人力资源价值分配体系

第一篇：人力资源价值分配体系

人力资源绩效考核：浅析EVA导向的价值管理体系

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在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。

EVA( Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EVA比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

EVA价值管理体系的内涵。EVA价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EVA衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值;重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation)和理念系统(Mindset)。总之，EVA价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、M1——业绩考核(Measurement)。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2、M2——管理系统(Management)。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、M3——激励制度(Motivation)

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与

投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数;目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中： y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系统(Mindset)。实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

2010年1月，国资委发布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值EVA首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，将EVA作为经营业绩考核指标与利润(总额)并行作为央企负责人经营业绩考核的通用财务指标。为突出价值的核心地位，央企的EVA指标被赋予高于利润指标的权重，占有40%之高的权重。并且，在考核指标计分标准上也采用了向EVA倾斜的政策。同时，由于在任期考核中，EVA的年度表现也作为任期考核计分的因素之一，因而EVA与利润指标在年度考核中的优先关系仍然被延续到任期考核之中。

国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，那就一改以前那种贪大求快的思路，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。我们EVA浅层次的认识是国资委的考核指标，而带来的深刻内涵才是我们应当领悟的核心，那就是我们更应当用EVA价值管理体系来指导我们企业的经营和管理工作。

国有企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”，即以提升企业的价值创造能力为目标，以EVA为核心，在价值衡量的基础上，进行价值判断、价值分析和价值索求。其二是“制度链”，即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点，通过企业的业绩考核，促进管理水平提升，包括战略管理，预算管理和投资管理等。实践中，这两个链条相互促进，相互影响，“制度链”促进价值的发现与创造，“价值链”推进企业制度的完善与健全。

1、基于价值管理模式的央企价值创造体系的构建。首先，央企应建立以EVA为核心的战略管控、计划预算和投资管理等价值创造系统。其次，制定业务计划和财务预算。最后，对投资进行评估和管理。

2、基于价值管理模式的央企绩效考核和激励制度体系的构建。以EVA为核心的国企激励制度主要有以下几个原则：利益一致原则，即实现管理层与员工的短期与长期利益都与股东的利益一致;财富杠杆的最佳原则，管理层与员工投入具有双重性，一方面他们可能给企业带来巨大财富，另一方面，也有可能带来重大损失，这取决于他们的所得与责任，体现管理层责任、风险和收益一致的原则。

实施EVA考核激励过程中，为防止EVA的计算被认为控制，在国企经营业绩考核过程中不仅要侧重EVA的结果，更应当重视子公司和下属机构EVA指标变动实现实时预警和监控，对EVA指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘，把握他们的EVA变动轨迹和原因并将阶段性的影响EVA的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理，帮助他们改善经营和管理，从而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三个方面：EVA变动原因分析，揭示EVA各个驱动因素对EVA的影响;EVA驱动因素敏感性分析，揭示各个EVA驱动因素提升EVA的有效程度;EVA目标实现方案分析，提供实现EVA目标的各项驱动因素目标方案。总之，随着国企改革的日益深入，基于价值创造EVA考核评价体系和管理决策体系的不断实践过程中，价值的理念必将不断深入人心，国有企业基于全新理念的价值创造过程将更加精彩。从上面可以看出，EVA指标弥补了传统指标的缺陷。在税后净利润的基础上同时考虑了股本资本的成本，有效提高了投融资效率，定量地衡量了每个报告期内企业为股东创造或损失的价值。EVA指标的设计着眼于企业的长期发展。EVA不鼓励以牺牲企业的长期业绩的代价来夸大短期效果。EVA指标简单清晰，目标明确，易于应用。EVA不利于不同规模企业间的横向比较。但是，任何事物都具有两面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一个数量指标，经济效益不是投入与产出之差，而是投入与产出之比，所以，EVA只能表示经济效益的有无，而不能表示经济效益的高低。在企业资产规模未发生变化的情况下，能够反映企业不同时期的经营业绩，但在部门间或企业间存在规模差异时就会失去决断力。其次，EVA指标过度偏向财务导向，对非财务因素重视不够。EVA理论对经营战略的指导性体现在：一方面追加投资那些收益大于成本的项目，扩大经营;另一方面停止投资于那些收益低于成本的项目，并从这些项目中抽回资金，帮助管理者改善经营管理。它只揭示了影响业绩的财务因素，无法揭示非财务因素。最后，EVA指标偏重结果导向。EVA指标是一种事后的评价标准，只是客观反映了生产经营的结果，它是在会计期间累积形成的最后结果。所以我们应清醒地

看待EVA的实质及其作用。它有较新的理念，但与传统指标一脉相承，其实质是将投资回报指标与利润指标进行综合，并非崭新的东西就能解决一切考核问题，“简单地把EVA塞进一个常规的、随便制定的激励机制中，并不能作出比大多数企业的优越的决策，还有可能信息质量更加隐蔽等不利影响。EVA考核能否取得令人满意的效果更多取决于指标之外的管理基础。同时应关注成本效益的比较。

纵观EVA的基本理念、理论基础和与众不同的计算方法，我们很容易发现其更加适合投资者采用来实践价值投资理念。这一结论的理论依据来源于EVA倡导股东价值最大化的理念，它跳出传统模式的约束框架，把从公开财务报表获得的信息做进一步的补充加工，从而在财务报表的基础上创造出新的指标，这些指标应能准确地从股东财富增加的角度反映管理者的经营业绩，也通过将管理者的报酬与这种指标挂钩，引导管理者向正确的方向努力。更重要的是，经过这样的处理，使投资者能够拨开笼罩在财务数据上的层层云雾，更加客观地分析企业的投资价值，为倡导价值投资提供了基础。这是EVA评价方法给我们提供的一条新的思路。

第二篇：完善人力资源配置 深化分配保障改革

随着我国社会生产力的迅猛发展，经济飞速增长，特别是用人社会化，分配市场化的机制，对企业的管理提出了更高的要求，也给深受计划经济体制影响的人事分配带来了巨大的冲击。丰电公司的发展需要高素质的人才，要吸引、留住高素质的人才，就要提供良好的培育、发展环境。为了进一步优化公司人力资源配置，挖掘、培育优秀人才，公司于年初成立了集人事、分配、保障、培训为一体的人力资源部，并对公司现有的人事分配体制进行了一系列大胆的、切实可行、行之有效的改革探索。

众所周知，一个企业的成与败、繁荣与衰退，无不与“人”有关，“办企业就是办人”。但是，如何看待“人”、保护“人”、管理“人”、开发“人”，随着市场竞争的日益激烈，就显得愈加重要了。丰电公司虽然是按现代企业制度运作的发电企业，但受到原有的计划经济体制人事分配体制的制约，人员增长过快，但随着丰源公司的整体剥离，为公司向现代化一流企业迈进创造了良好的契机，为公司实行科学化用人和分配提供了可能……“思路决定出路”。

一、以一流标准为依据，制定科学的定编定员方案

定编定员是企业人事管理的重要基础工作，为了能够达到精简与效能的最佳结合，我们对创一流的定员要求和公司生产经营实际的人力资源配置需要进行分析比较，按照公司生产经营目标、以科学的劳动定额方法评估各岗位的工作量，对各岗位的岗位职责进行量化分析，按照管理、运行和检修的岗位性质区别对待，找出共性、突出个性，确定了较为科学合理的定员职数，制定了人员比例合理，岗位职责明晰、效能兼顾统一的科学的定编定员方案，为全员竞争上岗创造了基础条件。

二、以现代人力资源管理思路为指导思想、选拔专能人才

公司素来以选拔人才不拘一格著称，而本公司全员竞争上岗在江西省电力系统中又是一大创举。面对严峻挑战，及时调整思路，首先着重于传统人事管理与现代人力资源管理在招聘工作中职责分工的区分，摒弃传统人事管理中人事部门在招聘录用工作占主导地位的陈旧观念，而将用人部门提高到新的高度，以用人部门为主，人力资源部起着组织和服务的职能。为此，在和用人部门充分讨论协商后，根据最新定员方案，制定了笔试与面试相结合的竞争上岗招聘计划。

编写招聘公告。明确招聘职位、招聘条件、招聘方式和待遇要求等，使员工对招聘工作的程序一目了然，对岗位的条件、要求进行自我对照，做到心中有数，合理进行岗位应聘，有效地避免了盲目跟从情况的发生。

同时按照招聘条件严格把关，对照个人材料，对参聘人员进行初步筛选，符合应聘条件人员才能进入笔试和面试的选聘。

严格按照参聘员工的笔试和面试成绩进行人员甑选工作，以“能者上、平者让、庸者下”为指导思想，从公司大局出发，不徇个人私利，不讲关系情面，达不到要求的就下，考绩达到标准的就上。在此次招聘工作中，有7人转岗竞聘上岗，37名专能人才应聘上岗，6人考绩不良，退回劳务市场下岗。通过此次竞争上岗，优化了公司人员结构配置，提高了员工的整体素质，达到了效能的最佳结合。

三、坚持以岗定薪、推行谈判工资制

薪资分配作为一个热点问题是人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分，良好的分配运行机制有利于调动员工的积极性，提高企业劳动效益，促进企业资产的保值增值。但有些员工，对薪资分配的认识存在着误区，对薪资的功能理解过于偏颇，只注意到工资的保障功能，而忽视了工资的激励职能;在分配上严重的平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配在某种意义上说只是一句空话，违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。

谈判工资作为新鲜事物，赋予了它新的时代意义。谈判工资是以岗位职责为基础，对员工的责、权、利进行合理搭配，通过劳动者和用工方商谈的形式，确定员工完成岗位职责工作所应付的报酬的一种分配方式。谈判工资制是市场经济发展的产物，随着市场化就业机制的建立，劳动力市场的规范，工资分配市场化也是必然趋势。劳动力市场工资价格发挥着信号的功能，作为一只强有力的“杠杆”规范着企业与员工之间的关于工资报酬的协商行为，丰电公司的劳动力市场价格孕育而生。

丰电劳动力市场价格有别于电力系统工资水平，原有电力系统的分配模式已远落后于时代的步伐，平均主义较为严重，不利于体现按责任、按贡献分配的原则。同时它也有别于外部劳动力市场价格，分配的差距过大和收入的保障程度是两者的主要区别点。“欲速则不达”，考虑到公司员工的接受程度，我们坚持以岗定责、以责定薪的方针，按照管理、运行和检修岗位性质划分岗位层次，参考外部市场三种劳动力价格水平制定岗位薪资差别程度，同时以电力系统收入水平确定岗位薪资水平，建立一套以市场为导向的丰电公司劳动力内部市场价格层次，既打破了平均主义，又兼顾了公平。

具体到每个员工的工资待遇，首先以岗位

定基准报酬，按照员工的德、能、勤、绩进行科学的评估，以员工的学历、职称、从事专业年限、工作数量、工作质量、管理水平、分析解决问题能力和协调协作风格等付酬因素进行定项、定量分析，同时进一步淡化工资结构，顺应福利货币化的趋势，将福利费、误餐费和单项奖励全部或部分核入员工待遇中，又与员工就待遇合理问题在工会组织的监督下，进行面对面地进行交流。员工可以根据自身能力提出自己的要求，而公司则按照岗位性质和员工的个人综合素质划定范围界限，双方友好商谈，求同存异，有效地避免了双方主观因素的泛滥。

谈判工资的实行在员工当中掀起不小的波动，不少员工以为待遇谈了多少，一年下来就该发多少，不想多拿，但也不能少拿，思想观念没有及时跟上工资改革的步伐。谈判工资是一个计划工资的概念，只是一个指导数，并不是一个绝对数，因此，要加以正确引导。

四、与经营管理考核挂钩的薪资发放机制

在我国市场化转轨过程中，国有企业拥有非国有企业更丰富的人财物资源，还有政府的鼎力支持，但经济效益就是比不上非国有企业，其主要原因之一就是国有企业员工的积极性没有调动起来。因此，在实行谈判工资制伊始，就明确了谈判工资是和公司生产经营状况挂钩。充分发挥分配的激励、杠杆作用。今年公司分配总的原则是若全年发电量达不到31亿，整体工资收入水平就要比去年低;若达到了31亿的上网电量，就可以比去年略高一些;若达到了33亿发电量，就可以比去年高10%---20%.要大力宣传并促进形成个人分配与企业总体效益紧密挂钩的氛围和意识，使大家都认识到整个工作、自身工作没上去，待遇就上不去。因此，公司的发电量、经济效益决定着员工的切身利益，反过来，员工的努力程度也影响着公司的经济效益，两者相辅相成，因此每一个丰电员工都必须树立起忧患意识，在自己的岗位上为公司效益的增长作出贡献。

为了更好地贯彻按劳、按贡献分配，对工资的发放采用月、季、年相结合的三时段发放方式，其中月度发放薪资的80%，季度发放薪资的10%，年终发放剩余的10%。在月度发放部分中，固定部分占40%左右，活的部分占60%左右，固定部分按照员工所在的岗位，按照劳动技能、劳动责任、劳动条件和劳动强度进行合理测评、确定基数，作为职工的基本生活保障;而活的部分则按照员工的月度工作表现和经营考核指标挂钩，工作积极、表现好的员工可以多拿，而不思进取、吊儿郎当的，则有可能颗粒无收。结算中心将根据部门考核情况，每月将员工个人扣款情况及时通知本人，便于监督。季度部分是以季奖的形式进行模糊发放，与季度工作、经营考核指标及所在管理费用使用情况挂钩，由分管领导和部经理掌握发放。部分则是根据公司生产经营指标完成情况，由主管领导按照部门工作表现和挂钩指标完成情况平衡掌握，再由分管领导和部经理模糊发放。

第三篇：风云天下资源分配攻略

风云天下游戏分配攻略

游戏里好多新手在感叹那些排名靠前的玩家装备强票子多，而且都认为功劳在于RMB多，金币强征、金币强制生产等，但殊不知，排除绝对优势人民币的情况下合理的利用手头的资源才是玩家比拼的关键。首先列举一下风云天下主要银币的来源(以80级玩家为例)：

1、在线奖励、活跃奖励大概11万银币。

2、作坊生产(4次强制生产情况下)13万—17万银币

3、团战征收(以占领永昌城为例)每天早晚可以有20万—28万银币左右。

PS：你要运气好每次暴击也算你厉害。

4、卖粮食，80级粮仓可以卖29500粮食，2.0物价就是5.9万银币

5、征收，12次可以征收大概8万银币(民忠太低了…)

6、升官，(相当可观。具体看你多少级官了，升官给的钱是当前俸禄三倍!)

7、俸禄，(每天必领，官职越高给的越多，国王四倍俸禄、宰相3倍、第三排2.5倍、第四第五排2倍)

8、占矿，20万左右(一二矿抢收100区的话相当可观，每4小时不到6万，看你实力了，小矿的话…自己考虑吧)

9、贸易，0—16万，(为什么有0呢，好吧，买啥啥降，卖啥啥涨…)

10、随机收入(刷团各种给武器，各种好运气，各种…)

如果能够做到以上几点，收入还是很多的，都加起来一天大概有一百来万，十天就是一千万，一百天就是一亿，一千天就是…，在花钱以前我们首先要明白现阶段的任务是什么，要推图就强甲强马，要打架就强马强披风，首先要注意到这两项都有马，所以马是要先强满的，剩下的就是强披风和甲了，手速好抢到黄符的也可以点几下黄符，(对撸威望必备)，看起来很简单，但是很多人的钱都没有走到这一步，我们来看一下几大吃钱机器：

第一名：委派。(看见这两个字眼泪下来了，有木有!)第一吃钱杀手，灭大R杀平民，所向无敌，他的台词就一句，不服再来!(很多人跪了有木有!)

第二名：洗练。(眼泪又下来了。)大家有没有这样的经历，得了一个3洞属性好装备，千辛万苦攒够钱，心情愉快的去洗练，结果5分钟后直接摔手机砸电脑骂GM，几十万下去了依然是各种反击率抵挡率策略防御力，无语了。

第三名：没第三名了，过了前两关的都是高手了。

所以显而易见，委派和洗练都是吃钱的利器，个人的一点小经验，委派在世界频道频繁出现红装后跟着立刻委派，出现红装备的几率会高，但是最多两次，没有就停。洗练也是，适可而止，3次停，这样反而成功率会高，要问一直委派不出来怎么办，也简单，攒钱啊，较真的都不会有好下场的。

总的来说其实挺简单，运气加点小技巧加勤奋，合理的分配好你手中的游戏资源，你就是高手!

游戏下载地址： 风云天下专题站

第四篇：人力资本收益分配影响因素分析

[摘要]：经济学中收益分配是指对利润的分配，参与分配的主体是财物资本的所有者，收益分配的形式有现金、其他非现金财物和股权等形式，都属于单纯的物质利益和分配范畴。随着知识经济时代的到来，知识、技术在经济增长中的作用显著增强，人力资本这一命题被越来越多的人们所接受，这个重大变化将促成单一收益分配主体向人力资本与财物资本所有者二元分配主体的历史性嬗变。在此我们讨论一下人力资本收益分配的影响因素。

[关键词]：人力资本，人力资本收益分配，收益分配影响因素

人力资本参与企业收益分配，是企业中人力资本与物质资本博弈的产物，企业是人力资本与物质资本的合作契约，企业出现本身就是人力资本与物质资本博弈的结果，是一个博弈均衡。要素的稀缺度、在生产中的贡献、退出成本、承担风险能力和要素禀赋构成双方谈判力的组成部分。一般而言，资本和技术密集型行业、公司制企业、企业成熟阶段和衰落阶段、市场导向型治理结构中，比较适合实施人力资本参与企业收益分配制度。但也不能够完全排除个别企业的特殊行为。

一、人力资本收益分配的影响因素

(一)物质利益分配对人力资本收益分配的影响

人力资本与财物资本投资目的有着共同性，因而在收益分配中人力资本投资者必然要获得物质利益的报酬。企业形成之后，双方对收益权的争夺取决于各自的博弈能力，即谈判力。谈判力主要取决于各生产要素在生产中的地位、贡献、禀赋等因素。在不同的行业中、不同类型的企业、企业成长的不同阶段和不同的企业治理结构下，人力资本和物质资本谈判力不同，决定了人力资本参与企业收益分配的不同。人力资本增值的收益部分，是人力资本对企业税后利润的分配。这种分配形式可以股权、期权形式进行，这也是人力资本所有者转化为企业所有者的一种具体方式。在这方面，深圳华为集团公司作了一些有益的探讨。他们确定人力资本不断增值的目标优先于财务资本增长的目标，据此设计的分配形式是，对知识劳动既给予计人成本的工资、奖金、福利等形式的报酬，又给予股权形式的报酬，使员工能参与企业税后利润的分配。

(二)后续教育与技术培训对人力资本收益分配的影响

当今时代是一个瞬息万变、飞速发展的信息时代，新知识、新技术层出不穷，因而后续教育和技术培训成了人力资本保值增值的重要途径。从财物资本的角度而言，企业对员工的培训实际是财物资本所有者的一种投资，在会计中将培训费和学习费计人成本费用，减少了投资者的收益。这种投资的目的是为了获得更大的经济效益。但从人力资本的角度来看，员工的继续学习与培训实际上是企业对职工的一种收益分配。后续教育与培训也是对员工一种精神需求的满足，是企业给员工的一种精神利益的分配。

(三)晋级升职对收益分配的影响

员工的晋级升职实际上是员工从企业获得的一种“好处”，是从企业获得的精神利益，把它作为收益分配形式是可以的。晋级升职后职员能接触更高层次的社会圈，由此获得更为广阔的拓展机会。这样就极大地满足了晋职者的“社交需求”和“自我价值”的实现。可以说，它是人力资本投资的终极收益，是人力资本投资所获得的最高境界的收益。当然，当晋级升职作为一种收益分配形式，企业要有一个完善的机制作为保证。不分良莠，随便封官进爵，将会使级别职位贬值，被提升者得不到那种精神满足，会适得其反，对企业发展有百害而无一利。

二、人力资本参与企业收益分配的理论依据

(一)从企业产权关系看人力资本收益分配的影响

企业的所有权构成决定了人力资本必须参与企业收益分配。企业收益分配是与企业的所有权联系在一起的，拥有企业的所有权是获得企业剩余索取权的基础。知识经济的兴起，使生产中人的因素越来越重要，生产的动力越来越依赖于人的创造性劳动。现代企业的资本构成中，物质资本已不再是唯一的资本形式，把创造性劳动、管理劳动折算成股权构成企业总资本已逐渐成为现代企业产权的发展趋势。从博弈论的角度来看，现代企业是物质资本所有者与人力资本所有者重复博弈的结果。物质资本所有者和人力资本所有者分别向企业进行投资 ，共同组建企业，共同承担企业风险，它们共同拥有企业所有权由此分享企业收益。因此，人力资本参与企业收益分配是现代企业所有权构成方式的必然结果。

(二)从企业生产要素看人力资本收益分配的影响

人力资本的稀缺性要求它必然参与企业收益分配。企业生产的稀缺性决定了企业内部各生产要素所有者谁拥有企业剩余收益以及相应的份额。在马克思生活

的时代，物质资本的稀缺性决定了物质资本所有者占有企业全部的剩余价值，劳动只获得维持其再生产的基本工资。而现代世界各国正逐步迈入知识经济时代，拥有知识、技术的人力资本日渐成为最稀缺的生产要素，各类人才成为了世界各国家和企业争夺的焦点。因此，人力资本所有者往往被赋予一定的企业剩余收益索取权。企业的发展显示了人力资本在与物质资本的较量中成为了核心的生产要素，物质资本和其他要素作用的发挥均依赖于人力资本的水平，具有知识和技能的人力资本要素是企业价值增值并使企业获得超额剩余价值的真正源泉。因此人力资本必然要参与企业收益分配以取得相应的收益。

(三)从企业管理角度看人力资本收益分配的影响

人力资本参与企业收益分配是企业管理的有效方式。现代企业的竞争是人才的竞争，如何吸引、留住人才是企业管理中最关键的一环，激励人力资本全身心地投入企业是现代企业管理所要解决的主要问题。由于人力资本与其所有者天然不可分割的产权特征要求有相应的激励机制，人力资本的激励实质上是在对人力资本产权明确界定的基础上企业剩余收益进行的合理划分。赋予人力资本一定的剩余索取权，是一种精神和物质相结合的激励制度，它有利于把人力资本与企业的长期利益联系在一起，在一定程度上消除委托代理关系中的信息不对称问题，同时达到留住企业优秀人才的目的。因此人力资本参与企业收益分配是现代企业人力资本管理中不可或缺的手段。

三、人力资本参与收益分配的方式及其影响分析

由投入企业的人力资源所形成的人力资本参与企业收益分配的方式主要有职工股、效益工资、劳力股和生产者权益股(或称人力资源权益股)。

(一) 职工股

职工股是职工所拥有的企业的股份，职工按其持股比例参与收益的分配。企业一次性划出一定量的股票并按职工工资进行分配，每个职工获得的参与收益分配的权益是按所划出的股票的总额及职工工资总额、自身工资在工资总额中所占比例等因素确定的，是一个固定的数额。它没有对劳动者投入企业的人力资源所形成的人力资本进行确定。职工持股计划为工人谋福利的性质，是通过职工的努力用他们创造的未来收益而不是用过去的绩效和企业的目前收益获得资产。在我国，一些效益差、资金周转困难的企业以这种形式向职工集资，职工不但不能从中获益，反而可能导致经济上的损失。如1997年10月，正大青春宝董事会决定，

从公司的净资产中拿出15%作为个人股卖给职工和经营者。其中总经理冯根生至少应认购2%即300万元左右的股份。但冯根生在合资前的月工资只有480元，他根本不可能支付这笔购股款。职工持股计划不是“按”人力资本参与收益分配，而是“因”拥有人力资本而参与收益分配，因此在这一模式中不存在对人力资本进行计量的过程。它是从企业股票中一次性地划出一定比例，并按职工工资进行分配。

(二) 效益工资

效益工资是一种企业职工工资随企业效益浮动的工资制度。效益工资有两种基本形式：一是基本工资和效益工资相结合，二是全额浮动工资。职工工资与企业效益挂勾，而企业的效益与职工的劳动效率直接有关，这种工资制度本质上是按劳取酬一种表现形式，也不能作为人力资本参与收益分配的方式。

(三) 劳力股

劳力股是根据劳动者投入企业的人力资源折合而成的股本。实行劳力股，劳动者不需要出资，只需将人力资源投入企业，就可以成为企业的股东并按其投入的人力资源参与企业收益的分配。实行劳力股的比较典型的企业是山西大同秦嘉实业集团股份有限公司。该公司制定的劳力股折股依据为劳动者对企业贡献，折合的劳力股股数的确定以劳动者的基本工资、效益工资、劳动时间为依据，企业无利润时当年不折股。按劳力股在总股份里面所占的比例确定税后利润中应分配给劳动者的部分。劳动者每年除获取工资报酬外，还按其当年工资总额在应折股人员工资总额中所占比率参与利益的分配(当年折股的股金金额不参与分红)。劳力股上不封顶，不能转移，不能继承。职工股是劳动者以其所拥有的人力资源投入企业后在企业中已经实现的价值部分来参与收益的分配的，它对劳动者没有得到体现的价值则不予以承认。这种方式具有很强的可操作性，这已为实践所证明。

(四) 人力资源权益股

人力资源权益股是劳动者按其投入企业的人力资源所形成的人力资本在企业中所拥有的股份。这种分配方式产生的基础是对劳动者的剩余索取权的确认。它是将劳动者投入企业的人力资源视为对企业的投资，也形成企业的一种资金来源，与此相对应则形成了类似物质资本的人力资本，而劳动者因作为人力资源的所有者则享有由人力资本产生的剩余索取权。人力资本是一个变化幅度很大的变量。人力资源权益股在劳动者进入企业时就确认其因将所拥有的人力资源投入企

业而享有的利益分配权，并采取适当方法进行计量以确定此利益分配权的数额。在这里，人力资本也是呈动态变化的，不论是群体还是个体它都既可能增加也可能减少。人力资源权益股是通过劳动者将所拥有的人力资源投入企业而获得资产。在人力资源权益确立之前，企业在生产经营中发生的亏损和和破产清算的责任，都是由企业的投资者所承担。确立人力资源权益以后，劳动者也成为企业的人力资本的所有者，也应对此承担应负的责任。因此，在向劳动者进行收益分配时，应该在企业中留存一定的数量，形成未分配的人力资产剩余利润，以便在必要时以此来承担相应的责任。但是现行会计制度并没有考虑到人力资源权益的问题，而人力资源权益会计则是建立在确立人力资源权益的基础之上的，因此两者在处理一些问题时自然会存在一些差异。

企业实质上是由核心人力资本和非核心人力资本的缔结共同把企业推向市场。在工业经济时代，一般认为股东是剩余权益索取者、债权人是固定权益索取者，物力资本雇佣人力资本，劳动者只能凭借其劳动力所有权取得工资薪水，人力资本价值明显地隐性于实物资本之中。在知识经济时代，位于企业金字塔顶拥有核心技术和核心管理的中上层管理者不仅影响着一个企业的竞争力和发展前景，人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与物力资本进行竞争与合作的过程中不断演化、反复博弈，当劳动力资源的开发和利用决定一个企业的生存、发展时，人力资本的作用就表现出来，人力资本所有者会逐步要求成为继股东、债权人之后的第三人，要求单独享有企业权益的剩余索取权。

参考文献：

[1]杨宗昌.知识经济对会计的挑战[J].财会通讯，1998(11).

[2]张叠昌.对21世纪企业管理的展望[J].中国工业经济，1996(10).

[3]赵曙明.试论国有企业发展与人力资本投资的关系[J].中国工业经济，1998(1).

[4]刘仲文.试论人力资本理论与应用的几个问题[J].会计研究，1999(6).

[5]张文贤：《管理入股人力资本定价》，立信会计出版社2001年版。

[6](美国)舒尔茨：《教育的经济价值》，吉林人民出版社l980年版。

第五篇：价值体系深化

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【中航·国际交流中心】核心价值体系深化梳理

一、区域价值：

物业增值潜力巨大，以可见的速度迅速攀升 未来的城市中心(政务中心、文化艺术中心)

1. 金融城改变城市未来走向

规划建设中的金融城集中了成都最优质的资源，是集金融、办公、住宅和城市公园为一体的多功能区域，目前，很多大银行机构已迁入尚在建设中的成都金融城。

随着金融城的日趋成熟，并受到各方有利经济因素的推动下，区域的面貌将在未来得到极大地改变，其物业价值也将有大幅的上涨空间。

2. 市府旁，继桐梓林紫荆后的新豪宅区

站南组团市政府旁，周边豪宅汇集，加上大源组团的中高端大型住区，誉峰、城南一号、叠翠峰、凤凰城……羊群效应使得更多社会高端人群迁入，这也将是继成都紫荆桐梓林后下一个城南豪宅集聚区，物业价值也将与之看齐甚至超越 。

3. 四通八达的交通路网

 路网 ：成仁快速路将于明年4月通车，届时，加上剑南大道，新益州大道，人民路南延线以及地铁一号线 ，“5路一铁”的交通网将会极大的促进该区域的价值提升。

 地铁：已通车的1号线是连接全成都的快速通道，永不堵车是企业职员上下班及商务往来的重要交通工具;

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 公交：

26、801路公交车新益州站下

全方位的交通体系，让出行更加快捷。最终得利者还是该片区物业，仅地铁1号线的运营，就拉近了成都南北距离使得两地资源进一步整合，而随着地铁全城贯通建设的完善，本案片区的价值将得到更大幅度的提升。

4. 完善的高端生活配套

 综合商场: 仁和春天、奥克斯广场、宜家、欧尚、迪卡侬、伊藤洋华堂等  金融:中行、建行、招行、建行等

 教育:泡桐树小学、成都七中、国际学校  医院:第一医院(3甲医院)、国际医院  歌剧院、艺术馆

 其他:新益州城市广场、游泳池、网球场，各种娱乐设施。

国际金融城逐步在城市中确立其地位的同时，涌来大量社会中高端人士在此工作、生活。随之而来的便是更加完善的生活配套，以及在政府推动下带来的国际级高端商业配置。一个崭新的区域正在成长中，物业间相互依存、资源共享，达到和谐互助共发展的良好运营氛围。

二、企业品牌价值

实力之外，独有的行业特征建立市场差异化

1.强大企业背景

成都飞机设计研究所和中航工业成都飞机工业(集团)公司是中航工业承担国家重点型号飞机的科研、生产的骨干单位，具有强大的实力和丰富的资源;

充分开拓行业间内部资源，挖掘购买需求，使产品在对内对外的营销渠道双向支撑。

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2.雄厚企业实力

中航工业，世界500强之一。旗下北京瑞赛公司作为中国航空技术国际控股公司地产服务板块的工业和综合地产运营平台，2010年总开发量达260万平米，年销售收入达50亿元。

醇熟的经营理念以及航空科技的制造技术，让市场对产品质量获取更大的信心支持。

三、产品价值

豪阔大堂等可供放大的优势细节

集住宅、商务、酒店等全功能型物业体系，能充分发挥资源共享、发展互助的项目优势

 写字楼：层高3.7米，入驻门槛200㎡起。全线临益州大道而建，让最优质的建筑形象为代表得以充分展示项目高端形象。

 住宅：50-80m2全功能户型设计，片区内补缺型产品。规划在项目内部避开了嘈杂的环境，让住宅品质相对提升。

 SOHO公寓：20余㎡低门槛起步，产品总价低更加吸引中小户投资;  酒店：与写字楼和裙楼商业形成资源互补和填充的效果

 4层高端商业：层高5.1M4.4M基本符合高端物业进驻条件，依托于自身酒店资源是其主要发展优势。

 其他：下沉式中庭、全景观泳池、地下三层车库、1750㎡豪阔大堂(写字楼)