核心人才梯队建设方案
在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《核心人才梯队建设方案》，希望对大家有所帮助。
第一篇：核心人才梯队建设方案
人才梯队建设方案
为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：
一、人才梯队组织结构
1、 公司战略目标与发展远景
公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、 各部门战略组织结构
各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认;
3、 公司人才结构盘点
人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用;
4、 确定核心岗位、核心员工
人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：
① 部门员工盘点，确定各岗位的考核标准(知识、技能、素质、稳定性)
② 根据考核标准进行人员排序
③ 对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象
二、人才梯队培养建设
1、确定拟培养对象、岗位目标
①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象
②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限
③安排资料，提供良好的学习环境、氛围
2、学习方式
岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训
3、岗位工作考核
学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评
5、 考评反馈
将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定
三、注意事项
1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平;
2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限
第二篇：人才梯队建设方案
核心人才梯队建设方案(2016-2018)
(讨论稿)
一、 总则
(一) 目的：
完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二) 原则：
1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 (三) 组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、 梯队计划与人才选拔
(一) 公司核心人才的界定：
公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
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综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二) 人员选拔
1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2. 选拔程序：
采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过
人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。
(三) 梯队计划
综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生;中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。
专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。
通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。
人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：
• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 • 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。
• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
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三、 主要培养方式：
(一) 岗位轮换：
1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。
2. 轮岗周期：一般为1-2年。
3. 轮岗比例(年度)：中层人员原则上不低于20%;基层人员原则上不低于40%;财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。
4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升(特别情况须得到董事长批准)。
5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1) 部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案;
2) 跨部门(分子公司)轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批;
3) 中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。 (二) 导师带教：
1. 导师配备：每位后备人才要有一位导师;每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。
2. 导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：
认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导;
入职三年以上，精通岗位业务、工作技能;
年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度;
为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能
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力;
有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。 3. 导师职责：
以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导;
熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力;
与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料;
了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围;
有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。 4. 师徒管理
每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。
没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。 (三) 学习分享
1. 内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：
1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。
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2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。 3) 能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。
专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。 2. 公司可购买部分在线学习课程供员工学习。
3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。
4. 知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。 (四) 继续教育
主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育(或专项课程班)。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
四、 考核机制
(一) 被考核对象：
1. 对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。
2. 对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。
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对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。
3. 对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。 人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评(关键业绩完成情况、临时性任务完成情况)、年度培养计划完成情况(培训总结提交、 “五个一”等)、素质能力评价(价值观、态度、经验等)、技能提升、等方面。 (二) 考核周期：年度
(三) 考核结果：原则上按A(优秀)占10%左右、B(良好)占50%左右、C(需继续培养)占30%左右、D(不合格)占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任;C类需留在后备队伍中继续培养;D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。
(四) 其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才;培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
公司重点推行的两大计划
一、 大学生培养计划------储英(雏鹰)计划
(一) 人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期(一般为一个月)与大学生进行沟通，了解其近况，
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必要时提供帮助。
(二) 入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。
(三) 项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。
(四) 岗位技能培训(导师带教)：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。
(五) 岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年(特殊岗位或不能胜任本职工作的除外)。
(六) 人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。
二、 项目管理人员培养计划------雄英(雄鹰)计划
(一) 培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管
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理梯队建设积蓄力量。
(二) 培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。
(三) 选拔条件：35周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。 (四) 培养周期：2年
(五) 培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。 (六) 培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。 (七) 培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。
1. 读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。(需组织相关人员讨论确定八本书目)
2. 集中培训：每季度集中上2+2+1天(外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流)，课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。(需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等)
3. 导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。 4. 助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。
(八) 全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。
(九) 培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
注：以上内容具体执行时需要大量的表格、计划等内容，需要组织相关人员讨论进一步完善。
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第三篇：公司后备人才梯队建设方案
(讨论稿)
近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种;管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。
一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才
在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。
公司后备梯队人才的基本条件：
1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。
2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下
3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上
评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：
1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告(包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等)并提交评估委员会。
2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1
行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。
二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养
1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。
2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员(导师级、技师级、师傅级)都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个(经过考核程序)，提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。
3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。
4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。(轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案)
5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。
公司对于后备专业技术型人才(导师级、技师级、师傅级)分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。
公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。
三、后备梯队人才的追踪评估
按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，(后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项)，并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评
估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励(奖励标准另文)，
四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰
后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。
进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。
相关附件：
1、《后备梯队人员情况登记表》
2、《评估委员会评估操作标准》
3、《分类培养计划书》
4、《专业技术人员等级划分标准》
5、《关于培养人的奖励办法》
6、《专业技术人员资格证书补贴办法》
总公司人力资源部
二〇一一年八月五日
第四篇：人才培养与梯队建设方案
第一章 总 则
第一条 目 的
建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条 原 则
坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则. 第三条 人才培养目标
坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才. 第四条 人才培养组织机构及主要职能
(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员. (二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员. (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定. 第五条 适用范围
集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 第二章 后备人才的甄选与培养
第六条 人才梯队与后备人才
(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才. (二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才. (三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才. (四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等. (五)重点培养对象为A,B库人才. (六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类. 第七条 后备人才甄选条件 (一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众. (二)考核的关键资质: 1,沟通能力; 2,分析判断能力; 3,计划组织能力; 4,管理控制能力; 5,应变能力; 6,执行力; 7,创新能力; 8,领导能力; 9,决断力; 10,人际关系能力; 11,团队合作能力; 12,承受压力的能力. (三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向
3,健康状况
(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等. 2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等. 3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等. (五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析. 2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现. 第八条 甄选细则
(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况. (二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选. 2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定. 3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案. 4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定. 5,每个关键岗位提供1～2名后备人才. (三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批. 2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式. 3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则. 4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督. 5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核. 6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础. 6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月. 6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批. 6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审
所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批. 6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审
对应的分管领导审批. 6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批. 6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批. 6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据. 6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位. 6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案. 7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育. 7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭. 7.3主要适用对象为A库人才. 8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行. 9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制. 10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理. 10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议. 第三章 具体实施要求
各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周) 主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工. 第十条 人才盘点阶段(一个月) 按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的
人员编制情况. 第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月) 根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库. 第十二条 制定培养方案阶段(半个月) 由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的培养方案,并明确每次培养方案的目的. 第十三条 培养方案的组织实施(工作) 由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估. 第十四条 总结
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划. (注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.) 第四章 考核与评价
第十五条 考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司
第十六条 考核周期
考核周期为一年. 第十七条 考核内容
(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定. (二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织. (三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案. 第十八条 考核结果
(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%. (二)后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔. (三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升. 第五章 附 则
第十九条 本方案由人力资源中心制订,解释和修订. 第二十条 本方案自下发之日起正式实施.
第五篇：人才梯队建设
人才梯队建设的定义
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
人才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训(计划获得共识，并进行相关的培训)
确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图)
人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。)
关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。)
跟踪、反馈与调整(在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。)