EPC项目矩阵式组织结构管理浅谈
EPC全名为设计采购施工总承包 (Engineering, Procurement and Construction, 简称EPC) 是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式, 总承包企业按照合同约定, 承担建设工程项目的设计、采购、施工等工作, 并对承包工程的质量、安全工期、造价全面负责。
矩阵式项目组织结构是当前工程项目公司最为常见的组织管理结构, 它与职能式组织结构、项目式组织结构并列为国际通行的三大项目组织结构, 矩阵式项目组织结构发挥了后两者的长处, 随着工程项目公司规模的扩大和竞争的升级, 在全球化趋势和行业降本增效的政策引领下, 研究矩阵式管理如何构建以及有效实施显得尤为重要。本文主要针对EPC项目的矩阵式组织管理, 探讨如何解决实施中出现的困难, 并发挥其更大的效用。
对矩阵式组织结构管理的认识
矩阵式介于职能式和项目式两者之间, 其优缺点见下表:
矩阵式项目组织结构又可以详细分为以下3种:弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构, 其各自特点如下:
由图中关系可知, 矩阵式组织结构同时具备常设型组织和临时型组织, 常设型组织是传统的职能部门及专业部室, 负责日常工作运行和项目的宏观管理与服务, 具有相对固定性;临时型组织是为了项目的需要组建的临时项目组, 项目组成员可由项目经理从各专业室抽调人员组成, 为了完成项目任务而共同努力, 直至项目结束, 项目组解散并回到原来的专业部门, 具有周期性和临时性。
常设型组织与临时型组织相互协调和共同管理, 具有很大的灵活性, 也能资源共享, 降低重复成本, 同时也有利于人心安定, 目标统一。为了避免矩阵式管理的缺陷, 也需要根据实际情况进行资源、权责、信息的平衡分配, 图中根据项目经理的权责从大到小划分为了三种矩阵式结构, 对于不同的项目特点和规模适用的矩阵式管理类型也不同。
1 对矩阵式组织结构的应用分析
矩阵式管理采取哪种类型需要根据承接项目的特点而定, 中小型设计项目及其他零星项目一般周期短、技术难度低、资源投入小, 项目人员具有交叉性, 有时项目组人员会同时担任几个项目的任务, 项目经理多来自于各专业部室。在项目经理管理项目内部的同时, 也需要职能部门和专业部室的调配, 以形成人员的合理分配, 并集中协调这些项目工期安排和奖金分配, 这样平衡时矩阵式或弱矩阵式管理更为适合。
随着工程行业的发展, 近年来EPC项目模式逐渐增多, 这类的大型项目集设计、采购、施工于一体, 周期较长、资源投入大、技术要求高, 且需要长时间的现场办公, 项目组人员具有长期性, 一般人员交叉较少, 各岗位经理需求增多, 这要求项目经理是专职管理, 来统一调配项目组各成员形成合力, 完成整个项目, 这时强矩阵式管理更为合适, 即赋予项目经理较大的权利责任, 同时赋予其奖惩的分配权, 以加强其领导力和执行力, 以避免多头管理的弊端。同时项目管理等职能部门做好宏观管理, 对项目进行日常监督和协助, 专业部室做好技术配合工作。
2 矩阵式组织结构的实施方法浅谈
2.1 项目经理队伍的不断培养
优秀人才是企业致胜的法宝。在项目启动之时, 首先要任命一名项目经理, 项目经理负责项目的整个过程的控制与管理, 需要熟悉项目业务, 对项目各环节有深度的了解, 尤其对尤其对项目实施各阶段的衔接和联系应有清晰的认识;同时需要具备相应的工作经验和资格要求;并具有统帅全局的领导才能, 能合理调配资源, 形成强有力的项目团队。
项目经理可以从专业部室抽调适合人员担任, 可以是项目管理职能部门的专职项目经理, 也可以是外聘或借用等形式的项目经理。为了形成长期而固定的项目经理队伍, 则需要长期坚持项目经理的培养, 可以从项目锻炼、内部交流和外部培训三个方面进行培养, 首先一个优秀的项目经理需要经过2~3年的专业技术工作, 通过若干个项目的锻炼, 能够完整的胜任整个项目的专业岗位, 再经过采办、费控、计划、施工等管理岗位的锻炼, 且能胜任这些管理岗位后才能获得项目经理资格。
2.2 统一的权责利管理
在EPC项目管理中建立以项目经理为总负责, 项目管理部等职能部门负责过程监督, 专业部室进行技术支持的三角关系, 项目管理职能部门作为项目组与专业室的桥梁, 进行整体过程的监督和协调, 赋予以项目经理为主导的配套权利、责任、奖罚机制, 适当加大项目经理的管理考核和奖金分配权利, 同时赋予项目经理更多的管理决策职责, 项目管理职能部门对项目经理进行重要节点把控, 淡化细节干预。对项目工作的分工上, 比如项目进度控制、质量控制、费用控制、文档资料控制建议以项目组为主, 职能部门进行重要节点监督。这种强矩阵管理有利于项目组的高效执行, 避免多头管理的矛盾, 容易考核, 且利于项目目标的统一。
2.3 重视绩效评估及沟通反馈
以工作分解结构 (WBS) 为基础进行项目权重划分, 对项目组的考核和反馈制度化, 建立考核评价指标。通过WBS及赢得值原理, 对项目组织执行状况和专业部室资源支持状况进行客观评价, 形成准确衡量工作量的标准和各方普遍接受的考核指标体系, 并将其作为项目过程控制的依据。这样使得项目经理对项目组成员进行科学有效的绩效评估, 项目管理等职能部门也能对项目进行标准化的过程评估和总体考核。
绩效评估离不开持续有效的沟通反馈机制, 建立正式的定期报告制度、不定期工作沟通平台和信息发布制度。定期报告制度是规定专业部室和项目组织定期递交报告, 反映各自管理过程中出现的最新状况和问题汇总, 以及时了解项目的动态情况。不定期工作沟通平台可通过设立内部信息沟通工具等方式, 动态、实时、客观地反映项目执行状况和出现的问题。信息发布制度是定期发布各项目组的信息状况, 准确反映项目执行状况和专业部室资源保障情况, 提高信息沟通的透明度和规范性。
3 结语
EPC工程项目是一项涉及专业性较强、施工内容繁杂、风险高、成本投入大的复杂系统工程, 因此EPC项目的组织结构管理难度非常大, 不仅要划分各自的权限范围, 还要加强各组织结构之间的配合力度, 同时做好内部外部协调, 以确保项目实施顺利。同时也因项目情况的不同, 需要根据情况不断调整矩阵组织管理的类型, 只有在实践中不断的探索、调整、完善, 才能使得这种组织管理模式发挥更大的效力。
摘要：随着工程行业的不断发展, 工程项目领域的竞争日益激烈, EPC项目模式因其优点被广泛应用, 成为近些年来的流行趋势, 这对行业内的资源整合及组织管理提出了更高的要求, 矩阵式项目组织结构兼具了职能式与项目式组织结构的诸多优点, 是当今工程项目中最流行的组织管理结构。本文旨在探讨矩阵式组织结构的实施方法, 并结合当今的EPC项目特点探索更有效的矩阵应用模式, 扬长避短, 从而在大型总包项目中发挥更大的作用。
关键词：矩阵式管理,EPC项目,应用分析,实施方法
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