丰田公司的供应链管理
第一篇：丰田公司的供应链管理
宝洁公司的供应链管理
会计0801 ：
王晓莹
20080367
李姝杭
20080355
王
静
20080366
张晓鸥
20080368
始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
我们从 以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。
一、全面压缩供应链时间
压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。
——根据不同材料，确定不同的管理时间。
例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%-20%，资金占60%-70%; C类品种占总数60%-70%，资金占用小于15%;B类介于二者之间。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
——原材料的库存由供应商管理。
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存(VMI)。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次建立基于标准的托付订单处理模式;最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存;对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。
既对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80%，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性;对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。 ——消除无价值时间，缩短有价值时间。
对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15%。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。
对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输;S—存储;P—生产;I—检测;D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。
考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。
——实施供应商质量管理体系，与供应商全面合作。
由于制造型众业的原材料种类繁多，为了能集中企业最优势的资源来创造最大的价值，实际上并不是对所有材料供应商都要选择实施供应商质量管理体系，而是选择那些对企业供应链有重大影响的供应商。对于选择的供应商，宝洁公司从来都是将他们视为长期的战略性伙伴，而不仅仅是供货商。因为能否处理好与供应商的关系，影响到组织能否持续地提供顾客满意的产品，影响到组织对市场的快速反应能力，影响到组织的生产能力以及资源配臵能否达到最优化。所以，对供应商虽然要进行控制，但不能只讲控制，还要讲互利合作，这样才能建立起稳定长期的合作关系，才能达到共赢。
对于那些供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。
首先是供应商内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短瓶形之间转产的时间为1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。
其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客户要求。 ——压缩内部供应链时间。
除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：
(1)推行产品标准化设计。摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20%的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。
(2)用日计划来缩短计划时间。宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。
(3)改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85%以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。
(4)优化仓储管理，缩减货物存取时间，以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种;另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。 ——供应链下游优化。 宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管理来实现。采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。
宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。
二、顾客导向的供应战略
几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。
虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面?
为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司Bios Group的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。
在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。"顾客驱动"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此"供应链"的称呼其实是措词不当的;宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。"链"意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。
在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：
——建立实时需求启动装臵，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码(EPC)的创始赞助人。基于无线射频识别技术(RFID)的EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器将此信息传送到一个无线传感网络，制造商能随时了解消费者何时购买了产品。
——改变规划和生产方式。通过与系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位(SKU)中实现了30%的按需生产系统。
事实证明，客户需求信息的及时反馈带来了更好的产品流动和更少的库存。尝到了这一变化带来的甜头，宝洁目前正与Bios Group展开新一轮项目合作，并将斥资致力于生产方式变革、缩短生产周期，以保持其在行业内的领导者地位。
此外，宝洁采用了一个由思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，实时完成零售终端的订货请求。通过对成千上万家零售终端的订单进行分析，宝洁可以发掘某个地区、某个时间段最受消费者欢迎的产品类型。通过该系统，零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息。
在2009年的11月6日，宝洁的努力赢得了中国连锁经营协会颁发的“2009零售创新奖”，该奖奖励宝洁在引领零售业数据同步方面做出的卓越贡献。
在中国，宝洁和各零售商通过由中国物品编码中心主持开发的中国商品信息服务平台——即中国数据池同步宝洁的产品信息，由此提高了产品流通速度，优化了业务流程，取得了更高的消费者满意度。
贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联网，积极开展在线消费者研究和理念调查，以期将更多消费者愿意购买的产品推向市场。
三、供应链协同管理
沃尔玛与宝洁在过去的几十年间创造了零售供应链合作的典范，实现了双赢。
——宝洁- 沃尔玛模式的形成
如果问， 是哪个公司使得 “供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20 世纪80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位臵争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁，全球最大的日用品制造企业;沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺，宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。
当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里 “帮宝适” 婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。 那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁——沃尔玛模式” 的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理， 做到连续补货， 防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI (制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、 分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是 ：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前臵时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT (电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS 终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer 所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。” ——供应链管理如何双赢?
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货)流程。 这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48% ，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50% 以上。
宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念——CPFR，也演变成供应链管理的标准。 “C”——协同
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “P”——规划
供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目;在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “F”——预测
对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
“R”——补货
补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、 客户关系管理、供应链预测与合作体系、 零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。 宝洁公司甚至设臵了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。
总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究， 2004 年宝洁514 亿美元的销售额中的8% 来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美元销售额中就有3.5% 归功于宝洁。
通过以上对宝洁公司供应链管理的学习分析，我们更加认识到供应链管理的内在涵义以及对企业的重要性，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，把握好供应链管理能够为企业节约许多时间成本进而节约资金，给企业带来收益。
第二篇：夏普公司的供应链管理案例分析
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
案例2 物流模型的建立
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。
整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。
供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。
三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。
案例3 库存管理和库存控制
许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：
*削减库存
*库存风险的明细化
*降低生产销售计划的周期
公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。
在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。
有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。
销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。
案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)
国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。
EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。
公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。
整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。
该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。
第三篇：供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长
1.如果所租用的仓库都在圣路易斯，那么体育用品网络公司承担的成本是多少? 答： 因为是在2000年12月为公司做计划，那么需要讨论的是2001年以及以后各年的情况。
2001年的需求已知，从2002年以及以后各年需求保持稳定。于是我们分别讨论两个时间段，一个是“2001年”，一个是“2002年及以后各年”，分这两种情况来为公司做决策。
由表一得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么在2001年的最优策略是取消圣路易斯原有的小仓库，建立一个大仓库。此时体育用品网络公司承担的成本是6468899美元。
由表二得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么2002年及以后各年的最优策略是圣路易斯的仓库两大一小，此时成本是11181232美元。
2.你对体育用品网络公司的供应链网络配置有什么建议?
答:建议在2001年取消圣路易斯的小仓库,在西雅图、亚特兰大和费城各建一个小仓库，分配表数据见表三，此时成本为5676878美元。
建议在2002年开始改为西雅图、丹佛和亚特兰大各一个小仓库，费城一个大仓库，分配表数据见表四，此时成本为9566210美元。
第四篇：丰田公司供应链管理（SCM）
发布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次
学习日本丰田的零库存管理，就得好好研究它的物流管理，丰田的物流管理起到好处，使供应商的物流供应完全按照自己的生产标准来，他们是如何作到的?
日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
严格生产过程控制，降低成本
以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。
消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。
为了最低限度的降低成本，丰田公司对供应商进行了严格的管理，最终实现了公司零库存的生产流水线，元件即来即生产，这是很多公司梦寐以求的，但是只有丰田公司做到了，他们对供应链的管理强大打高了让人惊叹的地步，为了实现这一目标，丰田公司派自己的人到供应商那里监督生产，完全按照丰田公司的要求进行，这就使得世界最著名的汽车生产商都无法给丰田在同类产品定位上竞争。
丰田公司的工作任务是根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
在总装配线上有许多任务位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮 丰田的零库存。
案例分析结果(丰田公司案例对我国企业的启示)
丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。
然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。 第一：建立核心企业与供应商双赢的战略伙伴关系
美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;(M.Christopher，1992)。供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。
第五篇：高校餐饮公司如何建立良好的供应商管理体系
摘 要：高校餐饮公司如何建立良好的供应商管理体系，应从构建供应商选择与绩效评价体系和加强供应商管理与控制两方面入手，具体为加强对供应商的选择和管理，加强对供应商的评价和评估，加强供应基地的扶植、培养和建设，对供应商进行绩效考核，对供应商进行区分管理，选择适当供应商建立战略合作伙伴关系，保持供应商之间适度竞争。
关键词：高校;餐饮公司;供应商;管理体系
高校餐饮公司建立良好的供应商管理体系，对于降低餐饮价格、提高供应商的服务质量有很大的促进作用。
1 构建供应商选择与绩效评价体系
1.1 加强对供应商的选择和管理。第一，供应商对高校的餐饮服务起到重要作用，在选择供应商时应在相互信任的基础上共担风险、共享信息，由双方为着共同的、明确的目标而建立一种长期的、互相依赖的合作关系。这种关系的建立必须首先得到采购部门领导甚至餐饮中心总经理的重视和支持，其次分析高校餐饮所面临的内部环境和外部环境。根据市场调研的结果，确定是否有合作的必要与可能，并最终选择有合作价值的供应商进行合作。对高校餐饮行业而言，供应商不是固定不变的。因此，不能仅将目光局限在当前的供应商上，还应关注各个潜在的供应商，对供应商的现状及发展前景作出一个科学的判断。第二，要组建一支健全的供应商选择团队，不能由一个人或几个人拍脑袋决定供应商。餐饮服务公司供应商管理委员会成员应从校督查办、校财务处、校餐饮公司采购部与计划部、餐厅等有关部门抽调，并按照现代管理理念工作。团队负责专项任务，就是帮助学校餐饮公司做好供应商选择工作。这项工作一旦完成就可以暂时性地解散，等需要时再次集结。这样可以有效防止人员冗余，避免不必要的额外成本。供应商选择团队可对供应商考察、评估、设定评审项目的权数，每年七月初召开供应商大会，根据市场调研和数据采集，通过汇总评定筛选合格者录入《餐饮服务公司合格供应商名册》，经供应商管理委员会商讨后最终选择最优的供应商进行合作。
1.2 加强对供应商的评价和评估。对供应商进行评价，不光是在选择供应商时需要进行，在对选定的供应商进行日常管理时也必须实施，供应商的评价，必须建立一套科学有效的供应商评价体系，用以服务于具体的供应商评价工作。对供应商的评估一般主要有以下几个评价准则：质量、交货情况、历史效益、用户满意度、生产能力、价格、技术能力、财务状况等。在构建供应链的过程中，内外部环境是在不断变化的，也就是说供应商的评价准则和标准是需要随着环境和条件的变化不断调整的。
1.3 加强供应基地的扶植、培养和建设。对于学校来说，一些大宗物资采购，如米、面、食油、当日菜、肉类、鸡蛋、豆制品等的供应，可以利用自身的优势，扶植、培养、建设一批供应基地，包括生产基地和加工基地。还可以与学校周边的农民或养殖户签订供销合同，可采取合资、合作、联营、自营等做法，建立长期合作关系。提高供应链的稳定性，提高市场竞争力和抗风险力。
2 供应商管理与控制
2.1 对供应商进行绩效考核。供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。目的是了解供应商的表现、促进供应商的供应水平提升，确保供应商供应的质量。供应商绩效考核需要设定考核准则、标准，该标准是建立在和供应商充分沟通基础上的。供应商知道会被定期考核后，会自觉改善自身绩效提高供应质量。高校餐饮服务公司应该在考核的基础上淘汰不合格者，减少供应商的总数目，开发有潜力的新供应商，扶持优秀的供应商。对业绩优秀的供应商在校报及广播、集团月刊上公示，向集团公司下属其他子公司推介。利用高校资源对供应商及其员工提供培训。根据实际情况，对绩效优秀供应商可以实行签订长期合同、提高采购份额、产品免检等优惠政策。
2.2 供应商的区分管理。对于现有供应商可运用ABC法对供应商队伍分等级进行管理，为实施供应链联盟采购打下基础。餐饮服务公司以现有供应商及交易金额情况为例对供应商进行分类，把供应商按采购金额从大到小的顺序排列，计算出累计使用金额与累计百分数，把供应商分为最重要A、次重要B、不重要C三类。制成统计表。
餐饮服务公司原有的供应商，因为未细分，而是一刀切的方式，既不利于公司对供应商队伍的管理，也增加了采购部门的工作难度及采购成本。经过对供应商分析归类，采购人员应对年采购额大的A类供应商进行优先重点管理，尤其是对A类供应商的质量水平、价格水平、交货能力、增值服务要重点关注，对于日常消耗量小的，占用资金少的，对成本影响小的供应商投注的精力可减少。另外，采购部可根据供应商采购比例的分类，优选3-6家供应商名单以备选用和补充，对不合要求的供应商予以淘汰。
2.3 选择适当供应商建立战略合作伙伴关系。餐饮服务公司采购初期非常重视降低采购价格，但这也意味着压缩供应商的利润空间。供应商以次充好数量短缺现象时有发生，导致学生满意度下降，抱怨投诉增加，餐饮公司自身的发展也受到影响。采购管理的贡献并不是采购价格节约，更重要的是它能使供需双方建立合作双赢的战略合作伙伴关系。学院餐饮服务公司对用ABC法统计出的A类供应商实施有效管理，同建良好同盟关系，双方必须尽心尽力。所以选择的供应商一般不大于总数的百分之三十。可以针对一些较重要的项目，如已合作多年的粮油供应商，蔬菜基地供应商等，使餐饮服务公司得到稳定的物资供应和灵活的市场信息。
2.4 保持供应商之间适度竞争。按现代采购理念，特别是先进采购模式的实施，一般采购商会缩减供应商的数量，以更有效的实现双赢。但供应商的数量少会使供应商的危机感减少、弱化竞争思想，久而久之，会导致供应质量的下降。所以对于餐饮服务公司采购来说，坚持实施供应商动态的选择和淘汰机制，每一项目都要尽量保持2-3家供应商，这样供应商的数量并不是很多，但同时又存在适度竞争，利于学校餐饮采购保持价格与质量优势，也使供应商的质量不至于下降。
当然，高校餐饮公司如何建立良好的供应商管理体系本文的研究仅限于表面，还需要在理论和实践中更进一步地探讨。
参考文献：
[1]党康林.ABC在高校餐饮采购成本控制中的应用[J].物流科技，2006
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[2]梁可志.高校餐饮采购管理与成本的探讨[J].高校后勤研究，2012(1)：132-134.
[3]来汉樵，来源.论高校餐饮成本的分析与控制[J].现代商贸工业，2012(4)：176-176.
作者简介：汪晓莉，女，1979年4月生，郑州工业应用技术学院实验教师，研究方向：物流管理。