家族企业的优势和劣势
第一篇：家族企业的优势和劣势
家族企业的优势与劣势和治理有效性
家族企业的优势与劣势和治理有效性 家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义?美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：
1、家族的持股比率大于临界的持股比率。
2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。
3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。笔者认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。故判断一个企业是否是家族企业，应首先从其所有者之构成入手，如果其所有者之间具有血缘亲缘关系且拥有相当部分企业产权并能适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响时，再结合其所处现实环境的特征加以概括，就可以得出认定一个企业是否是家族企业的时代标准。
二、家族企业产生的原因
根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。
首先，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：
1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。
2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。
3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
其次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业(其中绝大多数是家族企业)的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
三、家族企业优劣势分析
(一)优势方面
1、初始融资的优势 美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。 以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、管理成本低，监督成本不高 前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
3、决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高 现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家(族)人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
(二)劣势方面
1 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范;维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
四、家族企业创新的思路
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
第二篇：家族企业：优势与劣势
随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起，其中占了很大比例的家族企业，其数量也在快速增长，这使得家族企业受到普遍的关注。由于许多专家学者认为：中国人传统的家族观念和肥水不落外人田的心态是中国企业长不大的重要原因，因此社会上对家族企业持有反面意见或并不看好家族企业的发展前景。
事实上，家族企业并非中国人独有，自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。资料表明，全球有65%至80%的私人企业为家族企业。而在财富杂志(Fortune)五百家企业里，也有40%的企业为家族所有。本文并不发表关于家族企业任何态度上的倾向性或是否适合的意见，只想通过对家族企业所具有的普遍的优势和劣势做一个客观的分析，希望能对家族企业的领导者在决策发展路径时有所助益。
家族企业的优势
1、凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快;在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
家族企业的劣势
难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少;而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟;另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为：所有权人(Ownership)、家族成员(Family)及企业业务相关者(Business)如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯(JohnA.Davis)及德吉利(RenatoTagiuri)首创的。
由这三个关系群重叠的部份，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突，何况这当中还交织着血脉相连的情感。
家族企业领导的挑战
经营层面。家族企业的艰苦创业，往往是因为能选择了一个快速发展的产业，再加上家族成员的同心协力，因而遇事都能快上半拍，抓住了机遇，建立了优势，累积了财富，可谓创业成功。但打下天下，过三关：分金银，论荣辱，排座次(冯伦语)后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。
战略层面。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，已经由原来日进斗金的现金牛变为需要投入大量现金的瘦狗，甚至成为导致公司亏损的主因。但家族企业成员往往会对第一产业抱有特殊的感情，即使领导者提出要调整公司发展策略，也容易遭到家族第一代成员或未参与经营的持股成员强烈的反对。因为战略上不能及时调整而导致家族企业的失败例子，同样随处可见。
处理感情关系。家族企业内形成的各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者是否能处理好私人情感与企业利益间的关系，确实是一个巨大的挑战。至于企业接班人的选择，众所周知，恕不缀述。
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第三篇：企业选择代理商的优势和劣势
一：企业选择代理商的优势和劣势企业营销作得好，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。那么企业选择 代理商的目的是什么呢？
1：让制造和营销分流企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品的分销、 品牌推广、 售后服务等，共同操作市场。
2：降低企业风险，减少市场开发费用选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；利用代理商的销售网络，减少 渠道建设费。厂家和 代理商是一个利益共同体， 进场费、终端建设费、 促销费、导购员工资等 其它销售费用可以和代理商进行费用分摊，减少企业的 市场开发费用。
3：战略协同难度大。厂家希望代理商多打款进货，加强 渠道建设、少向厂家要费用；而代理商则希望 产品质量要最好、供货价格要最低、 利润要高、支持要大、风险要低。由于有的代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够从而不执行厂家的销售政策或者双方的思路出 现分岐。
4：利润分配空间不足。厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，随着市场竞争激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小，从而导致利润分配空间不足厂商 矛盾重重。下面我谈谈如何成功的选择好渠道代理商。
二：知己：
1：了解企业战略：只有了解企业的战略，企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感，才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产 品才会心里有底。，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。 2 了解产品知识、市场定位及市场开发思路。你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比 ，产品的生产工艺，性能配 置，使用方法等。以免和代理商交谈时出现尴尬。
3 了解自己公司销售政策
1）经销区域
2）销售任务
3）付款方式（包括运费）
4）推广力度（包括铺底广告和促销）
5）售后服务（退换货）
6）销售政策（包括年终返点）
7）质量和价格
了解了公司的销售政策才能做好市场的布局，合理的签定销售区域和任务。
三：知彼大的经销商不是选出来的，而是竞争出来的。销售人员要经常站在经销商的角度来看待这些问题。对企业来说，找到一个适合的经销商是比较困难的事。经销商商不愿意为一个知名度 低的品牌承担开拓市场的风险。
1：经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的 利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。
2：经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极 卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。
3：经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
4：经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
四：优秀代理商具备的条件和选择代理商的标准 衡量优秀代理商的标准很多，但总的标准只有一条：在特定的时期内适合与企业合 作的 代理商就是优秀代理商。选择他们时我们要注意优秀代理商所具备的特点。
1：代理商的 经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认识和理解厂家的企业文化、产品定位，企业中长期的发展战略、区域 市场销售目标及市场运作方案；能够切实执行厂 家的各项销售政策。
2：具有开发市场所需要的资金代理商拥有足够的资金，能够满足厂家的 市场开发需求，进行市场投入，按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、仓库。进入 区域市场内各类渠道、进行 品牌推广、准备充足 的货源。
3：具备和市场相匹配的销售网络代理商的销售网络能够覆盖整个 区域市场，各类渠道横向和纵向有机结合。拥有强大的批 发渠道和零售渠道；渠道的深度和宽度能够充分满足厂家的要求，减少厂家的网络建设费用；能够迅速渗透整个市场，提高市场占有率和铺货率，实现对整个区域市场的深耕细作。
4：完善的 售后服务体系售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力，而现在的大多数企业都把售后服务交给 代理商来做。因此一个优秀的 代理商应具有良好的 售后服务意识，把 售后服务当成一项长期的 战略，组建一支专业的 售后服务队伍解决区域内的 售后服务问题。
但具备了这四个特点的代理商都是资金实力雄厚往往是行业里面的领袖 这是我们首先寻找的目标。但这类客户往往对厂家销售政策要求苛刻，而且他手中有很多品牌，往往不会把你的产品放在重要位置上的这点你要有充分的认识。
有一种情况是往往做的相关联的产业，现在刚想进入本行业。这一类客户是我们也是选择的目标，他现在虽然刚进入该行业但他在其他的行业是有许多网络的。
还有一种情况是，没有资金但有先进的经营理念，这一种情况往往是进入这个行业不久，要么以前给其他的经商商打工的，要么是厂家的销售人员现在自己开店了，这类人很有想法但就缺资金，如果厂家支持力度大找这种经销商也是一种选择。
最后一种情况是经销商给你说的一句话就是，我先打的款试试。这不是选择的目标。
五：寻找经销商的方式。
1 网上寻找：
2 黄页寻找：就是通过一些工商目录，确定一些客户。不过这部分选出的客户一般实力都比较大，否则不 会上工商目录的。
3 上门拜访： 就是直接到终端销售点或分销商给你推荐，
4 介绍法：通过熟人或市场管理人员，甚至对你不感兴趣的经销商，如果你的态度好，他们或许可以给 你介绍。
六：初次拜访时要传递和要搜集的信息
1 目标市场的环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等，市场容量，领导品牌和跟随品牌等市场份额 。这样你就可以测算在你的市场内一年能做到什么地步，才好找总经销区域经销销售 任务怎么签。
2 调查竞争对手及市场操作方法 当你到了一个新市场，首先了解各大卖场，批发市场， 。零售商 了解竟品在终端陈列如何？询问竟品常采用什么样的促销手段？在该地区那几个卖场销量较好，都采用了那种方法？流通市场又是怎样操作的？那个产品是主打产品等。那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势，收集资料。只有你了解了市场，再去招商，你会感 觉到得心应手，这就是因地制宜
3 所拜访经销商要搜集的信息
1经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息；
2经销商性质：个人/挂靠/公司？如是公司，则了解是股份公司还是国营单位？
3经销商主要纯销渠道：批发还是零售或直接做终端的。确定其主要销售方式；
4经销商纯销人员人数：销售代表多少人？专职促销多少人？
5经销商操作思路：以纯销为主还是分销为主？
6经销商操作区域：要求哪些区域？自己纯销哪些区域？分销哪些区域？
7经销商现在操作的主要品种是什么？操作情况如何？如何操作的？ 8经销商对公司那个目标产品有兴趣？想操作多大区域？市场反馈如何？
9经销商是否操作过同类产品？操作情况如何？该同类产品价格、代理政策、销量如何？有 什么问题？为什么不做了？
10经销商对操作公司目标产品有何要求？
4 拜访经销商要传达的信息有：
1公司基本介绍，注册资金/规模/集团情况/公司现状；
2目标产品情况，包括零售价格、产品卖点、产品功能、产品优势、产品功效等；
3公司在目标区域的销售思路，
4公司在目标区域的销售目标、任务、考核等；
5公司目标产品代理扣率（如该区域有代理或者对代理商情况无法判断，不报代理扣率和价 格）；
6保证金（或铺底）政策
7公司的市场保护政策；
8公司其它产品的基本情况介绍；
9）付款方式问题
七：初次拜访时经销商常遇到的问题
1、你们厂家铺不铺货？
2、你们价格怎么样？
3、你们这个牌子没听说过啊广告支持力度大不大？
4、你们有几个人给我跑销售啊？
5 需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。
6 独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商”
7、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？”
8、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”
9、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了”
10 公司关系：“我与现有公司感情很好，暂时不考虑引进其他公司”
11、生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”
12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”
13、公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”
14、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”
要注意初次拜访对待经销商提出的各项要求要做到 不下结论 不反对，倾听，不承诺。对于经销商所提的问题一一的写下来，第二次拜访时再针对他提出的问题逐一解答。然后对一些稍有意象的客户准备第二次拜访，第二次拜访要对上述问题对经销商做个分析，以下是对这 些问题的分析。
八：对经销商问题的分析和对策
（一） 当客户异议公司产品价格太高
1、 原因分析。客户提出公司产品价格太高的异议，可能是公司产品价格确实要高于其他公司或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是公司产品价格比其他公司或者品牌价格差不多，客户是想通 过心理战，要求公司产品在价格方面作出让步；
2、 策略与方法
（1） 当调查获知，公司产品比其他公司或者品牌差不多，甚至还低时：A、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个公司、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？” B、“你能不能告诉我，XX 公司 XX 规格的 XX 品种是什么价格吗？”C、“据我了解，我们的价格与 XX 品种的价格差不多„„公司产品相对 XX 品种的优势及 我们的运作方法，你还担心什么呢”注解：通过反问客户的策略，打消客户以为业务人员不了解市场而刻意压价的想法，同时将 话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。
（2） 当调查获知，你的产品确实比其他公司或者品牌高时：A、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经 销我们的产品没有多少钱赚呢？”B、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖 “你了解过我们的公司吗？我们的公司有一条理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法„„列举一些帮助客户推广产品的方法与案例。客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们 公司的问题。你还有什么顾虑吗？”C、客户回答产品价格高，经营利润不高 ——“你认为经营我们的产品最起码需要什么样 的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量你经营我们产品总体利润期望目标是多少 ， 等等。根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现，等等。分析我们全方位的推广支持后预估能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润，你还有什么担心的吗？” ， 等等。“我们的价格是比其他公司或者其他品牌是要高一点，也应该高一些，等等，说明价格高的原因。价格确实影响用户购买的一个方面。你知不知道价值比价格更能影响用户的购买， 等等。理论结合案例展开说明。我们公司现在 推行的是价值营销， 等等。一整套的推广方案和计划与案例。”注解：公司产品价格高，不应简单的与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉客户，引 起客户的理解、认可与共鸣。
（二） 当客户异议公司的政策不够灵活
1、 原因分析：公司政策不灵活，经常是指公司的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强，在这种前提下，客户有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做公司的 产品；一种是想做公司的产品，只是想获得更多的更优惠的政策支持。
2、 策略与方法
（1） 客户以此为借口，不愿意做你的产品 A、“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”B、“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再 来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧！”注解：既然客户做公司的产品暂时没有需求，短期内公司再如何努力估计效果也不会很好。因此，针对客户的这种借口，公司既不要过多的解释，又不要把话说死，继续与这种客户保 持联系与接触，说不定以后有机会合作。
（2） 客户有与公司合作的需求，可能是向公司要更多的政策
A、“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”
B、“你认为我们的 XX 政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢？”
C、“确实 XX 政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过 XX 政策也能给你带来什么好处吗？， 等等。” D、“你想过没有，其他公司为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个：这个公司实力不是很强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种公司除了带给你表面上的支持，还给你带来了什么？， 等等。结合案例说明带来了一大堆的麻烦。同时你也想过没有，为什么我们的政策不是很宽松，反而很多的经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值， 等等。结合案例说明公司给客户带来很多新的价值。你是要 1000 元钱还是要一份每月能给你带来 1000 元的 工作呢？”
E、“我们给你提供 XX 政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，最终使客户明白要发展就要与像你这样的公司合 作。
（三） 客户异议要求“独家经销或者总代理”时
1、 原因分析。客户之所以向公司要求独家经销或者总代理原因可能有：客户的观念比较落后，认为只有做公司的独家经销或者总代理面子上才风光；担心市场做起来后，公司不断开 发新客户，自己的利益得不到保障；担心公司开发多家后，相互冲突，市场难以控制；
2、 策略与方法 （1）“独家经销或者总代理我们公司也并非不可以给你，但你要告诉我假如我们公司产品让 你做独家经销或者总代理，你每月能保证我们多少的销量？你总不能让我们兄弟吃不饱饭 吗？”
（2）“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总代理呢？你担心什么呢？” （3）“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很现实的问题。实际上独家经销或者总代理也并不见得公司就能 100保证保障你的权益， 等等。实际上公司通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于你 来讲，肯定是利大于弊， 等等。理论结合案例说明互竞共荣的道理。”注解：当客户提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死而且不留退路，切记要留有余地，如果客户独家经销能保证公司每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营 方式，公司有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受公司的做法。
（四） 当客户异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”时
1、 原因分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一种是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的公司也不会有起色；一种是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口； 一种是客户没有需求。
2、 策略与方法
（1） 客户认为市场不景气，不是引进公司的最好时机“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期„„从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等等方面，结合案例说明。”注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你 的开发也就成功了。
（2） 客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度“你是生意专家，你应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流， 等等。结合案例，全方位的介绍公司及公司产 品和营销做法，树立客户信心。你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢？”注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用策略，要告诉他 未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他公司是他的唯一救星。 （3） 客户没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你“没有关系，今天你不做我的，也许明天你会做我的。我们生意做不成，可以做朋友吧。你说是吗？XX 老板。这是我的名片，你需要我时，随时可以打电话。我也会经常来拜访你。”注解：这种客户很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分客户，公司保持 与他联系，也许以后有业务往来。
（五） 当客户异议要“铺底资金”时：
1、 原因分析：可能客户真的缺乏资金，需要公司资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺底资金控制公司；也可能客户想诈骗公司的货款；还有可能是没有诚意与公司合作，纯粹一 种借口；
2、 客户资信调查后，没有钱而且信誉很差，完全可以拒绝“对不起，我们公司的付款方式是现款现货，执行的是零帐款，在这一点上，公司任何人没 有权力。我实在是爱莫能助。”
3、有钱，想控制公司要铺底，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺底；“确实没有办法，现款现货这是公司的.
第四篇：外企的优势和劣势
外企到底有哪些优势?确切的说是与同类大型国企相比的优势，有两点不可否认：
第一是技术优势，特别是制造业、IT、软件业的科技优势非常突出，这类公司有摩托罗拉、诺基亚、大众、通用等等。
第二是经济优势，特别是跨国公司，资本雄厚，财大气粗，舍得花钱，特别是舍得在员工身上花钱，也就是通常大家所说的高薪。
但是与国企相比外企有一个致命的劣势，那就是资源劣势，在电信、金融、能源、钢铁、运输、建筑等领域没有一个大型外企存在。为什么?从中国新经济缔造者的初衷来讲，这些是关乎国家经济命脉的支柱产业，要受保护、至少对外资介入进行限制。随着WTO的临近，我们看到了一些新的机会，但是总的来说，对上述领域影响不大，只是媒体渲染得较多。中国仍然是计划经济为主体，市场经济在边边角角。因此在这种局势下，种种政策就限制外企无法通过资本优势取换取其发展所需资源，或者不能自由的获取这些资源。这样大多生产型的外企都采取了合资的方法，合资厂(joint venture)由此得来，上海大众、上汽通用、首信诺基亚都是这样的产物。
分析一下，外企可不可以独自开厂，当然可以，也有有很多独资厂。但是你会发现目前独资厂大都集中在服装、小商品、零部件等等下游产业，而且往往规模不会太大。而处于产业链中上游的外企生产厂，如汽车、手机、电脑等等，大都是以合资厂的面目出现。
从长远的角度来看，合资厂的出现有几个好处： 一方面给其中的中方企业带来了利润;
第二从管理角度而言对外企起到了一定的制约作用;
第三方面在也让外企更好的融入到了当地经济，总之双赢的局面，大家各取所需。
那么劣势是什么呢?
第一，本地员工没有归属感。在工作上这一点很明显，中国人代替外国人赚自己同胞的钱，成就感多少要打点折扣，民族情结是一部分，还有一部分来自于企业文化，玻璃天花板的存在也带来同样的感觉，总是不能融入鬼子的文化中去，文化差异的原因使然。
第二，发展方向狭窄，这一点在目前成熟的大外企中比较明显，特别是专业性较强的职位、如技术支持、研发、财务等等。这种外企一般来华已有多年，规模较大，员工上千。每次招入新员工，专业目的性很强，每个人就是一颗螺丝钉。分工过细，带来了专业化，这对企业是有利的，但是不利于员工个人的成长，视野受限导致未来发展受限。从业方向固定，而且随年龄增长、工作年限的增加，这种现象会愈加严重，最后温水煮青蛙成为开水煮青蛙，跳也跳不动了。整个人被限死在一个领域，如果行业处于快速发展期，那是一件好事，如果行业已经较成熟，往往上升空间有限，而且跳槽成本非常高，继续留在打工的话，只能一年一年混资历。
第三，没有保障，外企终究是外企。按照国家政策，三资企业、私有经济永远都是公有制经济的有益补充。国家政策一旦变了，外企在华策略必然变化，例如减少投资等等，再不行，收摊子，走人，也不是没有可能。再看看现在这个状况，社保改革那么大的缺口，就连国家企业都不能保证你的养老，又怎么能指望外企呢。(目前看来，只有政府才是目前最铁的铁饭碗。)
造成上面三点劣势的根本原因究竟是什么呢?第一点很好解释，，不再赘述。至于第
二、第三。从资源的角度讲，外企最缺少的是组织资源，也可以叫做关系资源。在大型国企这种组织资源往往能上升到权力层面(政企不分、资源垄断的现状造成的)，就算不是管理出身，也能“技而优则仕”，但是在外企没有这种转化。技术就是技术，路也走越窄，就好像理工科学生读书，本科毕业时面很宽，这个领域各个方向你都能去发展，硕士毕业，大方向就定，再改就难了，等到博士，就细到某个方向的某个小区域里面，真的像一个象牙塔，越来越高，但也越来越细。
权力这个东西和政治挂钩，没有权力意味着没有政治地位。政治这个东西，很神奇，政治权力可以支配该国全部的自然资源和社会资源。有了权力，左右逢源。在一个国企里面，一个企业领导人可以和政府要员平起平坐，互惠互利，攫取更多的资源供企业使用，例如银行贷款，国企得到贷款，发展当地经济，当地经济发展好了、企业赚到钱了都是自家的，税收也好、给员工发工资也好，反正肥水不流外人田。而外企正是外人，它是来赚钱的。而外企却没有政治权力这个东西存在，合资是双方分享经济利益为主，免得外方把钱全拿走，特别是在该产业占主导地位的大型外企，至于分享政治权力，门都没有。因此，就组织资源而言，它与国企不再一个起跑线上。外企作为企业公民在国内政治层面没有参与感，也就没有安全感。
这就可以解释外企在华基本不进行固定资产投资，不热衷盖楼，为什么?首先，如果盖楼，势必增加一大笔财务支出，当年的财务报表肯定不会太好看，租办公场所是比较理性的方法。其次，从意识形态上，它们自古就不认同社会主义，而它们无法参与政治资源的角逐的现状，更加深了这种不认同，固定资产没法移动，倒是现金流回本国更实在一些。
外企永远占据不了关键行业的主导。外企来华是有利可图，图的是低成本的劳动力以及优惠的税收政策。说得形象一点，老人家当初看自家养的狼成天懒洋洋的，不思进取，不爱运动，于是把圈开了个小口，放进来几条外面的老虎，让它们赶着自家的狼跑一跑，狠了狠心，几只老弱病残浪，被老虎追上，喂虎就喂虎了，老虎吃到了肉，尝到了鲜，到也乐此不疲，可过了一段时间，老人家的狼长壮实了，就寻思这几只虎该宰了„„老虎也觉得不对劲，怕老人家宰，更怕长大的狼，开始慢慢找退路，找下一个老人家了。
最近一段炒得沸沸扬扬的“一税制”草案出台后，一堆外企联合起来反对，现在还没结果。但是某跨国公司区已经放出话来要在印度设新工厂，正是这个趋势的具体表现之一。
人在外企呆久了，会有什么后果呢，既然外企作为企业公民不能融入主流社会，其中的员工也是一样，渐渐对主流社会生疏起来，表现如下。
第一：在一个土不土，洋不洋的企业里呆得久了，难免变得不伦不类。 第二：习惯了外企里的工作方式、人际关系，很难适应国企的作风，多年习惯的力量让你浑身不适应，只能在外企之间跳来跳去，或者去民企。所以，从国企跳槽到外企的多，反过来跳得少，但是跳到外企又跳回国企或政府的，那才需要勇气，能够在国企、政府呆下来的，更是智慧。
大型国企不是专心玩企业，而是玩政治、玩关系，民企和外企倒是在踏踏实实做企业，玩技术、玩管理。
第五篇：集中采购的优势和劣势
集中采购优势是工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，容易操作。采购效率较高，支付也比较方便。
一是通过一次招标确定了供应商，企业需要某种货物时就可以直接与供应商签订若干合同，简化了复杂而又费时的招投标程序，提高了工作效率，节约了大量的采购资金，又方便了管理；
二是对供应商而言，企业是大客户，他们有着浓厚的兴趣，他们通过增加投资，上设备或扩大经营规模，转变经营理念，提高报务质量和管理水平。
三是对商家方面，虽然在招标时压低了价格，商品价格利润降低，但是集中采购增加了销售量，其经济效益只会提高，同时，通过竞争被确定为定点单位，也提高了自身的信誉和社会影响力。
四是对采购单位来说，集中采购单位地点固定，商品价格低，质量可靠，服务优良，不仅采购方便，用起来放心，还节约了大量的采购成本。
定点采购的劣势
集中采购有它的局限性，一是市场竞争力较差，不容易得到广大潜在供应商的注意，加上市场经济，供应商优胜劣汰，变化频率很快，容易失去最佳的供应商；二是不容易控制价格的浮动，尤其是在市场经济活动中，价格是受价值规律控制的，其变化因素很多，不易掌握；三是供应商容易受利益驱动，一旦中标，不再争取好的价格和好的服务，停留在招标时的水平上；四是由于政府采购采购量的不确定因素，当采购量长期低于投标预计量且有一定的幅度时，供应商的积极性就会受到挫折，就要影响到供货质量。