企业员工内部培训计划

在开展一份新的工作或者任务之前，你是否会感到紧张和迷茫？而一份好的计划能为新的工作制定方向，更加胸有成竹。那么计划要如何书写呢？以下是小编整理的关于《企业员工内部培训计划》，希望对大家有所帮助。

第一篇：企业员工内部培训计划

内部培训计划让员工和企业共同成长

电力企业要想在广阔的市场中立于不败之地，并且健康、持续地发展壮大，必须重视人力资源的开发和利用。企业持久的竞争优势是具备比自己的竞争对手学习得更快的能力和平台，建立一套完美的企业内部培训计划体系是确保企业持续培养高素质人才的重要保证。内部培训计划体系充分发挥了企业内部资源优势，加强了企业文化、员工应知应会、制度流程、技术技能、管理经验的传授和交流，为员工和企业的共同成长开辟了一个高效平台。

员工是企业的最大资源，没有员工就没有企业。人才是兴企强企的根本，是提高优质服务的根本。我们生活在一个快节奏的时代，专业人才的优势已被打破，但要做复合型人才却很难。内部培训计划是企业将每一普通员工铸造成人才的特殊学校，是企业造就复合型人才最有效且成本最低的培养方式。首先，内部培训计划师对公司、工作流程、工艺技巧掌握很深，他们大多是一线优秀员工，开展培训有的放矢、立竿见影，有疑惑可现场探讨、及时纠正。其次，培训计划时间、地点、方式灵活，组织周期短，培训期间工作不受影响。

大理供电有限公司自并入南方电网以来，一直把内部培训和培训计划师队伍建设放在突出地位，以超常规的热情，超常规的努力，超常规的举措，实施人才强企战略，努力营造内部培训计划和培训计划师队伍建设的良好机制和政策环境。在培养培训计划师的过程中，注重内涵建设，建立“引导、激励、竞争、约束、淘汰”的培训计划师管理机制。经过几年的努力，一支师德优良、工种涵盖全面、业务精湛、充满活力的培训计划师队伍已初具规模。

培训计划师讲什么?首先取决于你有非常清晰的需求层次定位和课程定位，应针对培训对象先做充分的调研和分析，编制相应的培训程序和课件。其次应知晓与你讲授同样内容的学习和培训都处于什么阶段，你能迅速找到与他们的差异吗?培训计划不是在校学习，更不是员工变学生的简单再回炉。培训应模拟标准的工作环境，其节奏快、信息量大、重点和难点突出，所有知识点都围绕相关工作展开，目的是解决员工工作中存在问题和培养他们解决问题的能力和兴趣。

宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理

10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者

中国职场思维导图之父

清华大学总裁班客座教授

现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长

他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父

新员工培训计划是员工进入企业后接触到人力资源管理的第一个环节，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人才的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部并成为团队一员的过程。回顾自己十几年前刚入职时的情景，一切都历历在目。见习期间，各位师傅生活上给了我无微不至的关怀，工作中毫无保留地帮助我，指导我学习安规、规程、专业知识、倒闸操作技能，使我很快融入了变电运行团队、快速进入了变电运行工种角色。那是一段难忘的岗前内部培训计划，它激励着我在以后的电网规划、农网改造、电网调度岗位上努力进取、积极拼搏、无私奉献，让我从一名不谙世事的学生，成长为一名专业电力工人。在快乐工作的今天，我将继续演绎这段传奇。

培训计划新员工十分重要，既要调动新员工情绪，又要让新员工尽快适应企业环境。培训计划即将闪亮登场的电力新生力量，应着重从以下几个方面着手。一是针对电力行业野外工作环境艰险的特点，通过登山、渡险滩、走迷宫等实战游戏，训练他们野外求生的能力和技巧，培养他们吃苦耐劳、团队协作的精神。二是让新员工了解企业的基本背景情况，使员工了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式，向他们传递企业价值观和核心理念，培养他们热爱企业、献身企业的精神。三是到调度室、变电站、供电所、营业窗口等一线场所，熟悉设备、工作流程、规程。四是安全教育，安全是电力企业的生命线，一切工作都必须在安全的前提下开展。

一线员工特点是都是资深操作手，有过无数次的操作经历，有着丰富的操作经验，都是身怀绝技的操作能手，但理论知识相对较低。技巧和经验虽能快速地解决日常工作和本工种之内的实际工作，但长期如此容易形成一种定势思维，以至于他们不能快速接受和适应新设备、新岗位，难以应对较复杂的突发事故。全面向员工讲授工作经验和技巧并将理论知识由浅入深地融入到工作中是电力培训计划师的基本职责，如何使他们更多、更快地掌握并应用新知识是每位培训计划师要考虑的深层次问题。

“安全第一，预防为主”是电力生产长期的指导方针，通过内部培训计划的平台不断地进行安全教育、加强操作技能的培训计划和不断地自我提升，是预防电气事故的重要措施之

一。每一位电力员工都应有高度的安全责任感和系统的安全生产风险管理体系知识。利用内部培训计划组织简单、成本低廉、培训计划面广、收效卓著的特点，让每一职工识别电力生产中所有事故的易发、多发、设备隐患、人的失误潜在的危险点，掌握正确分析危险点的方法和步骤，关注事前的风险分析与评估，超前控制风险，把安全防范的关口前移，从而实现动态的、主动和超前的安全生产风险管理。

综上所述，社会在不断进步，电力系统在不断发展壮大，业务素质也需要不断提升，内部培训计划是员工和企业共同成长的平台，是企业通向学习型、团队型、安全型、管理型、服务型、效益型的现代电力企业的虹桥。

第二篇：关于企业内部员工培训情况的调查报告

李岳松

一、引言

随着知识更新速度的加快和市场竞争的加剧，高素质的企业队伍成为企业生存的核心竞争力，这就使得培训工作在人力资源管理中的重要性进一步提升。而教育培训则是提升员工能力，获取高素质人力资源，增强企业竞争力，提高企业经济效益，调动广大员工工作积极性，稳定员工队伍的有效手段。同时教育培训又是一种投资、一种联系个人进步与企业发展的纽带是决定企业生存与发展，个人职业生涯的重要因素之一，教育培训作为促使人力资本增值的有力手段对企业的发展有着重要的作用。

企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的竞争也是企业培训的竞争，企业要想获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快，重视培训、重视员工全面素质的提升，只有通过培训员工不断增加员工文化知识和工作技能，员工才能适应社会的发展，符合企业发展的需求，从而提高企业核心竞争力，最终实现企业与员工“双赢”。

二、调查对象、目的以及调查方法

企业员工培训的重要性是显而益见的，然而企业的员工培训状况有着它的特殊性。为了深入了解企业的员工培训情况，以及对企业的培训方式做出进一步的思考，我于是通过走访、亲身参与内训工作、座谈等方式开展了对我所在企业进行了一系列调查。

三、调查基本情况

我所在企业是一家民营企业，民营企业是改革开放和发展社会主义市场经济的必然产物。其特点在企业人才素质偏低，存在严重的家族式经营，而且很多民营企业发展战略模糊，没有明确的核心竞争力，缺乏健康的企业文化等问题。

虽然经过将近二十年的发展，企业也逐渐意识到人才的重要并由此认识到企业内部培训的重要性，但是，在如何进行内部培训，怎么样才能使培训更加科学合理、更加具有时效性，这是目前仍难以解决的难题。其难题表现如下：

(一)培训投入不够

民营企业决策者，其实性质就是资本家，除了最大化的榨取剩余价值，要让他拿出他们的资金来投入给员工进行成长培训，显然他们是不太理解和愿意的。因此，企业的真正培训一直难于执行。在调查中，90%的员工觉得公司根本没什么培训，100%的员工不知道有培训制度。

(二)培训体系不健全，模式单调僵硬

由于决策者的不重视，自然会导致培训体系的不完善。同时，在极不情愿下的培训投入，也使得企业培训变得极度“应付式”。培训模式不外乎经常给员工上些大课讲座或开大会、或外派活动一天一周等等，而其内容不外乎“感恩”、“回报”、“学会做事”、“学会做人”等等之流，想尽办法对员工进行奴役教育，这种培训方式不但单调僵硬，更显得呆板刻薄。至于对培训需求的分析、培训方式的探

讨、培训制度的建立等，调查中发现，完全不做。

(三)培训实践效果差

培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。通过调查显示，培训后的成果转化方面，仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了;在培训评估方面，据说从来不做，也就是说，企业决策管理层连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。

(四)培训员工是福利

“培训是福利”今天仍然被一些企业广为传颂，而我所在的公司，从上到下，几乎人人都是这么认为的。我认为：这句话是一种误导，它的负面作用远大于正面影响。其原因在于既然是福利,员工就可要可不要;既然是福利,员工就可凭自己的喜好来对待与处理。如果以福利为出发点来给培训定调的话，培训后出现效果不理想等等问题就一点也不足为怪了。

四、解决企业员工培训中出现的困境的对策和建议

(一)提高企业管理者的认识和企业发展观，从而加大企业培训的投入。只有让企业管理者认识到人才的重要性，以及人才才是企业最大最根本的财富，企业管理者才能意识到人才培养的重要性，同时

才会重视企业员工的培训，因此才会加大对内部培训投入。

(二)完善健全企业培训体系，开发丰富多样的企业培训项目

1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立企业基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。

2、建设培训管理团队

成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。

3、组建内部培训师团队

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师;保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师;确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。

4、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。

5、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工

作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员或企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。

6、做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果;从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

(三)如何确保培训效果

影响培训效果的因素非常多，但主要体现在认识和操作两方面，上面已提出要把培训当作投资行为，同时将培训同员工的个人发展结合起来，员工愿意学，想学是培训效果满意的重要前提。在做足这两方面功夫后，做培训规划应注意以下几个方面：

1、培训需求调查。培训前需求调查是培训操作中一个关键环节，通过需求调查，我们可以知道员工到底想参加什么样的培训，然后做计划，定方案。这样就可以解决诸如培训内容和实际工作不符，培训走过场等等问题。做好这一步骤，培训效果就有一个基本保证。

2、掌握成人学习特点。参加工作一段时间或较长时间的成人学习，与学生参加学习有很多不一样的地方，例如：成人的记忆力有所下降，而逻辑推理能力强;成人学习目的性很强，他们只学自己认为

需要的东西;成人在学习过程中喜欢运用过去的经验等等。作为培训的组织者、培训师，我们不要企图去改变它，而是合理的引导和利用。

3、培训效果的评估。员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。评估应分为三个阶段：培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估。培训前的评估可以验证培训的方向是否正确，培训中的评估可以验证培训方案是否合理，培训后的评估可以验证培训有效性。培训后的员工评估至少要做到反应评估、学习评估这两个层面。

(四)纠正“培训是员工福利”的想法

人力资源的开发与管理应纳入公司的战略管理，培训作为其重要的环节也应全面统筹，岂能当作员工福利呢?我们应认识到：培训首先是企业发展的需要，是一种经济行为，是一种投资行为。既然是投资，就要求收益，求回报。所以对培训组织者、培训师还是学员都要进行严格的管理。

五、结语

综上所述，企业培训是科学管理之道，也是企业发展的生命源泉。企业培训的良性发展，能够保证企业长足的命脉和发展前景。虽然针对培训中存在问题的对策很多，但影响培训效果的因素更多，要真正解决好培训中存在的这些问题,最有效的途径是大力培养专业化的职业经理人队伍。目前企业培训的发展，远远跟不上企业发展的需要，建议企业协同全体员工，大家群策群力推进这方面建设工作。

第三篇：企业内部员工演讲比赛

忠诚是你我

尊敬的公司领导、各位同仁，大家好!

我是来自天舜公司品管部的一名普通我们是一位80后，我叫魏滔锴。这是我第二次站在这样的演讲台，但我心情仍然激动而紧张着，脑海里禁不住想起第一次演讲时胆怯羞涩的自己。时间真快一年多过去了，世事变迁，工作环境越来越好了，身边的同事也在不断变换。许多曾经一起相处过和我一样年纪的同事都离开了，但仍然有很多和我们一样80后的同仁坚守着自己的岗位，忠诚地服务于公司。因此我坚信“80后的我们也一样可以很忠诚”这就是我今天给大家带来的演讲主题。

忠诚，从字面意义上，代表着诚信、守信和服从，意为尽心竭力，赤诚无私。 这里有一个来自前苏联的故事，20世纪初它被用来讴歌忠诚：一群小孩在公园里玩打仗的游戏，一个小孩被派为哨兵站岗，扮演军长的小孩命令他不准擅自离开，他便一直在那儿站着。后来，玩累了的孩子们都回家去了，把他一个人忘在那儿站岗。天已晚了，站岗的小孩哭了起来，公园管理员循着哭声跑过来，要他赶快回家。

孩子说：“我是士兵，我要服从军长的命令，军长要我不得擅自离开，我不能走!”

公园管理员想了想，站直身子，正色道：“士兵同志，我是司令员，现在我命令你回家去。”

小孩听了，高高兴兴地回家去了。

这个故事有点儿可笑。但是，我们笑过之后细想一下，孩子对“军长”的忠诚，对“士兵”职责的忠诚，以及对“部队”的忠诚是那样的执著，不正是现在很多人所缺少的吗?后来这个被派为哨兵站岗的小孩，成为了苏联的一位功勋卓越的将军。

经常听到这样的声音，看这个小年轻肯定做不久，现在的年轻人眼高手低。但是他们是否想过，是否换位思考，是否设身处地的从80后的角度看呢?

80后的我们对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，我们闻不到草地里散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但我们有供自己任意驰骋的网络原野。我们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。我们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，我们需要尊重、关怀和真诚。

我们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80后我们有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

80后既是未来的主流消费者，又是我们，理解我们，是通往未来的唯一道路。80后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给我们家庭所给我们的关注，这让80后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了我们很实际的情

感饥渴。

80后的我们对“年终奖金”感兴趣是有限的，我们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。我们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在我们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发我们真正的执行力。

只有用心才能换来忠心，俗话说“人敬我一尺，我敬人一丈”，我们的忠诚不是单方面的，而是用“心”换来的。我希望我们可以得到这样的一个工作文化氛围!

一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：80后我们的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：80后我们喜欢彼此平等与尊重。 五是，独立文化：80后我们喜欢：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。

虽然我们每个人不可能成就一番辉煌的事业，但只要坚守忠诚，忠于企业，忠于事业，依靠企业的平台发挥自己的才智，不仅能为企业带来效益，促进企业发展，从而也能为自己的发展创造机会，找到适合自己的舞台。对公司的忠诚，实际上是对自己事业的忠诚，也是对自己命运的高度负责。

如果说现在把我们天舜公司比作一艘航行在充满暴风骤雨，暗礁险滩的大海，我们80后我们也愿意和勇敢的成为一名同舟共济的舵手，我们愿与企业同心协力，冲破困难险阻驶向胜利的彼岸。

让80后的我们托起天舜更为辉煌的明天!

第四篇：企业内部员工 讲师奖励方案

讲师奖励方案

一、目的：

为了提高优秀员工传授新老员工服务技巧、业务技能的主动性和积极性;提升企业整体的服务水平和业务水平;为企业的后备人才梯队建设做好准备;让更多有技术有业务能力的人做销售、做管理;通过培训发掘人才，汇聚人才、复制人才，特制定以下奖励办法。

二、选拔标准及奖励办法

(一)优秀员工讲师条件要求：

1、工作积极主动，认真热心，成绩显著受到部门领导的一致好评。

2、对公司忠诚，对同事团结，对顾客礼貌。

3、语言组织能力强，表达清晰自如。

4、对培训工作的意愿度和付出度高。

5、其他需具备的条件。

(二)优秀员工讲师奖励标准：

1、经过推荐评选被正式授予优秀员工讲师的员工在季度表彰大会上由分店店总颁发讲师聘书并颁发优秀员工讲师牌。

2、被评为“优秀员工讲师”的员工在培训履职期间每月底薪增加300元。

3、被评为“优秀员工讲师”的员工在培训履职期间享有优先评比服务金花、服务明星等荣誉称号的权利。

4、被评为“优秀员工讲师”的员工享有优先竞聘、当选区域经理、

商品经理的权利。

5、被评为“优秀员工讲师”的员工享有优先外派学习、考察的权利。

三、本奖励办法核准当日起开始实施。

人力资源部2013年11月5日

第五篇：创建企业内部公平，搭建员工发展平台

上一篇 / 下一篇 2007-09-11 15:12:30 / 个人分类：行业洞察

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中研博峰咨询有限公司

在中国通信运营商的发展历程中，有这样一支特殊的人员队伍不可忽视，那就是社会化用工队伍。社会化用工制度有效地降低了企业的用工成本和用工风险，且满足了企业灵活用工的需要，促进了通信运营企业的快速发展。随着社会化用工数量的日益增多，如何对社会化用工进行有效管理成为了企业人力资源部门的一道新课题。很多企业也在社会化用工体制的改革方面做出了一些有益的探索，但仍存在着很多困惑。为什么要改?改革难点是什么?改革思路是什么?过程如何把握?本文针对以上问题，提出了一些粗浅的看法，并结合H省移动公司的社会化用工体制改革方案进行了剖析，希望能够带给各位读者一些启示。

一、社会化用工将在企业未来发展战略中扮演越来越重要的角色

伴随着电信行业的迅速发展，社会化用工的数量也进入了几何式递增阶段。以H省移动公司为例，截至2005年5月底，该省的社会化用工总数已达到5483人，相比三年前，社会化员工总量增长了四倍，已占全部从业员工的61.2%(是合同员工的1.6倍)，而且这一数量还在继续上升，估计至2005年底，社会化用工总数将达到6000人左右。社会化员工所在的工作岗位也发生了很大变化，最初，社会化用工岗位多分布在企业内部低层次或高强度的工作，如电缆敷设、设备检修、前台营业以及一些后勤岗位。随着通信运营市场的不断发展、配合运营商的业务战略，社会化用工在企业内部承担的工作职责也发生了很大的变化，社会化用工在企业的营销、维护及管理岗位上的比例不断增多，以H省为例，截至2005年5月份，该省社会化用工分布在营业、话务、客户经理等市场营销类岗位的占到85%以上，社会化员工的工作表现直接关乎企业形象，影响企业业务收入。

二、目前的社会化用工管理机制阻碍了企业的持续稳定发展

社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企业内部的“不平等”，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业内部人为构造了一个“不平等”的鸿沟。在H省，我们也发现，在该省的社会化员工队伍当中普遍存在着下列现象：

1.员工临时观念强，流失率高，而且在主动流失的员工中，呈现“两头高”的趋势。即企业优秀员工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额的培训成本，同时也不利于企业整体营销服务质量的提高。

2.员工工作积极性差。员工对待工作，更多的是基于自己做人的原则，是一种责任心的驱使，是一种完成任务的心态，而缺乏那种主动的、积极的工作热情，也不乏一些员工中抱有“差不多就行了”的心态，员工的潜力未得到充分挖掘。

企业表面看似较低的社会化用工成本背后，实际上隐藏着较大的隐性成本，如较低的工作效率和工作绩效等，一些关键员工的流失甚至会直接带来客户的流失，为企业带来巨大的经济损失，成为影响企业营销服务质量的障碍。

三、社会化用工体制改革的难点

社会化用工体制改革是企业的一项人力资源战略决策，由于社会化用工数量巨大，且岗位分布广泛，牵一发而动全身，改革的最终目标不仅关系到每个社会化用工的切身利益，同时也必将影响企业未来的发展道路。这也是为什么很多企业想改却又迟迟不改、或只做一些简单、局部的调整的主要原因，如薪酬制度的适当调整，或对某几类重要岗位的员工进行个性化调整等，这些简单的举措就像一支强心针，能够对员工起到一定的激励作用，但却并未解决影响社会化员工发展的根本问题。

四、社会化用工制度改革的总体思路

改革目标：创建企业内部公平，搭建员工成长平台，推动企业可持续发展

中研博峰认为，社会化用工制度改革的核心在于创建企业内部公平，为社会化用工搭建一个坚实的成长平台，创造一个良好的发展环境，以使社会化用工在各自的职位上，能充分发挥个人的主观能动性，参与企业的生产、经营、管理，从而保证运营的高效，为保持企业领先的市场竞争地位、保证企业的长远发展提供人力资源上的保障。基于此，中研博峰提出了社会化用工体制改革的总体思路。 改革思路：采用渐进式过渡过程，最终实现企业用工一体化管理

一体化管理即从打破社会化员工与合同工的身份界限，从职位管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展和退出机制等各个方面，按相同的标准，实行统一管理。

渐进式过渡，即结合目前的现状，推行社会化员工过渡薪酬体系，在给予员工社会价值合理回馈、体现企业内部公平的目标下，通过渐进过渡，有效控制企业风险。 具体做法：建立以“统一的职位等级体系”为平台的员工队伍管理

将社会化用工与合同制员工实现管理并轨，对社会化员工的岗位进行价值评估，建立职位等级序列，并且并入原有的合同制员工职位管理体系，逐步实现与合同制员工薪酬、福利及绩效管理方面统一，解决内部公平性问题，其基本管理思想可以用图1的模型来表示。

“公平”代表不断淡化直至消除企业用工界限，实现企业内部公平;

“差异化”代表对员工岗位及员工能力的价值认可，促进员工效率提升。

企业通过对 “公平与效率”的管理目标的追求，帮助员工更好地理解企业与他们在企业中的位置，提高社会化员工的企业认同感，提高社会化员工的企业忠诚度。

五、社会化用工制度改革的实际案例分析

H省移动公司根据这种管理思想，以“统一的职位等级体系”为平台，对社会化员工的职位、薪酬、绩效、福利制度进行了再设计，收到了良好的成效。其具体做法如下： 1.平台设计

根据这种理念，H省移动人力资源部门对社会化员工的主流岗位重新进行了职位评价，设计了“H型”管理模式，为社会化员工搭建了立体职业发展通道。

“H型”中的两竖分别代表企业中的管理职位等级与技术业务等级，公司将原来只在合同制员工中执行的职位等级体系作了向下延伸，变“4～19级”为“1～19级”，同时对部分岗位进行了有效细分，变“一岗对一级”为“一岗对多级”。在新的职位等级中，工作在移动生产及管理职位的社会化员工可以根据自己的岗位参与不同的职位评定：客户经理(集团客户、个人大客户、外呼)、话务支撑(12

58、1860、电话营销的后台支撑人员)、网络技术等职位采取参加技术业务等级评定，对于前台客户代表、营业、管理类职位可以采取管理类等级评定。同时，由于与企业合同制员工执行同一套职位等级体系，使符合条件的社会化员工均可与企业合同制员工站在同一起跑线上，同台参与职位、技术业务等级竞聘，消除了横亘在两者之间的这道人造的“鸿沟”。

“H型”中的一横则代表建立了不同岗位的职位等级联系，使在同一职位等级上的员工可以享受同样的薪酬待遇，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。另外，员工也可以清晰的看到自己在企业内的成长道路，促进员工有计划、有目的提升自身能力。公司利用这种“H型”管理模式，为员工构建起纵向、横向发展的立体化职业通道，见下图所示(资料来源：H省移动公司)。

表1 “H型”管理模式的职位和能力等级

2.衍生方案

依托于这套职位管理体系，H省移动进行了相应的社会化用工薪酬、考核及福利方案设计，并重新对社会化员工的主要工作岗位编制进行了科学测算，以实现对社会化员工的精细化管理与标准化管理。 (1)结合H省移动实际设计了“社会化员工过渡薪酬体系”，该体系的核心是“体现价值回归，追求平稳过渡”， 即对社会化员工的薪酬水平进行了再定位设计，使企业合同制员工与社会化员工的薪酬标准从不同角度向社会价值靠近，逐步实现“同工同酬”。同时，考虑到薪酬的调整对员工与企业发展所带来的影响，为了管理员工期望，稳定员工队伍，保持对社会化员工的持续有效激励，同时减少企业风险，公司没有采取一步到位的薪酬方式，而是采用了过渡化薪酬体系，即本着为社会化员工提供行业内对应岗位具有竞争力的薪酬原则，对各级岗位的员工基本薪酬进行了重新测定，使得社会化员工的薪酬能够体现员工的能力表现及岗位差异，并且随着员工职位等级的不断提高，最终在12职级实现与合同制员工的同工同酬，如下图所示(资料来源：H省移动公司，数据仅为示意)。

图2 实现“社会化员工过渡薪酬体系”社会化用工薪酬变化

(2)建立社会化员工技术业务等级评定体系，为社会化员工的职业成长搭建阶梯。员工“技术业务能力等级评定”是对员工个人能力及该员工在岗实际贡献度的评价。通过技术业务等级评定，首先可以使员工感觉到自己的能力及努力得到了企业的认可，满足个人的工作成就感，起到加速人才成长的作用;其次，可以让员工感受到企业内部平等竞争的环境，使员工能够正确对待与其他人的差距，产生不断努力学习、提高自身能力的欲望，有利于造就 “学习型组织”;再次，技术业务等级评定是一种对优秀人才的选拔机制，实现员工能力与岗位的对等匹配，有利于对不同价值员工的差异化管理及优秀人才的保留。

(3)结合该省实际情况，对社会化员工较集中的部分职位如1860、集团客户、个人大客户及自营厅进行了岗位编制的有效测算。测算时，省公司根据岗位的不同性质，综合运用了多种岗位定编方法，如工作量核算方法、比例预测法、经验值法、标杆分析法等，并通过在试点地市的试运行进行检验及调优，最终开发得到“专业标准人员配比模型”。该配比模型不但被用作进行岗位管理的有效工具，而且还是省公司对各个地市进行人工成本管理的有效“工具”。有了统一的标准人员配比模型，使得省公司有了统一衡量的基础，实现了对各地市的人工成本使用情况的有效监控，提高了企业的人力资本管理能力。

(4)与合同制员工执行统一的绩效管理与福利管理方案，淡化与消除在员工中人为设置的“不平等”印记，使社会化员工建立起与企业之间的感情联结，逐步淡化与消除临时观念。

3.管理成果

以“统一的职位等级体系”为平台的社会化员工职位、薪酬、绩效、福利制度的再设计的实施成果主要体现在以下四个方面：

(1)在企业内部建立社会化员工职业发展通道，帮助员工进行未来的职业生涯规划，为员工搭建了成长平台;

(2)明确岗位与员工能力的对等关系，并通过岗位适配，在促进员工能力优化的同时，实现对人力资源的有效整合，从而实现了员工与企业的共同成长;

(3)提高社会化员工对企业的归属感与内部公平感，稳定员工队伍，提高企业的市场竞争能力; (4)统一规范了营销服务等主要生产岗位的人员配比编制，实现对人力资源的精细化管理，并为各地市搭建了一个统一的基础平台，便于今后继续进行提高劳动生产率的管理探索。

4.效果评价

社会化用工管理体制改革的效果可以从图3所示几个方面来进行评价：

图3 社会化用工管理体制改革的效果评价角度

从发展和学习的角度来看，员工满意度上升，关键员工的流失情况得到缓解，稳定了员工队伍。同时，吸引了大批优秀人才的流入，推动了企业员工素质结构的快速优化(如图4所示，数据来源：H省移动公司)。

图4 H省主要生产岗位社会化员工改革前后员工学历结构对比

从顾客满意的角度来看，在集团公司今年上半年的满意度调查中，有关投诉处理的客户满意度指标有了较大的改善，相比去年底上升14.84，有关服务质量的投诉也明显下降。

从企业内部运营的角度来看，社会化员工的职位等级体系的建立，使企业规范并理顺了对社会化员工的管理流，为企业的员工招聘、培训、晋升、离职等均提供了有效的支撑。员工工作积极性提高，出勤率上升，工作效率也明显提高。

从业务发展的角度来看，实现社会化用工体制改革后，员工工作潜能得到充分激发，在员工中出现了“三高”现象：业务学习热情高，参与营销活动的热情高，工作相互配合意识高。相应的，企业的营销服务绩效也发生了显著的变化。如自有渠道的营销能力出现了明确的提升，在自营厅放号占比、新业务推广完成率等多项指标上均出现了大幅度上升。 A市，作为社会化用工制度改革试点单位，在项目实施后，试点十六家自营厅的月放号净增长率达到15.27%，而同期该市移动月放号的净增长率为-11.19%，该市整个移动通信市场月放号的净增长率为-16.22%，自营厅放号占比稳定在16%-19%之间，相比改革前提高了近10个百分点，自营厅的营销能力在不断加强，如图5所示(数据来源：H省移动公司)。

图5 H省实现社会化用工体制改革后给企业带来的收益

结束语

企业管理的本质是对人的管理。现代企业的人力资源管理已成为企业战略规划和战略管理不可分割的组成部分。H省移动结合企业自身的现状，通过社会化员工制度改革对如何有效激励员工进行了具有重大意义的探索，并取得了很好的效果，有效带动了企业与员工的共同发展。