先进制造企业，打造高新产业基地，实现工业经济转型升级新突破。
如我们利用轨道交通和新一轮铁路建设高潮产生的巨大市场优势，吸引南车集团在鄞州投资30亿元建设现代化的中国南车宁波产业园。
同理，在与宁波的中石化、中海油等签订天然气长期供给合同、明确优惠价格的前提下，我们可以利用大流量的集装箱卡车和城市公共交通形成的规模市场需求，吸引天然气集卡车和公交汽车制造企业来宁波建立产业基地，并与现有4000多家汽配企业合作，促进转型升级。
(二)利用新技术的突破“找项目、育企业”促转型升级
新技术必然催生新产业。当前，世界范围内新技术革命日新月异，尤其是新一代网络技术、新材料技术、生物技术、节能环保低碳等技术不断涌现，我们要抓住这个机遇。
比如最近宁波提出要加快推进“智慧城市”建设，这就是通过规模市场需求和新一代网络技术促进产业升级的一个战略举措。建设智慧城市，将有力推动网络智能技术找出路、找市场、找商业模式创新，吸引物联网、先进传感器、控制芯片、无线通信等新兴产业的大企业和好项目集聚宁波，形成一批智慧产业制造基地和软件产业基地。
要充分利用智能技术提升制造业水平，推进块状经济转型升级。如：通过开发智能水电表、智能电力设备、集装箱智能标识系统、智能家电等推动制造业的转型升级;通过智能化、网络化，有力推动块状经济向优势产业集群的转变。
有权威机构预测，2010年中国仅物联网产业市场规模就将达到1800亿元，5年后可达1万亿元，到2020年时将超过5万亿元，智慧产业市场发展前景巨大。希望宁波从事新兴产业的企业要把握机遇，围绕十大智慧应用系统商业和服务模式创新和六大智慧产业基地建设，共同为建设“智慧城市”、促进转型升级而努力。
(三)利用新创造的优势“找项目、引企业”促产业基地转型升级
这就是，积极打造新优势，促进相关产业和产业基地的形成、发展。最近我们在规划启动建设国际空港物流枢纽，这必然会带动相关种养业出口基地的发展，吸引相关临空产业的投资，带动先进制造业及服务业的发展。
在经济学和现实生活中，有两个经济现象很值得关注，一个是规模流量经济，如杭州湾大桥的车流量、手机的短信息流量等;还有一个是质量效益经济，象某些高技术产业，数量可能不大但附加值高。空港物流就是能够促进规模流量经济和质量效益经济综合发展的结合点。目前世界航空货物运输总量仅占全球贸易运输总量的2%，但空运货物的总值占全球贸易货物价值的40%以上。空港物流是能够促进高附加值产业发展的现代服务业，是培育引进生物医药、信息光电、新材料等新兴产业以及现代农业投资商和投资项目的重要条件和关键因素。
宁波有打造中国长三角地区国际空港物流枢纽的功能优势、吸引高层次和高技能人才的优势、口岸服务优势以及保税政策优势。宁波各县(市、区)大都在空港一小时车程内，可以实行“多点多生产基地”模式，大力发展生物医药、高附加值精密配件、鲜活水产养殖等临空经济和生产基地。
(四)利用重点腹地的开放合作“建总部、建体系”促转型升级
这就是，加强与腹地城市的战略合作，通过生产基地建设，发展宁波本土总部经济，通过品牌、专利、标准等知识产权战略和管理创新的实施，促进宁波企业组织体系和经营模式的转型升级。主要可考虑三种类型：
一是“宁波总部基地+腹地的原材料基地、加工基地、市场开发基地”型。就是充分利用中西部地区原材料资源、劳动力成本、土地资源等优势，设立原材料基地、加工基地和市场开发基地等。雅戈尔在国内外建立了多个原材料种植基地和生产基地，在宁波保留打样、设计、出口销售等附加值相对较高的龙头环节，这是一种通过生产基地外移优化产业布局的有效路径。
二是“本土总部+品牌、标准输出”型。把总部放在宁波，打造企业的品质和“招牌”，并以自己专利、标准、品牌下订单，委托腹地企业为之贴牌生产。如慈溪进出口集团有三个重点实验室，开展工业产品研发，研发以后下订单，给有关企业去做产品，自己不制造只做贸易，做得亦很成功。
三是“建立国内外市场销售网络体系+品牌经营战略”型。利用专利、品牌、标准等核心技术的制造优势，加快布局全球营销体系，进行品牌战略经营。如广博集团，近几年大力构建全球营销网络体系，在国内在许多连锁店、加盟柜组，在国外也有多家子公司和营销网点，实现了从单一的文具制造企业向全球知名文化产业品牌战略经营者转型升级。
(五)利用城镇化大平台建设“筑凤巢、促创业、引项目、建基地”促转型升级
城镇化有利于扩大消费、增加就业、优化环境、吸引人才，促进企业优化重组，促进企业淘汰落后“辞旧迎新”，实现转型升级。关于城市化或城镇化大平台建设，要分三个方面部署。 第一个层次是拉开中心城区大框架，提升产业发展水平。市中心六区要以“十大区块、八大系统”开发建设为重点，提升城市的国际商贸、运输物流、金融结算服务、科技创新、聚才兴教以及宜居宜业功能，体现现代化国际港口城市的基本功能和主体面貌。余慈地区要尽早拉开组团式的400平方公里宁波北部副中心布局建设的整体框架，再造一个城市规模、发展水平、功能等级相当于现在中心城区水平的新城区，用10年左右时间实现相当于现在市六区约2600亿元GDP的目标。象山港区域，要充分加强城区和卫星城的更新改造，重视打好“生态城市”，大力引进和培育高附加值的旅游文化健身产业、先进制造产业、具有海洋特色优势的现代服务业，建设宁波大都市的生态家园。
第二个层次是重点开发区域。进一步优化杭州湾新区、梅山保税港区、象山港区域、三门湾区域等的功能定位，打造新兴产业(包括现代服务业)发展的新平台;加快保税区、出口加工区、保税物流园区等特殊监管区域的开发开放，成为促进全市进出口贸易转型升级的好载体。
第三个层次是卫星城、中心镇建设。要着力发展特色优势都市型产业、新兴产业，重点是抓“四大一好”，即推进集群化产业大基地发展、抓好城市综合体大项目建设、培育引进各类大企业、推动民间投资大创业，创造宜居宜业的好环境。
(六)利用创新型城市、人才强市建设“强整合、增智慧、升能级”促转型升级
这就是，坚持科技、教育、人才优先发展战略，确立高层次人才和高技能人才的企业导向、创业导向、能力导向、实绩导向，为企业的技术标准创新、组织创新、经营管理模式创新提供将才、帅才和军师。
我市许多企业在这条路径上走得很好。如海伦钢琴长期聘请了一批国外专家从事钢琴的研制与开发，目前已拥有20多项发明专利，并牵头修订了国家标准，北京奥运会和国庆60周年演奏的钢琴都是海伦生产的。
音王集团在两年内连续收购了英国三大知名音响品牌，引进了50多位海外工程师，继向北京奥运会和国庆60周年晚会提供音响设备之后，他们又为上海世博会中国馆、主题馆等6个场馆提供音响设备。
1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品;
2、向终端找经销商，创造更多的服务价值;
3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展;
4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。
2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。
2. 从代工到自主品牌
中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。
尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。
代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。
成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌
NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。
最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。
自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。
以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。
成功案例：
第二是皮草的质量。人们像对待黄金(203,-1.02,-0.50%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。
第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。
在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺;色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。
成功案例：
品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。
从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。
3. 从低端到高端
为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。
调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。
从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。
成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机
上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30-40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。
2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5-8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属
4、5个厂都采购春日的产品，
4、5百万元人民币/台售价。
2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。
春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。
4. 从制造到服务
制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。
单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。
从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。
调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。
成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长
广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南(国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)物流钢铁交易中心总投资6亿元，总建筑面积35万平方米，为全国最大的钢铁物流基地，该中心拥有150万吨全国最大的钢铁仓储物流区，及年加工能力达280万吨的大型钢铁加工中心。欧浦钢网由欧浦公司投资数千万元开发，为全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，能够提供电子合同交易、现货交易两种交易模式服务，以及仓储、加工、运输、金融质押、公共保税五种配套服务。
欧浦钢铁电子交易中心是个全国性的交易平台，现在有几千家企业在交易。买家可以在网上同时比对卖家的售价，从几千家企业中挑选售价比较低的。2007年、2008年钢材企业遭遇了价格剧烈波动，多数企业都是提前囤积原材料，但遇到钢材价格下跌的时候，就要面临着巨大的库存成本压力。而现在在这里交易的企业，只需要缴纳30%的定金，就可以将钢材提走，同时，交易中心还可以根据企业需要，提供仓储、加工、运输、金融质押和公共保税等服务，减少企业固定投资、存货风险和资金压力。
广东欧浦钢铁物流股份有限公司在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长、甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式、新的市场机会、新的赢利增长点，令企业在危机中享受着独有的春天。欧浦钢铁电子交易中心是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。
5. 整合产业链资源
“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”
——上海春日机械常务总经理王雄澄
企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。
调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。
产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险;有些行业企业是为了降低成本;有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点;有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力;有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。
成功案例：万达整合上下游商业业态，在房地产冬天独善其身
大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。
1. 合纵连横，资源整合 通过这一次“企业的洗牌”，一批规模小、利润低的劳动密集型企业将被淘汰，但是存活下来的企业也将面临资源整合这一个问题-----合纵做大(就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合)。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，严峻的形式给企业的生存与发展带来了巨大的压力，为了应对这种严峻的形式而去认真研究合纵做大中的各项问题，将会为为企业跨越式发展提供新的动力。
合纵做大对制造业产生以下几个方面的效应：
(1)生产组织方面：产量的重新分配、品牌的整合、人员重组、组织经验互补。 (2)市场营销方面：网络互通，营销技巧互补、占据新的市场。
(3)财务协同方面：降低企业庞大带来的反应迟钝，取得了良好的现金流。
(4)技术协同方面：在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高。
(5)提高产业集中度，集中人力物力办大事;f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志。
(6)聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。
2.OEM向ODM转型，OEM向OBM转型。
此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。
在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM(代加工)向ODM(自主品牌)转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。
3.产品创新，提高产品附加值
结合市场需求，在原有的产品基础上进行创新或直接开发新产品。过去，中小型制造业都是先有一个产品，再去组织生产和销售，但现在是需方市场，过去的思路已经早已走不通了。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，中国的中小型制造业一定要转变一个思路，要根据市场需求再进行产品创新与新产品开发。同时，企业在进行产品的创新后，要在以下三点上做足文章：
第一点，提升附加价值。提升产品的档次或品味，加大产品的附加值，或增加体验和归属感等都是价值提升的新途径。调整产品结构，提高产品附加值，传统产品也可以做出精品，比如国泰集团，常规的普通纱线，过去用化纤原料，现在开发出上千个品种的混纺线，在纺织全行业都衰退的大环境下，其反而顺利的在东南亚市场建立了垄断地位。
第二点，工业设计。工业产品设计行业在国内刚刚起步。工业产品设计虽是产品研发的重要组成部分，但又不同于产品开发技术。产品开发技术是内在的，而产品设计着重于外观，是企业产品的脸面。据了解，到目前为止永康近万家企业中，大多充当内外贸五金产品的生产加工企业，还不具备产品创新能力。发出订单后，外商就会把样品发给永康企业，永康的企业就按样品生产。工业产品设计行业出现后，这种现象已有改观。一个完美的产品设计能让产品的利润和受消费者欢迎程度都提高。永康的五金产业正走向转型期，工业产品设计来到永康后，就像在一道无味的菜肴中撒了味精。永康的许多业主似乎天生有着市场敏感。趁着到国外考察时许多业主会觉察到国外热门的五金产品。他们就把从国外拍摄到的五金产品图片拿到工业产品设计企业设计出创意产品，再销往海外。另外，一些发达国家的消费者特别喜欢创新产品。以往永康的一些企业一时找不到工业产品设计机构设计创意产品，在外贸交易当中只能处于被动状态。但现在，这些企业就借助工业产品设计的力量，设计出满足发达国家消费者需要的创新产品。与此同时，这类创新产品也比永康同类出口产品卖出了好的价钱，产品附加值也高。
第三点，产品的情感诉求比功能更重要。企业可以根据自己的行业特征挖掘能够体现自己产品核心竞争力的要素，再将这些要素提炼出可以满足客户的情感诉求告之对方，去抢占客户的心智资源，提升产品的购买力。比如大家耳熟能祥的脑白金产品，其主要原料就是一种可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。毛泽东农村包围城市的理论，使他倍感亲切。农村的客户基础广阔而且忠诚度高。史玉柱把脑白金的起始地选在了江阴。没有成品，就拿个其他产品的包装盒当道具。他走乡串户，与300多位老大妈促膝谈心，一点点嗅摸出富裕起来的农民对长寿和不糊涂的渴望，而且他们不会自己掏钱买，他们希望有人送。终于，史玉柱心里有底了。他信心十足地对团队说：“行了，我们有救了。脑白金很快就能做到10个亿。”于是，“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”的广告便开始蹂躏中国人的大脑了。在人们的“傻冒”广告的骂声中，很快达到了他预期的目标，而且脑白金销售十年不衰。将产品演绎为一种时尚的，孝敬长辈的送礼佳品。这个产品的情感诉求成为脑白金成功的关键要素。
4.技术升级，提升企业竞争力
在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中国的企业尤其是中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又是什么呢?业内专家指出，此时，技术升级尤为重要。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约。企业就应该考虑到技术升级才是成就企业成功避险的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。
技术升级提速企业发展的理论创始者是门施(G.. Mensch)和弗里曼(C. Freeman)。门施在《技术的僵局》一书中，利用现代统计方法，通过对112项重要的技术创新考察发现，重大基础性创新的高峰均接近于经济萧条期，技术创新的周期与经济繁荣周期成“逆相关”，因而认为经济萧条是创新高潮的主要动力，技术创新是经济发展新高潮的基础。而弗里曼则认为，技术创新的周期与经济繁荣周期成“正相关”，在经过几十年科学技术准备后的长波上升阶段，绝大部分的技术创新导致大规模的新的投资和就业，因此西方国家的失业问题是一个长期经济结构的问题，而不是短期财政的问题，解决问题的重点应放在支持高技术研究开发方面。无论门施的“逆相关”或弗里曼的“正相关”孰对孰错，技术革命与经济危机之间存在某种很强的关联性已是毋庸置疑。当某项起主导作用的技术革新的势头消失，或者起主导作用的潜力发挥殆尽时，经济发展就会趋缓，甚至停滞;当有新的主导技术革命和革新的形势出现时，经济发展才逐步开始回升。换句话说，一次经济危机既宣告了旧的技术革命的谢幕，同时也昭示了新的技术革命的登场，两者既可能一前一后，也可能交叉进行。
大量依靠劳动密集型产业起家的浙江制造业开始注重科技投入，用先进技术牢牢占据市场制高点。来自浙江省工商局的最新统计数据显示，为适应竞争发展的需要，众多浙江制造业积极优化产业结构，不惜花巨资进行技术改造和产品升级，为此投入的资金不断增长。今年以来，全省制造业在技术改造中投入研发资金302.90亿元，比上年同期增长26.44%;新产品研发投入资金57.88亿元，同比增长10.19%。技改研发资金投入的持续增加，提升了制造业的综合实力。浙江新柴动力有限公司科研经费投入占企业年销售收入的3%以上，每年开发的新产品达3到5个，新产品的产值已达到企业总产值的60%，新产品产量位居国内同行之首。今年上半年，浙江全省制造业开发新产品3193个，比上年同期增长率10.45%。
5.塑立自主品牌
中国制造业的成就与隐忧
1. “中国制造”主要靠以“廉”取胜而非以“精”取胜。 2. “中国制造”在相当程度上只能称为“在中国制造”(Made in China)，而不等于“由中国制造”(Made by China)
3.“中国制造”在相当程度上只能称为“中国组装”(Assembled in China) 4.中国制造的增值回报分析，“中国制造”仍处于产业的低利润区。 谈论中国制造业的问题，很重要的一点就是他们的品牌问题，因为中小制造业想要继续做大，就要一定要做研发、做销售、做网络、做品牌。产品是工厂生产的东西，品牌是消费者所购买的东西;产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的;产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。当产品开始全面过剩，同质化逐渐严重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一条。前些年的西班牙烧鞋事件，预示着“物美价廉”的时代必须要过去了。品牌是消费者感受一个产品的总和。一个品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，说明了这个品牌被消费者接受的程度，被社会接受的程度，也说明这个品牌的发展符合社会和市场发展的趋势，拥有无与伦比的优势和持续发展潜力。
但中国企业大都会存在这样一个问题，企业可能继续投资扩大生产能力的固定资产，而很少在品牌传播上投资。作为在世界经济危机中求生存的中小企业，建议是不要去求出一个品牌的“正、负”数，做品牌不是做数学题，不要一提进行品牌的建设就想到“花钱”的问题，这个没有什么实际的意义。而应该做的是：针对自己的产品或服务进行市场的分析，进行市场的定位，然后去建立你的品牌的观点，完善品牌建设过程中的需求元素。中小型制造业发展要想长久的生存必须在品牌做足文章，尤其是品牌的内涵性。没有品牌的产品是无法长久的，企业赚钱也是暂时的，不能是长远的。这个冬天中小企业已经感受到了寒冷，但这样的寒冷很快会过去，关键是中小企业能否遵循在以品牌营销为龙头的前提条件下做好以下四点工作，来度过这个寒冷的冬天。
第一，打造产品品牌和企业品牌。中国众多的制造业，通过前期的企业运作帮助企业积累了原始的资本、系列化的产品结构、丰富的人力资源、系统的管理经验、良好精湛的技术水平和社会人脉资源，此时正是打造产品品牌和企业品牌的好时机。
第二，转移新的作战根据地。对于原来以出口外向型为主的制造业，可以从美国、欧洲、中东或俄罗斯等作战根据地转移到国内来，中国13亿人口的内需，一旦消费者的需求量放开到极限后，产生的市场容量和价值可能比欧美加起来还大，所以制造业家可千万别忽视了这么庞大的内需市场。
第三，疏通新客户开发路径。一个是在老的战场上找到新客户，另一个就是在新的战场上找到新客户，都能够化解当前的经济危机。关键是企业能否找到这条通往新客户的路，这是一个前提条件。有了思路以后，在有了这样一个思路的前提下配合一定套路和动作，达到化为危机的目的，度过寒冬就指日可待了。
第四，建立可控的销售渠道与终端。有句广告语说得好：通则不痛，痛则不通!只有渠道和终端畅通无阻了，产品才能算完成整个的销售过程。没有自己销售渠道的企业一定要建立属于自己的渠道。有了自己的渠道的企业，一定要打造自己的终端，使产品完成销售的全过程达到畅通无阻。当然渠道和终端也不能够单一化，要多样化，只有多样化才能够生存。
6.开辟蓝海行业
探究“中国制造”的崛起，是喜亦是忧。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，就中国而言，喜的是它代表中国在全球制造业和全球经济地位的提升，忧的是这种崛起的代价相当之高且其盈利性和可持续性令人担心。两高两低的制造模式对国民经济以及整个社会价值链、生态链的影响越来越大。国家、企业、社会对制造业的关注度也越来越高，制造业的产业结构调整势在必行。
国家政府审时度势，为制造业尤其是中小型企业、节能环保型企业制定颁布了不同的管理条例，同时，也非常注重制造业的延伸产业，制订了相应的服务条例，如GB/T 16784《工业产品售后服务标准》以及根据此标准制定的相关产业服务标准等等，将制造业的管理向着科学化、环保化、主动服务化方向发展。即制造业转型与升级!
产业转型的另一条路径是开辟传统产业外的“蓝海”。 清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，中国制造技术创新的首要行业是加工制造业。制造业作为制造业进入国际市场的最具竞争力的领域，目前在玩具、鞋类、纺织品、家电等领域已成为主要生产者，也是“中国制造”的代表性产业。然而，西方国家也由此对中国产品设置了种种限制和全球经济危机的影响，传统产品出口的增长似乎也是不容乐观。所以，中国制造业需要尽快开辟新的出口产业。传统出口产业竞争优势要求企业不断采用新型的实用技术，而现代出口产业则要求制造业在投资、技术研发上面更多地投向设备制造、软件、新材料等一系列的高技术产业。在服务业、农业领域，制造业技术创新也大有可为。服务业作为制造业的主要经营行业，其涉及面最广，既包括饮食、饭店、贸易、流通等传统领域，也包括金融、证券、保险、通讯、旅游、文化、教育、房地产等新兴行业。这些领域表面看上去似乎并没有多少技术含量，但实际上却是涉及了信息革命的主要成果的运用，如通讯卫星及软件技术等。对于农业而言，利用生物技术繁殖新的品种，对农副产品的各种深加工技术，均大有潜力可挖。
长三角、珠三角和环渤海三大民营经济圈的制造业家们，在开辟传统产业外的“蓝海”战略上，通过不断创新，也有了较多的生动案例让我们分享。比如雅伦玩具公司与北京华旗资讯数码联合研发智能“哈笔熊”，实现制造业和服务业的嫁接，提高了玩具的技术含量，也实现了企业的柔性转身。江苏苏美达集团总裁余本礼也表示，将有选择地进入新产业市场，比如光伏产业、风电设备机械零部件等，已与德国一家著名风电企业开展新能源合作，今年将净增出口2亿美元。传化集团是浙江一家做化工起家的大型制造业，目前传化集团的产业触角已经伸向现代物流与农业，而模式又有不同，传化集团建立的物流基地没有自己的车队，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接，以防止‘空回’，节省成本，提高收益，就是这一点不同，目前仅这一项“公路港”创新模式，2007年为公司带来收入30亿元之巨，以传化的模式如能正常的运营下去，许许多多规模小、管理乱的传统物流业将迎来大变革，中国的物流企业必将迎来中国新形式的物流业巨无霸时代。
7.营销扁平化
厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。
这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。
对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的制造业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。
8.精益化生产
中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。中国工业高速增长同中国经济的快速对外开放和日益融入国际产业分工体系有着极为密切的关系。进入21世纪，随着经济实力和竞争力的不断增强，中国各工业部门的产业链继续延伸，产业融合进程特别是高新技术产业同传统产业的融合进程明显加快，产业创新能力显著增强，从而为中国走向新型工业化的道路奠定了基础。
中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”，中国目前只是制造大国，并非制造强国。我国制造业在快速发展中存在不少问题，由大到强须解决的问题还很多。
“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中国制造”怎样才能升级这个问题，首先要找到合适的方法，其次才是具体的途径。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国制造业业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩;“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位;并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应。
9.实施供应链一体化
建立供应链的战略合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。从某种意义上说，供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。一体化的企业供应链体系能给企业带来强大的市场竞争力，规模越大的企业，越面临改造其供应链关系的任务。对于进入了WTO的中国企业来说，如何实施一体化的供应链战略是新形势下竞争战略的一个最重要的课题。
在生物进化历史中，每一次气候的巨大变迁都会为物种的进化带来飞跃——不能进化的物种会灭绝，适应环境的物种将进入大规模繁衍的新时代。企业也是一样。对中国企业而言，这是一次经济气候的剧烈变迁，但毋庸置疑的是，谁能针对新环境迅速应变，谁就能在经济调整过后迎来新的市场发展机遇。
对于生物来说，这就是进化;对于企业而言，这就是转型和升级。
今天，中国企业面临的形势可以用两个词来形容：复杂和多变。所谓复杂，即企业必须要面对众多的、前所未有的问题和矛盾;所谓多变，即这些问题和矛盾在短时间内集中出现和爆发。企业CEO们发现，单凭过去的经验无法带领企业走出困境。处处都有风险，他们必须在黑暗中摸索，在荒原中闯出一条出路来。
调研显示，企业领导者当前面对的主要是以下六个方面的问题：
订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。
原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。
资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。
人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。
节能环保责任加重：全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。
风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。
在我们所调查的100位企业CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。
从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。
从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。
从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。
从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。
整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。
从粗放经营到精细管理。利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。
从先行者们的经验来看，企业越来越关注经营管理基本层面的问题，以支持企业及时地转型与升级。成功的企业正在以下三个方面致力于重塑企业基本面：
持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。
管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。
人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效。
虽然面临着严峻的经济形势，我们发现，被访的CEO们对企业的未来仍然保持着乐观的态度。中国政府拥有充裕的经济资源调配能力、中国经济持续发展的基本面没有改变，中国企业的先行者们正在以坚韧不拔、自信向上的精神闯出经济调整周期，迈向更为灿烂的未来。
中国企业面临的问题
毋庸置疑，改革开放的三十年中，中国经济取得了举世瞩目的发展成就，并于2008年取代德国成为全球第三大经济体。在三十年中，中国从无到有，从小到大，出现了一批全球知名的世界级企业，例如华为、联想、海尔等;同时，中国珠江三角洲和长江三角洲孕育出一批世界级的制造商，以其巨量的产能向全球供应着优质、低价的产品。另外，还有一些隐形冠军企业，专注于一个狭窄的产品领域，但在所从事的领域中其市场份额却居于前列。
因此，中国一度被誉为“世界工厂”。2008年，美国次贷危机不断加剧并演变成一场席卷全球的国际金融危机，美国、日本和欧元区经济相继陷入衰退。中国是唯一一个没有出现信贷危机的大国，但经济全球化背景下，中国经济也不可避免地遭受国际金融危机的冲击：出口回落、生产下滑、就业形势趋于严峻。国际金融危机的冲击将中国经济以低成本、高污染、高耗能为特征的粗放式发展模式下所积累的产业结构矛盾提前释放，同时中国经济在多年超过10%高速发展之后也正在进入一个周期性调整期。
“山雨欲来风满楼”，国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整，中国企业正面临着前所未有的挑战。通过对中国百位CEO的调查发现：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、节能环保责任加重，以及风险控制能力不足，是中国企业现在和未来转型升级过程中必须应对的六大关键挑战。
1. 订单压力凸显
“从2008年11月20日起，我们公司的汽车销量急剧下降了50%。我个人认为主要原因是国际金融危机已影响到实体经济，大量工厂倒闭，导致物流行业受到影响，商用车的需求下降。”
——常州华迈东风车业有限公司董事长陈春华
48%的CEO告诉我们，他们已开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务产生了“很大程度”的影响。在外向型企业中，表现尤为突出，调研中高达70%的外向型企业表达了这一观点。
订单减少状况并非只来自于广为大家所认知的外销企业。47%的内销企业CEO也告诉我们，他们也在“很大程度”上受到影响，如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量都在急剧下滑。
值得注意的是，CEO们认为，订单压力不只来源于订单减少，付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让CEO们感受到了争取订单的巨大压力。
CEO们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，订单压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。对于中国企业CEO而言，争取更多订单是他们当前和未来相当长一段时间所面临的最直接、最急迫的挑战。
2. 原材料价格大幅波动
“对我们而言，库存是最要命的，原材料价格的大幅波动造成企业巨大库存成本负担、甚至成为企业亏损倒闭的核心原因。”
——上海春日机械执行总经理王雄澄
2008年，农产品(16.30,0.07,0.43%)、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。这些与企业生产息息相关的原材料价格在这一年内像坐上过山车，先是一路飙升，半年时间内翻倍、甚至更高，之后又直线跳水。
33%的CEO告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。CEO们认为，这种影响表现在，原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。一般而言，在原材料价格上升时期，企业基于价格上涨预期，往往会囤积相当数量的原材料。当原材料价格急转直下时，囤积的原材料立即变成了高成本库存。如果同时遇到经济下行、订单减少，这些高成本的库存量就很难消耗。持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。
CEO们认为，大宗商品等原材料价格的这种大幅波动不会是一种暂时现象。随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出现。
3. 资金紧张
“中小企业普遍面临贷款难的严重问题，像我们这样的中小企业，如果没有贷款，根本无法面对当前的危机，我们今年也是贷款没贷到，还好我们从其他渠道融资一千多万元用来周转。”
——甘肃甘绿脱水蔬菜股份有限公司总经理张成瑞
20%的CEO告诉我们，他们的企业正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。$$
导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，29%的CEO认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原因。不过，对于房地产企业来说，银根紧缩才是最重要的因素;而过度投资则是外销内销兼顾型企业的最重要原因。另外，第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。
CEO们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王”是目前CEO们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。CEO一致认为，资金紧张是企业面对当前经济形势最大问题之一，保持现金是企业战胜资金紧张问题最实用的武器。
4. 人力资源成本持续上升
“珠三角加工制造企业人均工资780元，每月人均创造价值12000元，投入产出比是相对固定的。新劳动法的出台使企业人力成本骤然提升30%。企业又没有充足的应对时间将成本转嫁出去，这给企业的正常运营带来很大冲击。”
——珠晖模具机械有限公司总经理张挺
CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。另外，CEO们认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势——低成本的人力资源正逐渐丧失。49%的CEO认为，从长期看，人力资源成本还将持续上升。
CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。国内最近出现的从“民工荒”到“民工慌”现象，恰恰是人力资源结构化问题的真实反映。79%的CEO们强调他们的企业缺少高端人才，包括高端技术人才和高端管理人才。事实上，如果一个区域市场的高端人力资源缺少，不仅高端人才的成本会上升，而且使企业的选择范围变窄，造成人才在企业间的流动速度会加快，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。
5. 节能环保责任加重
“我们企业是地方的大集团公司，又是和香港公司的合资企业，非常重视节能环保。在整个建设过程中，都努力贯彻节能环保的理念。”
——福建象屿房地产有限公司总经理郝雷鸣
29%的CEO告诉我们，他们正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”(高能耗、高污染)行业中的企业而言，他们的CEO甚至认为，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。政府部门对于这些企业，给出了明确的节能减排目标和要求，如果没有达到相关标准，留给他们的将是关停并转的结局。
在感受节能环保责任加重的同时，也有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，在对各行业高能耗、高污染等落后产能进行加速淘汰的同时，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩;但另一方面，节能减排政策还包括了对节能减排先进企业的鼓励措施，从而使那些较早采取应对措施的企业，不仅可以获得成本领先优势，同时可以进一步发挥规模优势和技术优势，从而企业赢得长期经济效益。从长期看，这些CEO们认为，节能环保将成为企业核心竞争力的重要因素。
6. 风险控制能力不足
“国际金融危机的出现让我们感觉到，现在企业的经营风险非常大。我们现在特别重视应急方案的建立，以及联合一些企业随时准备共同应对风险。”
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轩辕国际集团总裁杨云松
几乎所有的CEO都认为，当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。
企业经营风险来源很多，调查显示：市场环境、政策和顾客需求外部因素，是更多CEO认为的风险来源。同时，CEO们也认为，销售管理、财务管理、企业制度等内部因素也会给企业的经营带来各种风险。
面对经营风险，CEO们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够;风险控制手段不足;风险控制体系不全。调查显示：加强财务监管，完善制度，建设应用信息化风险管理系统是CEO们最为认同的应对经营风险手段。
中国企业转型升级的六条路径
面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。
93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众(年均毛利率≥20%)的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。
从一些从容应对危机、有效解决问题的企业实践中，我们总结出这样六种转型升级路径，可能对其他中国企业应对危机更具有借鉴意义，他们分别是：从外销向内销转型;从代工向自主品牌转型;从低端向高端升级;从制造向服务转型;整合产业链资源;从粗放经营向精细管理升级。
1. 从外销到内销
“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销”。
——某机械有限公司总经理
在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。
在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。
CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行;不做，一定不行”。
成功案例：某机械公司在坚持外销同时，向内销转型
某机械有限公司是国内生产、出口紧固件产品排名第一的企业，产品销往90多个国家的500多个客户。过去一直只做出口业务，但由于汇率和反倾销的风险、压力越来越大，开始增加内销。$$
该机械有限公司在向内销转型时遇到了三个问题：
1、产品品种不一样。国内是紧固件生产基地，产品种类很丰富，所以主打国内市场时产品种类的选择要有所区别。
2、客户群不一样。外销面对的是批发商，内销由于国内是紧固件集中生产地，所以做批发价格没有竞争力，因此要尽可能做终端客户。但批发商相对要求低，而越接近终端，客户的需求越高、越个性化。
3、经营方式不一样。外销是以集装箱批量销售为主，而内销是小批量。外销强调准时交货，内销则以全制胜、以快制胜、以奇制胜。全是指客户要求货品要全;奇是指开发一些如轨道交通、核军工这样的有需求潜力的新客户。
该机械公司面对问题，采取的策略是：
1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品;
2、向终端找经销商，创造更多的服务价值;
3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展;
4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。
2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。
2. 从代工到自主品牌
中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。
尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。
代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。
成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌
NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。
最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。
自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。
以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。
成功案例：
第二是皮草的质量。人们像对待黄金(202,1.37,0.69%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。
第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。
在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺;色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。
成功案例：
品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。
从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。
3. 从低端到高端
为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。
调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。
从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。
成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机
上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30-40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。
2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5-8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属
4、5个厂都采购春日的产品，
4、5百万元人民币/台售价。
2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。
春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。
4. 从制造到服务
制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。
单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。
从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。
调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。
成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长
广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南(国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)物流钢铁交易中心总投资6亿元，总建筑面积35万平方米，为全国最大的钢铁物流基地，该中心拥有150万吨全国最大的钢铁仓储物流区，及年加工能力达280万吨的大型钢铁加工中心。欧浦钢网由欧浦公司投资数千万元开发，为全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，能够提供电子合同交易、现货交易两种交易模式服务，以及仓储、加工、运输、金融质押、公共保税五种配套服务。
欧浦钢铁电子交易中心是个全国性的交易平台，现在有几千家企业在交易。买家可以在网上同时比对卖家的售价，从几千家企业中挑选售价比较低的。2007年、2008年钢材企业遭遇了价格剧烈波动，多数企业都是提前囤积原材料，但遇到钢材价格下跌的时候，就要面临着巨大的库存成本压力。而现在在这里交易的企业，只需要缴纳30%的定金，就可以将钢材提走，同时，交易中心还可以根据企业需要，提供仓储、加工、运输、金融质押和公共保税等服务，减少企业固定投资、存货风险和资金压力。
广东欧浦钢铁物流股份有限公司在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长、甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式、新的市场机会、新的赢利增长点，令企业在危机中享受着独有的春天。欧浦钢铁电子交易中心是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。
5. 整合产业链资源
“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”
——上海春日机械常务总经理王雄澄
企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。
调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。
产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险;有些行业企业是为了降低成本;有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点;有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力;有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。
成功案例：万达整合上下游商业业态，在房地产冬天独善其身
大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。$$
2008年以来，中国房地产需求和价格同步下滑，房地产行业进入了冬天，据业内人士的一致判断，2009年房地产行业可能依然无法止跌，然而万达集团的发展态势却是独立于全行业。2009年计划新增大型开发项目超过10个，新增电影屏幕预计达到10000块。其经营秘诀是什么?整合下游商业。万达集团如今不仅在主营业务中拥有商业地产包括上海万达广场 、北京万达广场等;住宅地产包括北京大湖公馆 、大连大连明珠等;同时还整合了下游的酒店、超市、电影城等商业模式，高级酒店包括索菲特大饭店、万达国际大饭店等连锁品牌;影城包括北京星美影城等;超市与沃尔玛结成战略合作伙伴。这就意味着“万达的房地产可以自己开发建造、自己租赁经营”。
当房地产行业进入下行周期和宏观需求环境不景气时，万达依然可以在旅游食宿、百货消费、休闲娱乐等行业获取丰厚的收入。整合产业链下游，不仅仅帮助万达稳定企业生态链、降低合作成本，更是有效抵御了单一行业的经营风险、开拓了创新的赢利增长点和巨大的市场机会，产业链贯通、上下游业务相辅相成的整合优势也成倍提升。
6. 从粗放经营到精细管理
利用现代信息技术实现从粗放经营到精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。
不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”
然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。
“练内功”，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。
调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。
成功案例：青岛建设集团 精细化管理创造效益
青岛建设集团股份公司(简称青建集团)成立于1952年，业务范围涉及工程承包、地产开发、国际经济技术合作等。在工程承包方面，青建集团承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程;在地产方面，青建集团在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产。2007年青建集团的营业额为111亿元。
工程建筑是典型的资金密集型行业，每个运行的项目都沉淀着大量的资金，由于项目在地域分布上较为分散，因此资金管控难度很大，不仅资金使用效率低，而且资金风险也很大。由于没有有效的工具支持，过去青建集团像其他大多数工程建筑企业一样，在管理上属于粗放式运营。除了资金管控问题之外，青建集团难以动态地管理工程项目建设，无法在动态分析每个项目的成本和盈利的基础上及时地进行决策。
具体而言，青建集团(1)因为没有统一的财务核算平台，因此没有办法实施掌握集团的资金使用情况，避免资金风险;(2)因为缺乏一个集成的工程项目管理平台支持，因此导致信息的滞后和失真，遇到客户方设计变更无法做到快速有效应对;(3)项目过程管理落后，导致工程项目在分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到项目之间的经验拷贝和项目知识的管理，因此影响到项目的快速扩展和运行;(4)对项目进度、成本和资金难以有效地进行预算和监控;各业务部门信息数据不能共享，未能作到协同作战;
在信息管理系统的支持下，青建集团应用了集中财务的管理模式，并建立了集中的项目管理平台。在平台的支持下，青建集团(1)通过建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况;(2)实现全面预算管理，事前计划、事中控制企业运营;(3)实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本;(4)建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理的集成应用;(5)建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统。
成功案例：青岛建设集团
精细化管控的管理模式起到了显著的效果。在集中式财务管理模式下，青建集团下属机构的所有支出由集团资金中心严格按照资金预算、通过银企直联平台统一对外支付。这种集中财务模式有效地加快了资金流动，创造经济效益，并能控制大额资金的流向，减少资金风险。
成功案例：沃尔玛(中国)，“零售即细节”
沃尔玛是全球500强之首、零售业巨头。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过多年发展，沃尔玛目前在全国共55个城市开设了100多家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。
沃尔玛人强调一个理念：“retail is detail”(零售即细节)，意思是零售企业的核心竞争力就是注重细节，即精细管理。国际金融危机袭来之时，沃尔玛的一项重要应对策略就是：控制成本、压缩开支、开源节流、精细管理。最初，沃尔玛山西太原店就冬天室温控制进行了一次新的尝试：将室内温度由以前的20多度下调到16度恒温，超过16度就关闭供暖设备，这样顾客冬天着装多，既不会觉得冷、也不会过热，在顾客感觉舒适的前提下降低了成本，还节能环保，尝试获得成功，单店每月可减少15万元供暖成本，于是北方区34家店全部采用此方法，一个冬天成本节约非常可观。
当前很多企业都在强调降低成本，可就是缺少有效手段，沃尔玛从细节着手，精细管理产生了大效益，这是沃尔玛的一贯经营理念，他们向顾客倡导“save money, live better”(更省钱、更快乐)，而他们的管理理念也遵循了这句话，可以翻译为零售企业节省成本、发展更好。
重塑企业基本面
“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的!”--达尔文《物种起源》
这次巨幅的经济调整意味着中国企业必须要面对一个全新的未来。企业所拥有的规模和过去成功的经验并不足以保证企业一定能安然度过这次经济结构性变迁。关键在于主动变革，适应变化。而根据我们的调查结果，决定能否成功变革的关键要素是三个：持续创新、管理提升、提高人力绩效。这是当前CEO们重塑企业基本面，必须要扎实做好的三方面工作。
1. 持续创新
“只有创新，中国制造才能改变“世界工厂”的形象，走向‘中国智造’。”
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北京医药股份公司总经理
李向明
受访CEO们谈到如何应对危机时最常提到的一个词就是“创新”。而受访企业所采取的创新活动又可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。
访谈中我们看到，无论是年收入400亿元的物资流通超大型国有企业，还是参与无线增值业务的小型民营企业，它们都在创新活动中寻找市场机会——有的是从外销到内销，开拓新市场;有的是从代工到自主品牌，产品从低端到高端，提升产品附加值，有的是对原有商业模式进行创新，比如从制造到服务、整合产业链资源。在面临危机的时候，创新成为企业应对挑战，快速适应变化的重要能力。
我们更欣喜地看到，CEO们强调创新的持续性，认为创新要“常态化”。这表明，中国绝大多数企业都已经意识到，在短缺经济时代和不充分竞争时代的“一招鲜，吃遍天”已经不复存在。相反，越来越充分的竞争逼迫着企业必须以持续的创新去赢得顾客，赢得市场。这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。积少成多、集腋成裘，积极主动地进行小创新即能积累出大创新。“敏捷经营、快速响应”，将是优秀企业的必备素质。
2. 管理提升
“Retail is detail(零售即细节)。”
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沃尔玛经营理念
除“创新”之外，CEO们还经常提到提升管理的重要性，即要在经济调整时期“苦练内功”。
CEO们认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。这次“过冬”，企业扩张速度放缓，但也提供了企业夯实管理基础、提升经营管理水平的良好契机。CEO们希望通过精细化经营管理，进一步降低成本、提高运营效率;增强企业信息的透明度，加强企业风险控制能力;提高企业管理者决策水平，提升企业敏捷经营、快速响应能力。
CEO们认为，信息化是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。
3. 提高人力绩效
“先造人，后造车”——丰田成功秘诀
一个企业是否能够保持高水平的盈利能力，关键在于：第一能否通过持续的创新获取顾客价值，第二能否通过精细化的管理降低成本，快速反应，从而扩大价值空间。CEO们认为，企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。
从人力资源角度来看，优秀的企业之所以能够领先于追随者，并不是因为其人力成本低廉，而是因为其单个员工的产出效率更高。
本次调查发现，一方面，在人力成本持续上升的大背景下，人力成本占企业成本比例越来越高，选、育、用、留、裁，都牵涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺现象随着同业竞争和人才流动而日趋严峻。对于CEO们来讲，最难的事情莫过于为高级管理职位选择合适的高级管理人员。
在新的经济形势下，优化人力资源，提高员工生产力、满意度和尽职度以创造更好的经营业绩成为CEO们关注的重点。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，将提高人力资源管理效率、实现业务协同，并将人力资源管理与企业战略相匹配，以支持企业利润的增长、规模的扩张和运营效率的提升。
CEO们认为，理想的人力资源应该是“资本中心”，即能够产生利润的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利润的地方。这样的“资本中心”应当能够服务于企业的战略决策，即CEO们能够通过人力资源的构成来衡量战略目标的可行性。同时，人力资源管理也能够为其他不同层次的员工提供不同的职业增值工具和分析工具。
路径一
上市融资
技术改造
扩大规模
8月18日，沪士电子股份有限公司IPO正式在深交所“敲锣”。市委书记张国华说，昆山是祖国大陆台商投资最密集地区之一，作为较早落户昆山的台资企业，沪电股份此次在深交所成功上市，既是对公司长年稳健发展的充分肯定，也是我市大力扶持台资企业做大做强的体现。
事实亦如此，沪电股份的前身沪士电子(昆山)有限公司，1992年4月落户昆山开发区。近20年来，该公司先后5次增资，拥有4项中国大陆专利、3项中国台湾地区专利。此外，公司还拥有2项国际领先技术、16项国内领先技术，被认定为高新技术企业，生产规模达到年产160万平方米印制电路板。
在昆山转型升级政策的推动下，沪电股份瞄准高目标，竭力上市融资扩大产能和规模。记者在采访中获悉，沪电股份首次募集资金12.8亿元人民币，将投向年产高密度互连积层板(HDI)线路板75万平方米扩建项目、3G通讯高端系统版(HDI)生产线技改项目、研发中心升级改造项目等三个项目，投资总额为9.15亿元。
目前，通过上市融资，实施技术改造，然后扩大规模，成为众多老企业做大做强的战略选择。去年，新宁物流成为全省首家创业板上市公司。今年，继沪电股份之后，今天金利科技也登陆深交所。此外，飞力国际、凯宫机械等一批企业正在加快上市步伐。这些在上市道路上前赴后继的昆山老企业，以实际行动为其他老企业转型升级做出了示范。
深度解读：老企业做大做强、实施技术改造，扩大产能规模，都需要大笔资金，单纯依靠银行贷款并不能够完全满足发展需求。在此情况下，昆山出台《关于鼓励扶持企业上市的若干意见(试行)》等系列政策，推动昆山企业尤其是条件比较成熟的老企业借助资本市场融资，掀开了昆山企业转型升级的全新一页。
路径二
剥离服务业
二三产互动
设立区域总部
今年上半年，花桥国际商务城总部经济规模不断壮大，恩斯克总部等3家10亿元以上规模总部，哈森商贸等2家5亿元以上规模总部开票运营，新增销售公司77家„„商务城总部经济的发展，很大程度上得益于昆山雄厚的制造业基础。
世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。
随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有300名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。
像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。
深度解读：近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，
二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。
路径三
创建品牌
加强研发
制造业升级
2009年，江苏AB集团内销增长20%，总销售突破11亿元，税前利润6000多万元，员工收入和企业效益都达到了历史最好水平。今年上半年，该集团销售收入继续保持着25%的增速。作为本土传统制造业企业，AB集团在金融危机影响下依然保持稳健发展步伐，得益于品牌创建，得益于研发水平的不断提升。
AB的前身是1979年建立的乡镇企业。尽管出身“草根”，但AB志存高远，坚持走品牌战略之路，经过改革开放30年的市场锤炼，如今已在世界40多个国家和地区注册了AB商标，成为中国名牌、中国驰名商标“双料冠军”。AB集团董事祝明告诉记者，AB的自主创新之路是从上世纪八十年代末开始的，近年来平均每年技改投入都在5000万元左右。目前，AB拥有两个研发中心，并被认定为江苏省级技术中心，每年销售额的近5%都投入研发新品，公司多个产品被评为“江苏省高新技术产品”。今年，AB正式启动上市步伐，拟融资建设更高水平的研发中心。
像AB一样，好孩子、多威、冠军、哈森、捷安特等一批民生用品类老企业，在品牌创建、产学研结合自主创新等方面也走在了前列，让奋战在转型升级道路上的传统产业企业深受鼓舞。
深度解读：企业不在于出身，不在于规模，也不在于行业，只要有做大做强的雄心和科学求实的管理，只要坚持品牌战略、坚持自主创新，就一定能够在激烈的竞争中“出人头地”，这就是AB等昆山老企业给我们的启示。在发展创新型经济、建设创新型城市的今天，在产学研、自主创新中“二次创业”的老企业，同样是不可或缺的重要力量。
1.UPS
业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。
业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。
动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。
2.FedEX
业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEX Express(经营速递业务)、FedEX Ground(经营包装与地面送货服务)、FedEX Custom Critical(经营高速运输投递服务)、FedEX Global(经营综合性的物流、技术和运输服务)以及Viking Freight(美国西部的小型运输公司)。
业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。
动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购American Freightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。
3.德国邮政世界网(Deutsche Post World Net)
业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌(改名为Dertsche Post World Net，简称DPWN)。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。
邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务;通过与DHL(德国邮政世界网拥有其25%的股权)的合作提供全球业务。
通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。
同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行(是一个精于私人和商业建筑贷款的银行)，向私人和商业客户提供多渠道银行业务。
业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说(从净收入看)，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。
动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束Deutsche Post的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHL International 的持股比例从50%提高到75%。
4.Maersk/A.P. Moeller
Maersk Sealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。
5.Nippon Express(日通)
日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。
6.Ryder
业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。
业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。
动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田(美洲)公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司(全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一)宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。
7.TNT Post Group
业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren(经营荷兰各邮局的机构)50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务(TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域)，其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。
业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流(净收入)分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看(净收入)，欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。
动态：2001年1月，TNT Loop从Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，Ctil Logistix 与北美的TNT Logitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。
8.Expeditors
业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运(拼货服务)及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。
业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。
9.Panalpina
业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。
Air Sea Broker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。Air Sea Broker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。
Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。
业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。
动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。
10.Exel
业务概况：2000年7月26日，Ocean Group与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：(消费品/零售/医疗)欧洲部、(消费品/零售/医疗)美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel(旧的NFC)、Msas全球物流公司和Cory Environmental 。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。
业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。
动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与Mercedes Benz Espana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司(一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务)。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。
总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：
1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。
2.10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。
3.业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。
4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。
因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。
运作模式
目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式(只有一个指挥中心，其他都是操作点)。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。
可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。
赢利模式
通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计;在服务操作上严格执行统一的服务标准;坚持严格的质量管理制度;以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。
其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。
近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：
1.通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润
纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。
UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商Finon Sofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美元。
FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。
德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运代理公司丹莎以及北美的AEI货运代理公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。
TNT与Smart Parcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。
Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。
2.重新整合业务流程，实现资源最优化配置
现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。
3.提供优质及个性化服务。
TNT与Smart Parcel公司协议的最大优势在于“量身定制”。客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。
总之，世界物流前10强在业务结构、运作模式、赢利模式上具有诸多优势，值得我们去认真研究、分析，值得我们中国物流企业或正在向物流转型升级的企业借鉴。特别是这些著名物流企业的成功之处，比如拥有较大的营运规模，建立有效的地区覆盖，具备指挥能力强、控制能力强的管理层，具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等，非常值得我国大型物流企业(或向大型物流企业进军的企业)学习。
12万家民营企业是宁波经济发展的主力军，创造了全市80%的GDP和70%的利税，在我市经济社会发展中发挥着重要作用。然而，近年来受到劳动力、原材料等成本上升及国内外经济形势和政策变动等综合因素的影响，我市民营企业遭遇了发展瓶颈，成本上升、市场萎缩、利润下降、竞争力减弱等成为企业发展面临的主要难题。对此，市发展研究中心梳理了推动宁波民营企业转型升级的“八大路径”，通过对“八大路径”的特征分析和相关案例介绍，希望对全市民营企业破解发展难题有所借鉴。
一、价值链转移
随着市场开放程度的加深，行业内竞争日益激烈，企业市场份额减少，利润空间受到挤压，不得不考虑从产品生产环节以外去挖掘潜力，向处于价值链上游的原材料供应、产品研发环节转移，并拓展相关产业。通过外部挖潜，创造新的利润空间。
在中国奶业遭遇危机时，宁波牛奶集团足本土市场，固本培源，实现突围。其主要做法：一是控制产品材料供应。耗资1亿多元在杭州湾新围海涂，建设占地6000亩的现代化生态牧场，通过高科技、现代化的养殖模式，提高奶源产量和质量。目前牧场每天的出奶量在30-40吨，占公司目前所需奶源的一半。二是发展上游产业。以奶牛养殖为主，集生态有机蔬菜、观赏园艺、牧草种植、饲料加工和渔业养殖于一体，实现各环节的循环生产。三是产品设计多元化。创造性发展了30多款个性化口味的产品，为消费者提供健康的营养元素。目前，宁波牛奶集团已形成了送奶到户、直销点、奶站、卖场、电话送奶、团购、常温奶销售点等7大销售通道，在宁波及周边区域建立起2000多个销售网点，拥有60余万的消费群体。
二、信息化助推
部分传统优势行业粗放式的、非标准化的经营管理方式一定程度上影响了企业的运行效率和效益。宁波民营企业把现代信息技术与先进管理理念融入到企业管理中、使管理更加标准化和规范化，通过内部挖潜，提高效益。
浙江九龙国际物流有限公司同样利用信息化管理，打造九龙电子商务平台，为传统物流行业搭建起了“快车道”。在这个平台上，传统观念中仅具单一运输功能的物流被赋予“灵性”，它将随着客户的需求而动：省内乃至长三角运输企业资源共享，客户可以选择个性化的服务，系统能根据客户需要自动感应和调整服务，不同的软件则可以提供查询、分析等多种功能。满载货物去往目的地，找不到货源空车返程，一直以来，“重去轻回”的传统运输模式造成物流业运输效率低下。九龙物流借助首期开发的电子商务平台，推出“重去重回”的“双重运输”，仅首月就突破100万元产值，利润高达60%。2011年企业营业额预计可达10亿元。
三、新产业投入
部分民营企业尽管已经在市场中确立了行业龙头地位，但是随着制造业成本不断上升、利润下降，企业除了考虑开发新产品、开辟新市场外，还探索出以现代服务业的突破口，从制造业向服务业转型拓展的路径，通过拓展新领域，浴火重生。
天马公司作为国内最大的酒店用品生产商之一，产品一度“垄断”了国内酒店用品市场。不过，由于市场准入门槛低、技术含量低，工厂化生产面临了来自游击队式家庭作坊式的恶性竞争，天马公司开始走上转型之路，一方面研发不锈钢餐具，并成功打开美国高端市场。另一方面，企业从旅游制造业转向对旅游产业的深度挖掘，三江旅游是宁波特色旅游资源，天马率先从美国购进两艘快艇试水三江游，受到了颇多好评。斥资1亿元在横街桃园古镇建立四明山居等，为宁波旅游注入浓郁的文化元素。
四、产业链整合
单一的产品模式、销售模式和服务模式等一定程度上也是阻碍企业可持续发展的因素之一。宁波民营企业实践了从“制造”向“整合”的转变，通过产品组合创新、服务和品牌等资源整合等方式，实现产业链的持续升级。即通过组合拳创造新增长点。
宁波摩士集团近年来加强与医疗器械、重大装备和汽车制造等新兴产业的结合，从普通股轴承生产扩大到微型轴承、大型轴承等紧密轴承的生产，探索出新的研发、生产、销售和服务模式，从而实现了产品深度创新。在新领域有一定的资金和技术门槛，企业一改常规方法的创新模式，进行了资本运作和并购重组，实现了行业资源整合和产品线延伸。2010年企业共生产微小型深沟球轴承2.5亿套、年销售额7.3亿元人民币、70%产品销售海外，已与诸多世界500强企业成功实现长期战略合作。
五、新材料引领
民营企业要做大做强，提升市场份额，必然要有针对性地建立起竞争优势，并构建支撑这种优势的核心能力。新材料、新能源是未来发展的主导，宁波民营企业通过掌握新材料、新能源的核心技术，引领制造业转型升级，提高核心竞争力。
2008年，金融危机肆虐，欧美等发达地区复合材料行业全疲软，华缘集团研究分析了国内外市场信息，依靠新产品开发主导行业话语权，外销内贸并举强势扩张。企业在其生产的上百种模塑料中拥有22项发明专利、产品远销全球30多个国家和地区，在同类市场中处于强势地位，掌握了国内SMC制品市场的定价权。2008年，华缘集团年销售额突破3.2亿元，成为建厂13年来效益最好的一年。
六、新技术融入
企业要学会从竞争对手和市场空缺中寻找机会，善于发现新的经济增长点，从而实现民营企业的可持续发展。宁波民营企业的做法是把高新技术充分融入到传统制造业中，拓展新产品和新市场。
广博集团将传统制造业与高新技术产业高度融合，形成高新产业领跑、传统产业升级的多元产业并举格局。企业投入1亿元新增16条纳米材料生产线，2010年，企业纳米金属材料年生产能力突破400吨，成为国内最大、世界第二的高端纳米金属材料制造企业。企业每年投入销售收入的3%-5%进行研发，开发出以石头纸、芦苇纸等环保产品为主的低碳一族文具产品，畅销欧美市场。环保文具成本比传统木料纸低约5%，但市场价格却比普通产品高出5%-15%。2009年，广博的“环保文具”出口增速就超过了普通产品的20%，使广博集团在金融危机中成功实现了从“卖产品”向“卖技术”的转变。
七、新领域拓展
部分有实力的民营企业在发展原有业务基础上，开始涉足新领域，如在境外“造城”，即投资兴建专门集聚中国商品的市场，为中国商品、宁波商品走向世界提供交易市场。“造城”所涉及的所有环节及后期招商、运营管理等就成为企业新的利润增长点。
浙江天时国际经济技术合作有限公司是一家以贸易与实业相结合、国际工程承包与国际劳务合作相结合的集团企业，2008年年底，企业获准开发“贝宁中心”项目，并获得了该项目50年的经营权。这是宁波企业首次采用援外BOT方式投资海外市场。浙江龙门钢结构有限公司是余姚一家专业从事钢结构工程设计、制作、安装的知名民营企业，2011年，公司与迪拜米拉斯控股集团签订协议，投资4亿美元在迪拜国际城建造“凤城”——中国凤凰世纪广场，“凤城”建成后能为中国近5000家企业提供商品交易(批发、零售)和仓储运输及会展、商务休闲服务。龙门公司将具体负责“凤城”的设计、建造、招商以及后期的运营管理。
八、营销网扩张
在境外扩张自主掌控的营销网络，缩短贸易链条，抢占销售环节的高额利润，正在成为宁波外贸企业转型升级的新路径。为了拥有“全球渠道”，宁波民营企业在原来“走出去”模式的基础上，又开辟新路径，即在境外收购百货公司和商场，让境外销售渠道为我所用。
今年年初，宁波开发区凯越国际贸易有限公司在南非第二大城市开普敦收购了当地最大的一家大卖场开普敦第一百货。到目前为止，宁波已有包括广博集团、耀泰电器在内的上百家企业在95个国家和地区拥有自己的境外营销网络，使宁波商品源源不断地走向国际市场，也增加了“宁波制造”的话语权。
一个企业的商业模式创新，可以带动一个行业的发展变革;一个典型案例的理论升华，可以为企业转型发展提供丰富的启迪。在近日举行的"全产业链管控与企业商业模式创新研讨会"上，来自中国中药协会、山东省经济和信息化委员会、山东社会科学院的领导与知名学者郭庆光、管益忻、任玉岭、赵渤年等，以山东东阿阿胶股份有限公司的全产业链质量管控商业模式为典型案例，就企业转型升级、创新发展进行了多角度的研讨。
企业转型升级突破口
"管理学家德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"中国发展战略学研究会副会长、著名战略学家管益忻说，商业模式是企业发展战略的"顶层设计"，后金融危机时代国际国内复杂的经济情势，需要企业系统地进行战略选择和模式设计。
商业模式创新是企业转型升级的突破口。
最近我们对椒江区部分企业转型升级的情况进行了调研，从中发现有六家成功的做法值得借鉴。
◆海正模式——“从模仿到创新，开展国际合作，持续提高创新能力”
一是卓越的领航人才带领企业走自主创新的道路。总经理白骅不但总结出了海正的“鱼论”(“花钱买鱼、借池养鱼、放水养鱼、筑池养鱼”)创新哲学来指导企业的创新与经营，更使海正人引以为豪的是：“无论他走到哪里，海正的业务就做到哪里”。二是国家和地方政府对海正集团积极的政策支持，引导海正走上一条发展的大道。海正从国家支持中得到的不仅仅是资金，更多的是国家对海正事业的积极肯定、政策给予海正科研方向的明确指示、对海正人的精神鼓舞。三是持之以恒的创新求索是自主创新成功的最直接原因。仿制、仿制加药证注册、原料药避专利工艺+药证注册+制剂专利、新化合物结构的创新开发是海正创新求索中走过的渐进步伐。四是遵守国际合作的规范，大力开展国际合作是提升研发管理水平和知识积累的极佳途径。五是研发投入总会伴随着风险，只有保持务实的态度，进行准确的定位和道路选择，企业才会取得成功。
◆上药模式——“明确战略定位，改进营销模式，借机战略重组”
一是清晰的战略定位。首先，将自身打造成一家优秀的区域公司，同时着手打造自己的品牌竞争力。而后，利用自身区域竞争优势借力国内最具实力的医药公司，成为其重要的区域结点。二是纵深的渠道建设。台州上药历来重视区域性渠道的建设，注重铺设销售的毛细血管，已拥有7000多家终端，同时着眼于第三终端的开发和延伸。台州上药对地理位置分散的乡镇、社区卫生院、村卫生室、个体诊所则选择药品混箱的形式进行销售。三是果断的股份改制。1999年，公司在台州医药商业领域率先进行股份改制，由国有变身民营。2011年，台州上药认真分析了国内外行业发展态势后，果断出让公司60%的股权与“上药控股”进行了战略重组，从而大幅提升了自身的区域竞争力。
◆杰克模式——“构建企业信息化，实现新型工业化的经营管理模式”
一是实施信息化必须符合自身发展的历史进程。结合企业发展的各个阶段，适时引入信息化是企业在进行信息化建设过程中必须重视的关键因素。杰克信息化建设的成功在于信息化引入的时机与企业发展阶段十分契合，这也是杰克飞速发展的关键。二是实施信息化必须坚持“统一标准、统一管理”的管理方针。企业从“人治”过渡到“法治”的管理方式是企业发展的内在必然要求，而信息化则为此提供了一个很好的平台。杰克通过信息化，建立了一整套标准来规范企业运行机制。三是实施信息化必须提升供应链协作水平，实现平台共享，促使协同价值最大化。构建企业信息交流平台，实施企业信息化，对加强集群内相关企业的分工与合作、降低信息沟通成本、提高有限资源的利用率等将产生重要影响，是促进企业集群升级的必要条件之一。
◆水晶光电模式——“扎根利基市场，实施蓝海战略，打造世界级企业”
一是“远见+坚持”的企业愿景。公司成立之初就确定了战略目标：成为全球知名的数码及通信产业配套供应商、全球重要的光学光电子元器件生产基地、知名的精密光学镀膜企业。追求的是能够在一个行业或一个产品范围内成为世界级企业。二是“自主创新+持续改进”的企业使命。基于持续改进策略下的自主创新推动技术开发是水晶光电取得一系列辉煌成绩最为重要的原因。三是“集中+专注”的企业价值观。公司在前期正确的战略选择、产品与市场定位的基础上，集中资源去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场，这正好与利基市场战略相匹配。四是“专业化+国际化”的企业战略。公司能够在国内外市场上占据最大的份额，是在“专业化”与“国际化”的联动中逐渐实现的，采用的是高差异战略。
◆椒光模式——“实施6S管理，采用跟随者战略，走新兴产业发展道路”
一是6S管理——铸就转型升级根基。通过6S管理，椒光营造出了一个舒适的工作环境和良好的竞争氛围，间接提高了产品的质量水平，增强了技术创新能力，促进了转型升级的顺利进行。二是紧跟政策、瞄准市场——指明发展方向。2007年，椒光通过在美公司的考察人员和国际商业伙伴了解到美国正在大力发展LED节能灯的消息，本身已经积累了一定LED生产和研发能力的椒光迅速发展了相应的生产能力。2011年，国家进入“十二五”，明确提出了七大战略性新兴产业，椒光更是努力推广LED太阳能路灯、节能灯等环保节能产品。三是紧跟前沿、不断创新——成就稳健跟随者。椒光在某一方面紧紧跟随国际领先者，而在其他方面发挥独创性。目前，椒光的产品在美观与散热上都形成独具特色的竞争力。
◆飞跃模式——“真正考验企业转型升级的是企业家精神”
邱继宝身上所集中体现的企业家精神突出表现为艰苦奋斗精神、开拓创新精神、开放合作精神、勇于改革精神和坚韧不拔精神，这是推动企业不断前行的重要动力。当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，许多企业都面临类似飞跃的情形。我们认为，进一步弘扬企业家精神是促进企业未来转型升级的关键。
商业模式转型升级的方向
2011-02-07 07:01:37| 分类： 模式的力量 | 标签：商业模式
商业
营销
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魏炜
什么样的企业能赚钱?
最近，深圳一些企业家在做一件事——把艺术品投资做成普通人都能做的事儿。这是一个新模式，他们实际上是把别的行业模式引到艺术品行业来了。
艺术品行业有两种常见模式，一种是拍卖，另一种是个人的私下交易。但深圳的企业家开了一个交易所——文化产权交易所。在这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值和创造价值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所这个实验成功，不管钱多钱少，都可以拿出1000元、2000元钱参与艺术品的投资，分享这个投资的价值。
这就是在中国每天正在发生的事，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。
中国企业在过去的三十年，从无到有、从小到大，取得了非常大的成绩，但大多数企业都是大而不强。有的企业非常有名，资产规模很大，营业额也很大，甚至可以做到上千亿元，但是企业就是不值钱。
为什么会有这样的现象?是企业家观念有问题。
企业家都想垄断一些市场，都想做到这个市场的No.1，于是一味去追求速度与份额，却没想赚不赚钱。我认为，将来所有的企业都应该把未来能够赚钱的能力或者说价值创造的能力，作为企业追求的最重要的目标。
2009年，我跟一位国内有名的企业家聊天，他们原有的商业模式已经存在了七年。他说道：“我们以前非常擅长攻城拔寨，冲上去之后山美水美，能挣很多钱。可现在突然发现不行了，我们看到一个山头，一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草。敌人干什么去了?实际上敌人是在建自己更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉。”
到底什么样的企业能够赚钱?统计表明，全世界真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些所谓的优秀企业、市场份额在行业内是老大的企业，年复合价值增长率要高出两倍甚至三倍以上，这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。
商业模式六大密码
到底什么是商业模式?全世界这几年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是相比而言，中国的企业家最相信商业模式的力量。
商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构的差异决定了企业价值，我们可以从业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值这六个角度，剖析企业的交易结构密码。
当你发现企业赚钱能力弱了，你需要考虑的方向，主要是改变你的商业模式，或者要转型升级商业模式，或者重构商业模式，简言之就是改变你的要素值，也就是你的交易结构密码。
定位是商业模式密码的第一个要素，其基本含义是满足顾客的需求。不是某个顾客具体的需求，也不是某个顾客是谁。比如原来我满足一个顾客的需求，可能是让你拥有这个产品，但现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用方式变为原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，现有企业所针对的客户群、需求和满足这种需求的方式并不一定是理所当然的，即使是面对同个客户群，面对的是同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就此开辟一片蓝海。
业务系统是商业模式密码的第二个要素，强调的是在你所构建的利益相关者结构中，各个利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的?
在2008年之前，太阳能行业大多数模式要么是专业化的，要么是各个环节都做一体化模式的。在2008年的太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展得很好。为什么?就是它的利益相关者交易结构在危机来临前的一两年，做了非常大的调整，因为他们知道，只要是中国企业来做这个事儿，一定会让成本下降，在各个环节都不怎么挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。他们把技术、标准和品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然渡过这个难关，这就是业务系统构造。
我们也可以通过盈利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。比如瑞安航空公司，它的机票20%都是免费的。那么，它怎么挣钱呢?衍生收入。这个收入能占到总营业额的20%。比如其中一个衍生收入与它的免费机票有关。获取免费机票你必须到它的官网上预定，你的登机牌也得在网上办理。第一，你去办登机牌是要收费的;第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去官网上点击，因此它每年能产生50亿次的点击量，于是有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这一块业务给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空公司的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，这就是盈利模式的变化，当然还有收支方式的变化。
我们还可以改变现金流的结构。比如UPS公司，它在其物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收账款融资，但是它并不挣由这些钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行。由于提供了很好的服务，所以有更多的顾客进入到它这个体系当中，愿意接受它的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。
创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式?我们这里也提供了框架，你可以视而不见，或者把对方消灭掉;你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么;你还可以通过内部培养一些模式一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业。或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。
大企业如何与中小企业共舞
最近，腾讯和360的事闹得沸沸扬扬。在我看来，实际上就是一个大企业应对创新的小企业。作为互联网战国七雄中最强大的公司，腾讯造了一个平台赚了很多钱，它以前采取的方法是模仿，有创新的模式之后，就模仿并进一步把对方打死。然而现在腾讯是大公司了，有太多的小企业也会模仿它，这个时候，需要考虑如何与中小企业共舞的问题了.
一些公司可能的方法比较歹毒一些，先和小企业合作，合作几年之后，我做大了，再把合作伙伴一脚踹开。单干(模仿、先合作再单干)是大企业与小企业共舞的第一种方法。
第二种方法是兼并收购，当年微软采取的就是这样的办法，有好的公司，确实有顾客需求，微软就会去兼并或者收购它，甚至雪藏它都可以。腾讯和奇虎的事件之后，我们发现整个互联网行业的公司都在看热闹，说奇虎不对，但其实，腾讯是自作自受，因为从奇虎的角度很难理解腾讯的，他要生存，必须要变革。
第三种方法是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。
第四种方法是内部创新CVC，自己内部成立风险投资，但是按我的判断，腾讯已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。
第五种方法是外部创新CVC。如IBM曾经做的外部创新，怎么做呢?我可以拿钱出来，只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业做普通合伙人，把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做得非常成功的地方。它仅仅用了四五年时间就投资了一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟它有这种关系，做得非常成功。第六种方法是生态系统开放平台。每个企业到这个资源平台上来都善待他们，都去培养他们，以至于到第七种方式——技术基金，你拿出钱成立基金，无偿地去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的。
我们建议腾讯应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功的大企业，推荐的一种方式。
商业模式转型升级的方向
现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它、创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好像不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来。比如团购网站，在美国从创立到过十亿美元市值，用了一年半时间。而在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。
模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗?我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例。碰到新模式的时候，大家要有一些从新商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本。中国本来就没钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。
为什么西方国家的人对我们意见那么大?因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的。实际上，老板最重要的工作，是要让你这个公司有价值。
要让公司有价值，未来商业模式的转型升级是很多企业都会面临的问题。如何转型?有没有一个可以借鉴的方向?
第一个方向是高效率、高价值增长。什么样的企业是有价值的?就是效率高。要考虑公司的每个人创造的营业额和利润，每块钱总资产创造的营业额和利润。比如你是做零售的，每平方米销售面积创造的营业额和利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚得会非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成为非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向发展。
第二个方向是提高利用和整合资源的能力。做企业，实际上就是做各种资源的整合。对存量的有效资源是否善于利用和整合，以及对关键资源的控制是提高你商业模式核心竞争力的关键所在。
第三个方向是从重资产到轻资产。
第四个方向是盈利来源多样化。网景主要做互联网浏览器,一度被誉为户联网上的“微软”。1995年微软没有互联网业务，随后开发出了跟操作系统绑定的免费IE浏览器，采取不一样的盈利模式，把靠单一业务盈利的网景扼杀在了摇篮里面。1998年，网景被美国在线收购。
第五个方向是从固定成本结构到可变成本结构，也就是从刚硬到柔软。水性柔软，但能遇山过山遇崖过崖，也能滴穿顽石，这就是柔性的力量。
第六个方向是利益相关者角色的多元化。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求很重要，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。
最后一个方向是要成为商业生态系统的积极建设者，不是看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去，而是你能不能跟着去再帮他做点什么事赚钱。这个是非常重要的一种思想，中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似，但是这么多年我们走过来，我们已经看到了，我们帮了别人，我们很勤劳，但是最后别人还骂我们，这个应该反思。
只要中国的企业做转型，按照中国人的创造力，我们一定可以发展出无数的新物种，能发展出无数商业模式，在未来十年大好机会当中，大家都能活得很开心，企业之间，社会之间也会很和谐。
第三篇：企业转型升级的思考
“莫道今年春将尽，明年春色倍还人”，引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来形容现在当局的经济形势，全球金融危机爆发，欧美地区债务危机频发，中国股指低迷，房地产成交量低迷，国家政策宏观调控房产价格，从而引发一系列的社会、经济等问题，对我们建筑行业是首当其冲，国内大型公司精简机构，开源节流，房地产公司少买地、或不买地，在建工程停工或工期拖延，这意味着什么，意味着对我们建筑企业来说，市场上的蛋糕少了，人还是那么多人，那怎么样才能在这个恶劣的环境中求生存，求发展呢?我想，我们每一个员工，每一个中天人，对应该思考当前企业所面临的情况。
建筑业赢利水平低下，转型升级迫在眉睫，围绕主业的转型升级，专业化战略与品牌战略、企业文化建设以及提升管理信息化水平是提升建筑企业竞争力的不二法门。但我们庆幸的是，集团在整个市场变化的关键时刻，确定了的转型升级战略方针，积极推进集团公司开展三大工程建设，包括队伍建设工程、质量提升工程、文化品牌工程。在接下来的工作中，要认真领会楼永梁董事长关于三大工程建设的视频讲话精神，并贯彻到平时的工作当中去，充分体现诚信、质量是文化品牌的基石这一根本，个人要积极响应中天文化、接受中天文化、维护中天文化。要端正自己深化对企业的认识，要把企业作为自己的平台、依靠、骄傲、希望，对企业要有感情，要忠诚，对制度要敬畏，对企业要有感恩之情。
下面，针对现阶段集团公司转型升级，结合目前社会建筑行业发展趋势，作以下思考：目前建筑企业赢利能力最有效的突破点应围绕主业，那些向外行业、多元化发展应叫转行，不叫转型。围绕主业的转型升级，主要有三大突破点：一是专业化战略与品牌战略，二是企业文化建设，三是大幅提升管理信息化水平。
一、专业化战略与品牌战略
不可否认，建筑业的集约度在提升，但综合性总承包企业数量过多(最新数据：总承包特级资质约260家;一级承包资质约6000余家)是价格战惨烈的一个重要因素，如何从中突围，品牌战略可起重大作用。
我国的建筑业生态还远未成熟，与欧美、日本等发达国家相比，有资格的总承包企业数量太多，但竞争力强的专业公司并不算多，“大而不强，小而不专”是当前我国建筑业主要特点。中国建筑业规模巨大，专业化发展有很大空间，而现状却是大家为了做大，都往大而全发展，使大量企业之间没有明显的品牌差异。参与竞争的没有差异化的企业数量一多，价格战在所难免。
服装品牌可以数十倍溢价，苹果电脑可以数倍溢价，格力空调赢利能力远超同行，万科房价远高于同行，都是品牌战略的成果。现阶段建筑行业对品牌战略研究和应用都还很少。
国内建企的品牌战略要着眼于通过专业化建立差异化，朝着某一领域最佳、第一的目标去努力。能简单的告知客户我是谁，我是什么方面专家，我是什么领域第一(或领先者)。做建筑品牌已不是我
们想象的仅考虑诚信、质量了，这已是做品牌的底线条件了，而不是品牌成功的充分条件了。
与同行的品牌差异化可以从专业、地域、技术专长、工程类别、管理特长等很多方面来入手。
工程领域专业众多，每个专业将会产生领域冠军，获得很好的品牌溢价。有的专业钢构公司已做的很大，如长江精工钢构，效益远比综合性企业好。
地域品牌也可营造强竞争力，在某一地域上可以整合出强势地域品牌，上海建工集团近年的表现其实应是地域品牌为主的品牌企业。建筑企业需要很多地方配套资源，利用地方资源优势获得竞争优势是一种可行方案。
管理上品牌建立，有的通过总承包管理能力建立独特核心竞争力，有的在BOT、BT建设模式建立自己的独特优势。
专业化战略与品牌战略的实施会使企业的规模上暂时有所牺牲，如果加强建设企业独特的竞争力，长远来看可能做出更大的规模。更小的领域更大的领域份额是一种优势战略;更宽的领域，每一领域的份额很小，竞争力将越来越弱。
战略是什么?战略就是放弃。
有战略必有放弃，使企业业务更加聚焦，放弃与品牌战略无关的业务。品牌要集中在一个词中，品牌才会有更强的渗透力，也就会有更强的赢利能力。
品牌建设的核心规律是一个品牌只能代表一个词，一个品牌想
代表更多，就意味着什么都不能代表。宝马代表“驾驶感觉”，奔驰代表“成功人士”，VOLVO代表“安全”，万科代表“中高档住宅专家”，我们的建筑企业大都还不太说得清自己代表什么，核心竞争力就不可能强。
二、企业文化建设
企业文化、价值观决定了企业的内部效率和管控成本，企业文化、价值观能最终决定企业走到多远、多高，世界市场经济发展数百年来的统计规律已表明了这一点。中国30年改革开放和市场经济的实践也足够证明这一点，一个伟大的可持续发展的企业总有一个伟大的企业理想和价值观。统计分析表明，诚信、客户价值原则须成为可持续发展企业的最基本的二条企业信仰。
近年业内对建筑业企业文化建设讨论不可谓不多，已说明大家都充分意识到了重要性。如何着手，效果如何，应不太好讲。现在的企业文化建设讨论与实施还大多在浅层次上，远没有触及建企灵魂，诚信、客户价值才是最根本的二点。
过去国有机制下，员工将企业视为一辈子的归宿，凝聚力、向心力还不错，市场环境发展到今天，这一点已不存在了。当前金钱至上的中国社会主流价值观对建筑企业的文化建设冲击可谓巨大，对中国建企的企业文化建设是严重的挑战，已经严重影响到内部管理，近年正在大幅筑高内部管控成本。10多年前，大型国企很多自营项目尚能有很好的赢利，现在已趋于困难，双包才能赢利了。
建企内部的业务流程管理中，不论是分包还是采购，甚至施工
管理、质量管理过程中，进出的资金都很大，对管理人员充满了诱惑。加上合作单位不断公关进攻，让内部团队成员能在当前的社会环境中把持好是十分困难的，特别是项目管理人员的年轻化，企业凝聚力在下降，使得更难上加难了。
当前的国内建筑业潜规则盛行，不参与其中，对企业来说似乎眼前就要面临生存问题，一个很大的矛盾是当企业在努力按潜规则行事获取业务订单的时候，在通过潜规则获得更高结算时，如何对内部落实合适的价值观(诚信、客户价值)，这就是我们建企企业文化、价值观建设的严重困境。建企上游客户万科正是敢于公开喊出“不行贿”的企业价值观时，内部的文化建设就有了坚实的前提，就比较容易推行了。
我们设想，若业内一家企业敢学万科率先公开亮出类似万科的“不行贿”价值观，完全凭价格竞争力和管理能力去竞争，并真实去做，也完全有可能收到奇效，很可能容易获得更多上游战略合作伙伴。做为建设单位太喜欢这样的合作伙伴了，有太多的业主在找这样的合作伙伴。
不论如何，企业提高效益，成功建立一种诚信文化，让年轻基层管理人都认同、都去执行职业化理念和价值观，无疑将产生巨大的生产力，大幅提升赢利能力。
三、大幅提升管理信息化水平
好的企业文化、价值观建设存在巨大困难的同时，管理信息化无疑是一个最有效的救济措施。通过信息化提升企业的内部管控能
力，利用先进的管理技术手段，堵住很多管理漏洞，提升赢利能力，就是不二选择了。
建筑业的赢利能力提升困难，管理粗放，浪费与漏洞多多，其根本原因在于工程项目管理过程中信息量巨大，因建筑业的特殊性(产品不标准、管理团队临时性、作业场地不固定、作业流程不标准、牵涉数据量海量等)致使管理者很难及时准确掌握过程数据，管理只能拍脑袋，实现精细化管理很难。要提升建筑业生产力水平和实现精细化管理，最终达到管控目的，出路就只能在信息化上努力。管理模式、机制、流程的改进当前不可能有太大的突破。也正因建筑业现场生产的特殊性，实施信息化也比其他行业要难很多，但依现在的技术水平，我们持续不断努力与投入完全可以不断提升信息化水平，从中获得很大的价值。
提升管理能力和赢利能力从精细化管理入手，精细化管理从信息化入手，信息化又从何入手?
从调查研究近年众多大型建企的信息化经验与教训来看，应从普及算量软件的应用开始入手。管理信息化首先要解决基础数据(量、价)来源的问题，而工程项目管理最大难题是海量基础数据获取困难，通过算量软件和的造价信息通相结合的解决方案，建立BIM，是唯一能很好解决这一问题的关键技术，目前市场上在开发这方面软件的公司有鲁班，广联达等。
当前大型建企的信息化之路正在陷入误区，因建设部特级资质信息化标准的颁布，大家言必称ERP，而缺乏基础数据(量、价格、
造价动态数据)的ERP只能是空中楼阁。手工在提供基础数据的ERP，往往无法解决数据的及时性、准确性、真实性，导致ERP应用失败。扎实用好算量软件，工程一开建就建好BIM(建筑信息模型)，则全过程数据都可自动调用，尽量减少人为因素。建筑企业基于互联网全公司价格信息平台，实现共享和管理，基础数据的信息化、智能化、自动化，将为ERP发挥作用起到重要支撑，。
第四篇：企业转型升级和创新
民营企业转型升级和创新方法
一、 民营企业存在的三大困难
1、 融资难
2、 盈利难
3、 招人难
二、 改革开发企业家发展史
1、 第一代企业家
只有行动就会成功，能整合资源就成功。做好产品和销售就成功(美的、海尔、格力等)
2、 第二代企业家
做集中销售模式(万达、苏宁、商业城)，抢土地，建市场和做房东。
3、 第三代企业家
在互联网上进行圈地(阿里巴巴、腾讯、百度、360等)
4、 第四代企业家
在移动互联网上圈地(微信---------)
三、 企业成功的秘诀(长江商学院)
取势：找对企业发展方向。 明道：使用正确的方法。 修身：优化企业发展模式。
四、 企业转型升级方法
1、 整：整合人(中国人最多)、整合其它企业、整合社会资金或被其它大企业产业链整合等，要学会整合资源。
2、 借：灵活借助别人的力量发展自己的企业(苏宁压供应商3个月的货款建门面和商业地产)
3、 学：学习企业公司先进的模式和技术(如小米直销和互联网营销模式)
4、 变：整借学做好了，要创新，要变，形成自己的商业模式。
五、 结论：企业转型升级的方法
1、取势：找对企业发展方向。
2、明道：使用正确的方法(整、借、学、变)
3、修身：形成和优化企业发展商业模式。
4、抓住移动互联网的发展机遇，在移动互联网上进行圈地。
第五篇：创新驱动助力民营企业转型升级
近年来，包头市民营经济得到了较快发展，已成为全市经济发展的重要支柱和新的经济增长点。 截至2014年末，包头市民营企业累计发展到32035户，注册资本(金)1242.40亿元，与上年同期相比分别增长19.08%和19.22%，民营企业成为市场主体发展的重要力量。当前，在经济发展的新常态下，包头市民营企业要不等待、不观望，牢牢抓住新常态带来的新机遇，靠创新驱动走出一条可持续发展的新路子。
一、转型升级是民营企业可持续发展的必然选择
从2013年开始，包头市经济增长告别两位数快速发展时代，进入了由高速增长向中高速增长转变的新常态。这一方面是由于“三期叠加”阶段宏观经济形势的影响，另一方面也是由包头市产业资源能源依赖程度较高，抗风险能力不强，容易受经济波动冲击的实际决定的。近年来，包头市钢铁、电力等主导产业一直面临产能过剩、产品价格大幅下跌等问题。特别是随着市场竞争主要由过去的数量扩张和价格竞争转向质量型、差异化为主的竞争，这些产业转型升级的压力持续加大。为此，包头市一方面大力调整存量，坚决关闭了一批高耗能、高污染、生产工艺落后的企业;另一方面积极做优增量，全面加大科技创新和新产品引进，推动产业优化升级。目前，已在钢铁、铝、装备制造、稀土等方面进行了产业转型和技术引进。
在这样的大环境下，包头市民营企业在迅速发展的同时，面临的生存和发展压力也不断加大。一方面，全市民营企业数量越来越多、规模越来越大，占全市经济总量的比重也越来越高，已经成为我市经济社会发展的重要支撑力量;另一方面，从民营企业的外部环境来看，原材料价格和用工、用地、资本使用等生产要素成本不断增加，国家节能减排力度的加大使得高耗能、高排放、高污染民营企业的生存空间受到强力挤压。从民营企业的内部因素来看，包头市民营企业大多数是家族制的，层次低、规模小，企业治理模式不完善，管理制度不健全，自主创新能力不高，企业家管理能力不强，普遍存在缺乏技术、资金、人才的困难。
适应经济发展新常态，主体是企业，突破口就在转型升级。民营企业转型升级不仅是提高全市经济整体素质及竞争力和加快经济发展方式转变的必然要求，更是民营企业自身生存发展的迫切需要。对于民营企业来说，加快转型升级的步伐，实现发展方式的转变，走出一条可持续发展的新路子势在必行。民营企业要主动研判产业和科技变革大势，适应市场需求，结合自身实际，寻找转型升级的突破口，靠大力创新驱动实现企业发展。
二、创新驱动是民营企业转型升级的关键
创新驱动是民营企业转型升级、提质增效的关键环节，是民营企业在激烈市场竞争中求生存、谋发展的必然选择。民营企业只有坚持创新、与时俱进，才能不断发展壮大，立于不败之地。
包头市拥有各类专业技术人才40多万人，国家级高新技术企业83家，各类研发机构145家。近年来，包头市一直致力于搞产学研一体化，引进知名院校在我市设立研发机构，加快科技成果转化，高铁用轨等一大批产品研发成功，为实施创新驱动战略奠定了坚实基础。面对当前经济形势，民营企业主动转型的意愿和创新发展的动力明显增强。一方面，要依托科技创新在传统产业改造升级上下功夫，推动优势传统产业新型化，让老树开出新花;另一方面，要大力发展物流、金融等现代服务业，培育发展新兴产业，让新芽长成大树，推动经济发展更趋稳定。
民营企业占包头市企业总数的70%以上，是创新的生力军，在全市实施创新驱动发展战略中具有十分重要的地位。2014年上半年，包头市工商联开展了中小微企业产学研综合调研。调研结果显示，我市不少民营企业坚持以市场为导向、以创新为切入点，加快传统产业技术改造，改进生产方式和经营管理模式，提高产品和服务质量，着力培育具有核心竞争力和发展后劲的自主品牌。一些优秀民营企业通过股份制改造挂牌上市，实现了企业效益的成倍增长。比如，高新区包头市展浩电气股份有限公司2014年12月在新三板挂牌上市，成为自治区首家在新三板上市的中小企业。同时我们也看到，包头市民营企业在创新驱动发展方面依然存在许多制约因素，如创新要素获取难、技术创新服务不足、企业创新能力弱、创新环境不公平等。加之大多数民营企业人才、资金、技术等创新要素欠缺，这些问题制约了企业创新的步伐。
三、不断优化民营企业的创新发展环境
一是要继续加强产学研合作。要紧紧抓住包头市建设一批院士工作站和研发机构的契机，把全市民营经济发展与北大科技园产业化、清华科技园启迪之星产业集群、浙江大学包头工业技术研究院紧密结合起来;进一步深化与中科院、中国农大、北京科技大学的合作，推进科技成果转化应用更加便捷。二是要充分发挥民营经济与企业合作机制灵活的优势，推动自身企业创新。今年，包头市将建设企业技术中心和重点实验室，打造一批掌握核心技术、引领行业发展的创新型大企业，培育一批具有自主知识产权的中小型科技企业，真正使企业成为科技创新的主体。三是加快完善创新环境。积极推动科技同经济对接、创新成果同产业对接、创新项目同现实生产力对接、研发人员创新劳动同利益收入对接，形成有利于出创新成果、有利于创新成果产业化的体制机制。
作为党和政府联系非公经济人士的桥梁和纽带，工商联组织的凝聚力、影响力和执行力直接关系到各项职能作用的发挥。我们将切实加强自身建设，不断优化民营企业的发展环境。一是努力把非公有制经济人士牢牢团结在党的周围。非公有制企业和非公有制经济人士是工商联的构成主体和存在基础，要进一步加强与广大非公有制经济人士的沟通联系，认真做好新会员的发展工作。当前要特别注意发展科技创新力和市场开拓力强的企业会员，把那些有实力、热心社会公益事业的企业家及时吸纳到党员队伍中来。二是进一步扩大工商联在社会上的影响力。加大宣传力度，及时推出一批民营企业开展自主创新、转变发展方式、推进产业升级的先进典型，大力宣传非公经济人士致富思源、富而思进、履行社会责任、积极回馈社会的先进事迹，努力营造“民营企业家积极为社会作贡献、全社会重视和关心民营企业家”的舆论氛围。三是全面提高工商联工作的质量和效率。不断创新工作思路、工作内容、工作方式、工作机制，努力开创工作新局面。把提高执行力作为履职尽责的基础，进一步加强教育培训，提高工作人员的政治业务素质;进一步强化岗位责任制，切实推动工作目标落实;进一步深化作风建设，不断提高服务水平;进一步完善规章制度，推进机关工作制度化、规范化，全面提高工作质量和工作效率，确保各项职责任务的圆满完成。
(作者系包头市委统战部副部长、工商联党组书记)
责任编辑：刘 佳