华为企业战略分析报告
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第一篇：华为企业战略分析报告
华为企业战略分析报告
华为公司企业战略分析
目录
一、公司简介
一、公司简介
二、宏观环境分析
三、华为内部环境
四、SWOT分析
五、基本竞争战略
六、华为今后应该制定什么战略
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币)，净利润达26.72亿美元(183亿元人民币)，成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
二、宏观环境分析
1、政治法律环境
政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。
法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。
2、经济环境
进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。 十二五规划下的国内经济环境
十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。 全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。
进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。
3、社会文化环境分析
在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。
我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。
4、技术环境
随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。
1.光纤通信
2.数据通信
3.移动通信
4.智能网(IN)技术
从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。
三、华为内部环境
1、 企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事
处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。
4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。
5、 管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。
四、SWOT分析
Strength
1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、 产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、 企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
5、 华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。 Weakness
1、 品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、 中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
3、 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
4、 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
Threats
1、 来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、 来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、 来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、 来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。
五、基本竞争战略
低成本战略
华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势
二、较低成本运营优势
三、外购资源投入成本较低
四、技术的进步,进一步减低生产成本
五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。 1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。 混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
集中化战略
集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。
六、华为今后应该制定什么战略
1·走上市之路
私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。
相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化
2·华为从高度的中央集权走向分权制衡
2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源„„我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。
3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力
华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年
需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展发达国家市场
虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户;二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。
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第二篇：华为集团战略分析
企业战略管理论文
工商管理
探测制导与控制技术
1
华为集团战略分析
一
公司基本概况
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第
一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。
二
外部环境分析
政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。
法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。 2
此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台不断完善中国的法律环境。
经济环境：国际经济环境进入21世纪以来全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的，大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测进入21世纪以来，全球一体化趋势加快通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。
技术环境：随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成
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败。代表性的通信技术主要有光纤通信、数据通信、移动通信、智能网技术从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时随着信息技术的不断迅猛发展数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。
华为行业环境分析：五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。
一、进入威胁政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来，对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。进而要求华为不断加大科研力度推进产品创新
二、行业内部竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。
三、替代威胁按照波特的观点替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视，再者如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度提高产品技术含量使产品更具竞争性。
四、客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利
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水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来华为面对的这种竞争力是巨大的从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。
五、供应商价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验华为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高技人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。
三
华为内部环境
企业资源：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间为用户创造了价值。
企业能力:华为全球有48%的员工从事研发工作,每年将不低于10%的销售额作为研发投入这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
营销能力：公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。
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生产能力：现代化生产基地产能有保障按订单生产模式生产，积压少但对管理要求较高生产人员比重低，约占总比重21%。
管理能力：和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品
核心价值观：开放进取、自我批判、团队合作、至诚守信、艰苦奋斗成就客户
四
SWOT分析
Strength ：
1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际
通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等。为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
5、华为有一套完善的客户
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参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象增强客户选择华为的信心。
W eakness
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信
Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万，15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好
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口碑。
3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。
4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
Threats
1、来自通信行业的威胁。目前有种说法，通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果，人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。
五、战略实施
1、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。
2、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。a) 互联网超越人口发展人物通讯b) 云计算超越管道延伸网络价值c) 三网融合超越行业发展融合产业。 3、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。 4、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。
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5、 加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。
6、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。
愿景：丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势
二、较低成本运营优势
三、外购资源投入成本较低
四、技术的进步,进一步减低生产成本
五、进行流程再造
六
附注(华为不上市)
9
话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯(JohnR.Joyce)。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%!这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢?望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到13.7%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢?我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘 10
密，那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的，其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法，像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市，就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些，或者我是大股东，不就没问题了吗?其实那也没法完全保证，因为你要上市就必须引进新的投资人，就必须答应他们的一些条件，没准因为哪个不经意的条款，作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东，但是你实际上已经不管事了，我想很多人都明白我说的道理。其实，即使是在欧美也有很多这样的企业家，他们在某个细分市场做得很牛，但是为了不失去对公司的控制，死活就是不上市，我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司，其控制权也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制，任正非曾经在华为发动了很多运动，从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC，这些运动当然能够提升华为的整体管理水平，但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句，“IPD就是权力再分配”，它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此，要保证对华为的实际控制权，整体上市对于任正非来说就不是一个好主意，这是因为华为实行的是全员持股，股权非常分散，据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话，任正非就能够通过某种制度安排，以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话，就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露，他就有失去控制权的可能。理解了这一点，大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀，海尔不是早就在上交所上市了吗，海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗?可是我要反过来问你，这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗?你把这两家上市公司的营收加起来，能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗?海尔集团是什么企业?集体企业，这是概念最为模糊的一种企业类型，他的股东不是青岛国资委，也不是张瑞敏，而是“集体”。因此，在这个“集体”问题没有解决之前，估计海尔集团是不会整体上市的。相反，股权已经明晰到个人，而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市，比如东软集团。对于企业来说，创始人的这种控制欲到 11
底好还是不好?我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样，到了60多岁还能够保持清醒的头脑，还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊，那么对于这家企业来说就是幸事。
第三篇：华为的企业文化分析
物电113班
尤明海
11223240
华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿;从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么?
我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准;在市场和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。
在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。
远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会
结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累;另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎!从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统
一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑!这些困惑也带来了很多深层次的问题。
也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。
第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。
第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。
第四篇：华为公司战略分析报告
作者：王新博
李林骏 罗忠平 导师：顾雷雷
系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务
完成日期：2016年11月23日
中央财经大学信息学院
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目录
一、 公司简介 ........................................................................................................................... 4
二、 企业使命 ........................................................................................................................... 4
三、 企业外部环境分析 ........................................................................................................... 5
(一) 宏观环境分析——PESTL .................................................................................. 5
1、 政治环境 ..................................................... 5
2、 经济环境 ..................................................... 5
3、 社会文化环境.................................................. 6
4、 科技环境 ..................................................... 6
5、 环保因素 ..................................................... 6
6、 法律环境 ..................................................... 6
(二) 微观环境分析 ....................................................................................................... 6
1、 产业的寿命周期 ................................................ 6
2、 行业分析——波特五力模型 ...................................... 7
四、 企业内部环境分析 ........................................................................................................... 8
(一) 企业资源分析 ........................................................................................................... 8
1、 人力资源分析.................................................. 8
2、 物力资源分析.................................................. 9
3、 财力资源分析................................................. 10
4、 技术资源分析................................................. 11
5、 信息资源分析................................................. 13
五、 综合分析——SWOT分析 ................................................................................................ 13
1、 S—优势 ..................................................... 13
2、 W—劣势 ..................................................... 14
3、 O-机会 ...................................................... 14
4、 T-威胁 ...................................................... 14
六、 公司战略建议 ................................................................................................................. 15
1、 公司层战略——多业务优势战略 ............................................................................. 15
2、 业务层战略——差别化战略 ..................................................................................... 15
3、 产品战略——开发新产品战略 ................................................................................. 15
4、 人力资源战略——研发销售股权战略 ..................................................................... 16
七、 参考文献 ......................................................................................................................... 16
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摘要
通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。
华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。
首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。
第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。
最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。
关键词: 华为 优势环境 乐观战略
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一、 公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
二、 企业使命
为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。
推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。
促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表
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与福祉。
促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟;在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守;他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。
为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平 台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。
三、 企业外部环境分析
(一) 宏观环境分析——PESTL
1、 政治环境
国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。
2、 经济环境
我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。
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3、 社会文化环境
随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。
4、 科技环境
在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。
5、 环保因素
华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。
6、 法律环境
我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。
(二) 微观环境分析
1、 产业的寿命周期
目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。
智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其
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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。
2、 行业分析——波特五力模型 (1) 潜在进入者的进入威胁小
a.进入障碍非常大
结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。 b.行为性障碍较大
虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。
(2) 退出障碍较高
固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。
(2) 替代品的替代威胁小
直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。
(3)购买者的议价能力较弱。
购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手
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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。
(4)供应者的议价能力一般。
智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。
(5)产业内现有竞争者的竞争
在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。
四、 企业内部环境分析 (一) 企业资源分析
1、 人力资源分析
目前， 华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地
22数据来自华为2015年报表
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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。
华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。 华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。
(图1-华为管理体系)
2、 物力资源分析
华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质， 支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。
华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。
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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。
3、 财力资源分析
(图2-华为五年财务概要)
华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。
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(图3-华为合并财务状况表)
4、 技术资源分析
华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。
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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。
(图2—华为业务分布情况) 在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。
(图3-华为业务的地域分布情况)
2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司. 另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领
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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。
5、 信息资源分析
华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。
在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。
五、 综合分析——SWOT分析
1、 S—优势
产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。
高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。 以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的
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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。
2、 W—劣势
财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。
宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。
3、 O-机会
过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。
4、 T-威胁
a.战略风险
ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。 b.外部风险
宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。
法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。
贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。
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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。
特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。
业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。 C.财务风险
包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。
六、 公司战略建议
1、 公司层战略——多业务优势战略
在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。
2、 业务层战略——差别化战略
大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。
3、 产品战略——开发新产品战略
开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。
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4、 人力资源战略——研发销售股权战略
沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。
同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权(虚拟受限股)，任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。
七、 参考文献
1. 赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2. [美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3. 王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4. 苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期
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第五篇：华为企业环境分析、战略选择及实施
华为公司战略选择及实施
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2012年6月
目录
一. 企业情况分析 ······································································· 2
1. 企业介绍 ··············································································· 2 2. 企业外部环境分析 ······························································· 2 1) 一般环境分析 ······································································· 2 2) 产业环境分析 ······································································· 3 3) 竞争者分析 ··········································································· 3 3. 企业内部环境分析 ······························································· 4 1) 企业资源··············································································· 4 2) 企业能力··············································································· 4 3) 企业核心能力 ······································································· 4 二. 战略选择 ············································································ 5 三. 战略实施 ············································································ 6
一. 企业情况分析
1. 企业介绍
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2. 企业外部环境分析 1) 一般环境分析
a) 国家宏观政策：十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的，系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。
b) 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。
c) 消费者需求分析：
1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。
2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。
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2) 产业环境分析
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络、4G网络等等
3) 竞争者分析
Sony通讯(爱立信)无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。
Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。
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3. 企业内部环境分析 1) 企业资源
华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2) 企业能力
华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
a) 技术能力
技术开发与合作全球化，与美国、印度、瑞典、俄罗斯等国建立研发机构;自主知识产权技术在增加，但核心技术不够。 b) 营销能力
公司重视营销，营销和服务人员比重达33%;国内营销网络健全(33个办事处，35个用户服务中心);营销人员人海战术明显，营销成本高。 c) 生产能力
现代化生产基地，产能有保障;按订单生产模式生产，积压少;但对管理要求较高;生产人员比重低(约占总比重21%)。 d) 管理能力
生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。
3) 企业核心能力
华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培
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训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
二. 战略选择
综合以上分析，我认为华为公司应采取发展战略，通过产品多元化的转变，抓住通信行业飞速发展，中国人力资源廉价，中国企业逐步得到国外客户认可这一些有利条件，把握机会，发挥自身企业规模大服务质量高等等优势，加快步伐，向更高水平迈进。
继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。
传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务
华为需要慢慢地从总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略，其主要原因有：
华为的行业地位发生了变化。20年发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。
随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高，必将大大影响华为
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的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。
三. 战略实施
1. 基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 2. 立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 a) b) c) 物联网：超越人口，发展人物通讯; 云计算：超越管道，延伸网络价值; 三网融合：超越行业，发展融合产业;
3. 通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场;
4. 持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性;
5. 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜;
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