企业文化建设激励机制

第一篇：企业文化建设激励机制

企业文化激励机制研究

论企业文化激励机制

摘要：企业文化激励是企业管理的重要方面。它对职工的激励不是一种外在的推动、而是一种内在的引导;它不是消极被动地满足人们对实现自身价值的心理需要，而是通过企业文化的建设，使每个职工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。企业文化激励只有上升到机制的层次才能充分发挥企业各要素的积极性和创造性，使之规范化。

关键词：激励;激励机制;企业文化

中图分类号： F272.92文献标识码：A

1 激励的内涵

在不同的语境中，激励被赋予不同的涵义。因为激励是多学科研究的对象，所以在不同学科术语中被赋予不同的内涵。激励现象纷繁复杂，激励本质深奥难测。恰如心理学家詹姆斯·迪斯所说：“心理学家最困难的任务之一就是说明行为背后的驱动力。对任何生物体，即使是最简单的生物体的激励，现在也只是最简单的了解。”什么是激励?激励一词源于英文单词motivation。一般是指有机体在追求既定目标时的愿意程度。在汉语中，激励是多义词。一是激发鼓励。二是刺激劝勉。三是磨练之意。四是使役策略。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。无论做何解释，其都是力图揭示行为发生的动因，或者对人行为选择的干预乃至控制的内在机理加以说明。就其性质而言，激励属于管理职能范畴，是组织在管理过程中的一种职能行为，或管理行为。激励是产生人的积极性的主要手段。激励通过激发人的动机，挖掘人的潜能，提高行为效率，从而促进人的动力的社会整合，实现预期目标。积极性是激励的直接结果，是人自身运动和自身发展的能力，是衡量人的社会活动能力表现的尺度，因为任何财富都是靠人的积极性取得的，任何人间的奇迹也是由人的积极性引起、发动和创造的。

所谓企业文化激励，就是通过满足人和企业双方面需要，能够激发人们的内在动力，振奋人们的精神，鼓舞人们的斗志，充分调动人们的积极性，从而为人们的各项活动提供强大而持久的动力。企业文化所调动的积极性，是一种特殊的主观能动性的表现形式。这种特殊性表现在两个方面:一是以上进心或进取心的形式，反映或表现为人们在思想上、政治上努力要求进步的精神动力状态。二是以主动性、责任感、创造性的形式，反映或表现为人们在工作上、学习上热情主动、认真踏实、尽职尽责的行为动力状态。因而可以说思想政治教育激励，是激励主体和激励对象之间相互交流信息而形成。

激励是精神激励和物质激励的有机结合，更侧重精神激励。人们的积极性，既来自于

物质需要，又来自于精神需要。物质需要是基础，各种需要包括精神需要都要受它的制约。人的现实的合理的物质需要得不到满足，就会产生不满的情绪和消极的行为。精神需要是物质需要的补充和发展，它以物质需要为基础，又高于物质需要。在物质生活条件不断改善、物质需要获得基本满足的情况下，人们精神上的需要也就越来越丰富，并逐步上升为人们的主导需要。精神需要必须用精神激励去满足。企业文化激励兼顾人的精神需要和物质需要，通过运用物质手段和精神手段满足人们的物质需要和精神需要，发挥精神激励和物质激励互补的作用。

2 激励机制的内涵

江泽民同志在党的十五大报告中指出：“人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，要建立一整套有利于人才培养和使用的激励机制。”激励机制是激励理论的核心，也是思想政治教育激励理论的核心。研究制定并实施合理的激励机制，也就成为企业在新时期提高企业思想政治教育实效性的关键。激励机制是激励的内在工作方式，它不是激励的起因，也不是激励的结果，而是原因和结果的桥梁和纽带，是激励的中间环节。激励机制通过纽带的作用把激励行为和激励结果联系起来，从而实现了激励因素的价值转换。

机制一词，原指机器的构造和运动原理，即机器的内部构造、运转过程中各零部件之间的相互关系及工作原理。在自然过程中，机制指事物或自然现象的内部结构及其相互作用的过程、原理、和功能。在社会科学领域里，机制指社会政治、经济、文化活动各要素之间的相互关系、运行过程及其综合效益。对于事物的解释和阐述，只有达到“机制”的层次，才算接近或达到事物或现象的本质或规律。机制，既不是单纯的构成要素，也不是单纯的联系方式的结合，而是两者的相互结合，是构成要素与联系方式的相互结合、相互作用及从中体现的规律性的东西。因此必须从整体的观点和运动的观点来看待机制，也就是说机制是结构方式、运行方式和发展规律的有机统一的过程。机制功能的发挥，不仅依赖各要素功能的发挥，而且依赖要素之间的相互衔接和协调运转。

本文所研究的激励机制，应该是在企业内部，激励主体运用多种激励手段，满足激励对象的各种需要，并与其相互作用、相互制约，实现双方效益的最大化，从而实现分享成果的一种制度。无论作何解释，激励主体都是有所图的，希望通过激励机制以小博大，使激励对象个人价值最大化的同时实现组织利益最大化。我们说，管理的最高境界是“无为而治”，当激励主体与激励对象在组织目标上达成一致，实现自我激励与团队激励的合二为一时，就会达到手段和目的的统一。但是这种境界对许多组织而言还很遥远，只能停留在口号的层次。

“种瓜得瓜，种豆得豆”，你想收获什么，你就得播种什么，这是自然界的规律，也是人类社会中人际交往的规律。激励主体和激励对象都是有血有肉、有思想有感情的人。激励机制的刺激物就好比播下的种子，它对激励对象的行为具有指向性的作用，无论是运用奖金、升职、表扬等正激励手段，还是实行罚款、降职和批评等负激励措施，都是为了提高个人工作绩效，以实现激励主体设定的组织目标。

3 企业文化激励机制

所谓企业文化，是企业在长期的经营活动中形成的，经过全体或绝大多数职工共同信守的企业理想目标、价值观念和行为规范的综合系统。企业的管理模式实质上就是企业的管理文化模式。从结构上来看，企业文化由企业的精神文化、制度文化、物质文化三个基本层面整合而成。物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施所构成，是企业文化的基础。位于中间层面的制度文化具有规范性和操作性特征，它是企业在生产经营活动中形成的，与企业精神、价值观念等相适应的制度和组织结构。企业文化的高层是企业的精神文化，它是企业的精神理念、观念意识体系，是企业文化的核心内容和内在灵魂。从企业的厂容厂貌、产品质量、包装、生产环境到组织结构、管理模式、规章制度等都是企业文化的外部表现形式;又是意识形态向物质形态的转化形式;是意识形态的来源和实践基础。它们之间是相辅相成的关系，共同构成一个有机整体。从企业文化的结构组成角度，不难看出它与现代管理创新之间存在的密切关系。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。

多年来学者对企业文化的研究表明，企业文化对企业成员具有不可忽视的激励作用。企业文化的激励作用是指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对职工的激励不是一种外在的推动、而是一种内在的引导;它不是消极被动地满足人们对实现自身价值的心理需要，而是通过企业文化的建设，使每个职工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。彼得斯(T·J·Peters)和沃特曼(R·H· Waterman·Jr)在《追求卓越》一书中指出：“出色的公司几乎都只以寥寥几条主要的价值观作为驱动力，并给员工们以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现这些则大显身手。”企业文化本身能满足职工的多重需要，并能对职工的不合理需要用它的软约束功能进行调节。因此，一定内涵的企业文化就是一个能使职工自我激励的企业环境。这种企业文化，其深层内容反映了企业对职工需要和人性的正确把握，因此在文化的物质层面、制度层面、价值层面和深层信念之间具有一致性，即不会出现企业的主导价值观与深层次信念之间的相悖。这样的一

致性能够保证企业文化在较长期内起激励作用。因此，创建和培育企业文化也是激励工作的一部分。正如孔茨等人在《管理的精华》一书中指出的“管理者可以通过建立适当的企业文化，将员工的各种动机转变成一定方向的动力。在这方面，管理者有大量的工作可以做。”他们还在《管理学》一书中指出：领导者和管理者“可以设计出一个能引起激励的环境，也可以设计出一个能降低激励的环境。”企业文化激励机制为企业思想政治教育激励机制奠定文化氛围，激发精神生产力。企业文化建设的实践给我们留下了三个深刻的启示：一是企业文化建设立意要高、着眼点要小、针对性要强。二是企业文化建设要向基层延伸、向职工贴近、向社会渗透。三是企业文化建设要做到传统文化与现代文明意识相结合、个体差异与群体认同相结合、观念文明与行为文明相结合、理想思想与主人翁精神相结合。总之，企业的发展壮大需要企业文化，市场经济呼唤企业文化，企业的经济与文化协调发展，才能取得企业效益的最大化。

参考文献：

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第二篇：企业文化建设机制

企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，也是经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。其之于企业的重要性早已不言而喻。但由于大多企业在企业文化建设过程中缺乏系统性、针对性，往往就导致其在管理中把握不住重点，顾此失彼，进而无法形成良性促动，效果更是差强人意。

鉴于此，就有必要将过往行之有效的管理机制加以总结与提炼，以期为企业文化建设实践提供一定的启示。 主体化机制

---培育员工的积极性和创造性

实践中的企业文化建设往往做成了企业给员工“洗脑”，给员工灌输企业(家)认定的价值观，员工常常只能是被动地接和执行。在这样一个过程中，员工仅是管理的客体和对象，丧失了应有的主体性，更难以培育出积极性和性。而理论和实践表明：人们虽然可以一时接受某种思想，但只有将思想转变成为自己的思想逻辑和思维方法，并由自己主动来进行表达和实践时，这种思想才真正地生根发芽。这就是主体化机制的建立的实践必要性和根本价值所在。可以说，主体化机制是企业文化建设与管理科学化、机制化和系统化的重要基础和基本前提，只有依靠主体化机制，员工才可能将企业文化理念转变为自己的思维逻辑，并主动通过自己的行为表达和实践出来，这样的企业文化才具有强大的生命力，才能为企业的和谐发展提供可靠的保障。

主体机制操作起来，就是要帮助员工自己制定科学的自我发展计划，对自己和别人做出积极承诺，并在计划实施过程中自我反省、自我表扬、自我批评，最终实现自我管理。建立主体化机制，首先应建立企业文化目标管理制度，根据员工个人素质和成长情况逐步授予他们更大的自我管理权限;其次应建立过程管理制度，管理者要转变角色，在员工自我管理过程中，不是放任不管，而是通过相应的监督、检查、考核和评价制度，对员工自我管理的效果及时进行反馈，对员工的工作给予技术和方法上和辅导和指导，为员工不断提升自我管理能力提供必要的帮助和技持。管理者在这个过程中，要学会当教练，而不是饰演裁判的角色，唯有如此，才可能使员工趋近为自我管理的主体，从而为构建有效的企业文化提供根本主体。 公开化机制

---利于加强监督，扩大影响 实行信息公开化有利于加强监督，增强公平感，扩大影响。在企业文化实施过程中实行责任公开制度，可以形成有效的外部监督，使责任约束“硬化”，从而解决企业文化系统运行过程中可能出现的内部能量衰减问题激励公开制度有利于增强利益诱导效果，公开激励结果有利于扩大激励的影响，更好地发挥先进的示范和带动效应。

建立公开化机制首先应建立健全企业文化信息公开制度，使企业各部门及个人的企业文化目标、责任、考核指标、激励制度、执行和考核评价结果等有关信息都公开透明，且有制度保障。此外，在企业文化建设的全过程中，从企业文化文本的形成，到典型人物和典型事件的宣传、表扬、奖励等，都应举行公开的仪式和宣传活动，以形成内部激励和和外部监督共同作用的机制。 日常化机制

---潜移默化中形成统一的价值理念

现实中，一些企业将企业文化建设作为一个项目进行运作，试图通过集中开展几项活动便达到目的，其结果是活动开展时轰轰烈烈，活动结束后一切工作又恢复原状。这从一个侧面说明，价值观的形成不是一朝一夕实现的，企业文化理念的渗透作为一种精神活动是每时每刻进行的，它与员工日常工作和生活中的每一个行为相联系，因此，企业文化建设的关键是实现日常化。

建立日常化机制，就是将企业文化所倡导的理念通过制度化和规范化的方式，自上而下体现在领导决策、业务流程、工作规范、人际关系、组织氛围等各个方面，使企业文化成为指导企业所有人员日常工作的行为准则，使员工在日常工作和生活中的每一件事上都能体现出企业文化所倡导的价值理念。为此，企业必须建立与员工日常行为相联系的激励、考核和评价机制，使员工在这套机制的引导下，不断修正日常行为。此外，企业文化理念的沟通与传播也应通过制度化和规范化的方式实现日常化，使员工时刻处于浓厚的企业文化氛围中，在耳濡目染中改变自己的价值观念和行为方式。 “说、做、评、改”机制

---实施中强化理念与行为的结合

价值观的形成是一种心理的累积过程，它不仅需要很长时间，而且需要不断给予强化。哈佛大学的心理学家斯金纳认为，人们的行为只有得到积极的强化才有可能重复，并逐渐形成习惯稳定下来，进而使指导这种行为的价值理念内化为行为主体自身献价值理念。“说一做一评一改”正是这样一种将企业文化理念与相应Irl行为联系起来的强化机制。

“说一做一评一改”机制是一个由“说”、“做”、“评”、“改”四个才〔互紧密联系的环节组成的循环。在具体操作中，首先，企业文化的实施要“说”，因为“说”是一种承诺，而承诺是一种约束力，也是行为的动力。但如果企业文化实施只停留于“说”，不能落实到行为层面，就会流于形式，因此，企业文化的落实更需要“做”。在做的过程中还必须要有“评”，有评才能发现问题，否则就会低水平重复。“评”的目的是要“改”，只有“改”才能解决问题。因此，在发现问题的基础上，应采用科学的方法确定主要问题和问题产生的原因，并制定相应的解决方案和措施。最后还要有跟踪和反馈，以推动问题的解决。上述四个环节是互相联系，环环相扣，循环递进的，每完成一个循环将使员工的价值观念和行为得到一次提升。 进步累进机制

—推动员工价值理念与行为连续优化

常言道：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土。”任何大的进步，都是在小的进步的累进基础上实现的。企业文化的特点决定了在企业文化实施过程中，无论是员工价值理念的提升还是日常行为的改变，都不是一朝一夕能够完成的，而是日积月累逐渐实现的。

进步累进机制正是通过制度化的方式，对员工价值观念上的任何提升、日常行为方面的点滴进步都给予记录，并在此基础上定期进行总结，通过落实奖励制度给予肯定和鼓励，使员工价值观念的提升能够不断积累，日常行为的改变能够不断累进，形成一个推动员工的价值理念和行为连续优化的进步机制。 领导检讨机制

—利于问题的即时发现与解决

企业文化大师埃德加·沙因教授指出，领导自身的行为是导入企业文化最重要的机制，因为，员工不仅注意领导说什么，更重视领导做什么、关注什么、奖励什么、惩罚什么等。因此，在企业文化实践中，领导起着重要的示范和导向作用。领导以身作则，带头检讨工作中存在的问题和失误，有利于形成主动发现问题、解决问题的良好工作氛围，更有效地推动企业文化建设工作的开展。

建立领导检讨机制，首先需要通过制度化的方式，将领导定期总结工作与自我主动检讨工作中的问题结合起来其次要针对发现的问题制定解决方案和措施，由员工监督解决方案和措施的落实情况最后要公开问题解决的结果，使领导的工作不断改进和提升，同时引导和带动企业各级管理人员和广大员工参与，使企业文化建设系统的运行进人不断优化的良性循环。 “快鸟先飞”机制

—突出少数先进，带动多数参与 任何新事业的启动都是从少数人开始的，通过少数人的认识、理解和支持，对其他大多数人形成引导、示范、启发和带动作用，从而逐渐形成群体势力。企业文化的经典之作—《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和劳伦斯·迪尔指出，英雄人物是企业文化的五个要素之一。企业文化的实施不仅要通过广泛的沟通宣传说服教育员工，而且要通过树立榜样，以企业内部人员的实际行为证明新的价值观念和行为的可行性，使员工亲眼看到企业文化的实施成果和利益，通过利益诱导推动企业文化建设系统的运行。“快鸟先飞”机制正是通过树立榜样形成的利益诱导机制。

建立“快鸟先飞”机制就是要建立先进个人和集体评选制度，有意识地培养榜样。同时要建立相应的激励制度，给予先进人物优厚的报酚｝，并借助各种传播媒介向企业内外广泛宣传他们的优秀事迹。通过上述利益诱导机制，使企业文化的实施由企业对员工的外在要求逐渐变为员工自我的内在需要，由制度约束转变为利益诱惑，从而实现以少数先进人物带动多数员工共同进步的目的。 “帮红”机制

—消除心理隔阂，实现共同进步

由于企业文化是企业员工共享的价值理念和行为准则，因此，考查企业文化是否得到落实的标准不应仅仅是个别先进人物的个人进步，而应是企业文化的价值理念是否内化于每个员工个人的价值理念体系，并体现在他们的日常行为之中。所谓“帮红”就是帮助他人。建立“帮红”机制的目的就在于消除优秀人物与普通员工之间的心理隔阂，营造融洽的员工关系，使先进人物的成功经验更易于为普通员工学习和接受，从而真正达到以少数先进人物带动多数员工共同进步的目的。

“帮红”机制的建立，一方面反映企业文化建设责任中，要明确规定助人指标和相应的奖励制凰另一方面反映在企业文化考核、评价和奖励中，既要考评员工自身的进步，也要考评员工对他人和集体进步的贡献，并据此给予相应的奖励。 团队竟赛机制

—促进团队与个人进步间的良性互动

企业是一个具有严格分工协作关系的组织，在这样的组织中每个员工的日常工作都不是孤立的，而是在一个团队中进行的，因此，员工个人的进步与团队的进步是紧紧联系在一起的。个人进步有利于促进团队的进步，团队的进步则会激发成员的集体荣誉感，增强个人进步的动力，增进团队成员之间的团结与合作，促进成员之间的相互学习。团队竞赛机制的目的恰恰在于促进建立团队与个人进步之间的良胜互动循环。 建立团队竞赛机制就是在企业文化实践中，建立以团队为对象的责任单位，明确团队的责任和目标，通过竞赛、演讲等方式进行考核，对考核结果授予荣誉，形成激励，从而达到团队成员互相学习、共同进步的目的。 自我反省机制

—利于企业保持内外环境的动态协调

企业的不断成功会造就强大的企业文化，如果内外环境保持稳定，这种企业文化就会成为一种优势。然而，随着技术进步速度的加快和经济全球化的发展，外部环境的变化速度越来越快，如果企业不能根据变化了的环境及时调整或变革企业文化，过去的成功反而会使企业犯经验主义的错误，对未来的发展形成阻碍和制约。此外，伴随成功而产生的自信和骄傲，往往会降低企业对外部环境变化的敏感性，有时即使感受到了变化，也不愿意轻易挑战自己已有的文化。加之在企业的长期发展中，企业文化已经深深融入到了企业的组织结构和日常业务中，使企业所有人员都把遵循既有的企业文化，从事日常工作看作理所当然，在这种情况下，如果不能建立一套有效的自我反省机制，就会妨碍对企业文化的变革和创新。 建立自我反省机制，首先应树立对既有企业文化反省的意识和制度，使企业全体人员能够定期检讨自己的价值观念和行为方式有哪些方面还有待改进，企业文化是否有助于企业的发展，企业未来的发展需要什么样的企业文化等等。同时，应建立相应的沟通、激励、培训等制度，营造民主、宽松的氛围，鼓励自我批评、自我否定精神，使企业文化在自我否定中不断提升，形成“自我反省一自我否定一发展创新”的良胜循环，保持与企业外环境的动态协调。 外部吸纳机制

—利于系统的自我更新与发展再创

由于企业文化建设系统与外环境之间的动态协调关系的保持，是通过不断吸纳外部环境系统中有益的文化要素，对自身系统进行优化提升实现的，所以，建立外部吸纳机制是企业文化建设系统保持自我更新和发展创新能力的重要保障。 建立外部吸纳机制，首先要建立企业文化信息中心，以保证及时、完备地收集企业内外的企业文化信息，并在此基础上对信息进行分类和整理，以便于信息的使用;其次应建立学习机制，营造学习氛围，培养员工的学习精神，提升学习能力，保证有效地消化和吸纳企业文化的相关信息。 专家支持机制

—有助于诊断与提升工作效果

当今，企业外部环境最基本的特征是变化，与之相适应，创新就成为企业持续发展的关键，在这种形势下，仅仅依靠企业内部自身的力量已经难以驾驭复杂多变的形势，企业应积极寻求与外部企业文化专业咨询机构进行合作，善于充分利用“外脑”的诊断和监督作用来提升企业文化建设工作的效果。

建立专家支持机制就是要在企业文化建设的全过程中，充分利用企业文化专业咨询机构的力量，由他们协助企业制定企业文化建设规划和计划，进行人员培训，建立健全企业文化标准和规范，以及与之相适应的各项制度、各种保障机构和机制，分析解决企业文化运行中出现的问题，协助企业实施企业文化变革与创新等等。在具体操作中需要注意的是，来自企业外部的咨询诊断应该是持续进行的，这样一方面可以保证变革与创新的及时性;另一方面，也有助于掌握咨询诊断措施是否真正落实到企业日常工作中，以及适时对相关措施进行调整和控制，以保证创新取得预期的成效。

需要指出的是，企业文化建设是一项实践性很强的工作，不同企业所处的外部环境不完全相同，所具备的

内部条件也有差异，这决定了不同企业文化建设的目标不尽相同。即使是同一个企业，在发展的不同时期企业文化建设的目标也是发展变化的，因此，企业文化建设的管理机制也不能一成不变，而应根据企业文化建设的具体目标要求进行设计和整合。

第三篇：基于企业文化的员工激励机制构建

【摘要】随着我国经济的快速发展，企业间的竞争表现为人才的竞争，只有激发全体员工的工作热情，鼓励员工大胆创新与改革，才能推动企业的健康发展。本文主要研究了利用企业文化激励企业员工努力工作的主要问题，提出了建立企业员工激励机制的策略，希望可以有效调动员工的工作主动性，使企业文化在企业发展中发挥应有的作用。

【关键词】企业文化 激励机制 薪酬制度

一、激励制度的发展

建立完善的激励制度可以促进企业的健康发展，企业在发展过程中，建立奖励制度与惩罚制度会帮助企业的顺利运行。二种制度的建设是为了提高企业员工管理水平，促进企业的稳定发展，是激励制度的重要组成部分，惩罚是一种负激励，奖励是一种正激励。通常情况下，企业在惩罚员工时大多通过扣除奖金、点名批评等主要方法，严重挫伤了员工的工作热情，虽然在一定程度上可以对其他员工起到一定的警示作用，但大多情况下收不到较好的效果，还会引起大多员工的反感。而利用奖励的方法可以有效调动员工的工作热情，这才是最为合理的选择。

二、企业文化的激励功能

笔者在调查研究中发现，企业文化同时包括企业发展目标、市场研究、员工的工作风貌、工作方向等，是一个企业生命力与活力的重要体现。一个现代化企业要想获得健康发展，必须要建立与众不同的企业文化。大多大型企业均已形成了良好的企业文化，如中国石油集团公司，在长期历史发展中已经拥有了丰厚的文化底蕴，创建出“大庆精神”“铁人精神”等大量的优秀文化，对员工产生了强大的激励作用与鼓舞作用，激励着全体员工努力前行、不懈奋斗、勇敢向上、敢于创新，由此推动着石油工业的健康发展，同时实现了代代相传，笔者认为企业文化的激励作用主要有下面这些表现：

1.优秀的企业文化激励人奋斗

笔者在研究中发现，思想宣传在企业发展的任何时期均起着不可限量的作用，一个激奋人心的口号可以使人投入到努力工作中，成功的企业文化可以唤醒沉睡中的工作人员，赋予员工强大的力量。企业管理同样如此在一个大型企业当中，企业文化会不知不觉地影响每一位员工的言行。成功的企业文化不但可以推动企业的顺利发展，还要做到人文关怀，将员工的发展考虑在内，为每一位员工带去无微不至的关切，激励着员工将个人发展目标与企业长远发展规划融合在一起，必将推动企业的强势发展。

2.优秀的企业文化具有较强的凝聚力

企业的整体发展目标应该凝聚着全体员工的共同愿望，拥有相同的前进方向才能号召全体员工努力工作，一旦全体员工拥有一个相同的奋斗目标，那么在遇到困难时也会迎头而上，大家齐心协力、团结奋斗，不会惧怕前进中的任何问题。成功的企业文化本身具有不可限量的激励力量，主要原因就是全体员工有相同的努力方向与奋斗目标，员工的力量集中于一处，这种气势是任何阻力都不可阻挡的。

3.优秀的企业文化可以吸引高素质人才

随着我国经济的发展，人才的流动性不断加强，如果企业文化不具备较高的团结能力、得不到多数员工的认同，会引起大量高级人才离职。如果企业关键部位的高级人才辞职，则会给企业带来沉重的经济打击，为竞争对手创造了大量机会。所以必须保证员工队伍的稳定性，及时引入高素质人才，才能促进企业的健康发展。有的单位为了留住人才提高其工资待遇，却没有认识到企业文化在其中的重要作用，虽然短时间内不会流失大量人才，但做不好员工的思想稳定工作，一旦其他企业给出更高的诱惑还会引起高级人才的流失。员工的主要价值表现在稀少性与忠诚性二个方面，严重缺少此方面人才，表明此类人才具有较高的价值，具有较高的忠诚性还可以创造更高的经济价值，同时具备稀少性与忠诚性二种特点的员工是企业不可多得的人才。

三、创建良好的企业文化与激励制度

1.利用企?I文化吸引大量人才

企业文化对外代表着企业形象与企业品牌，管理人员要意识到企业文化具有引导员工言行、提高企业凝聚力的主要功能，良好的企业形象可以吸引大量高级人才加入。一个优秀的企业品牌在社会上拥有良好的口碑，笔者对近几年社会招聘情况进行了分析，发现大多高校毕业生希望自己能够进入拥有良好声誉的企业，这也表明企业文化具有不可限量的作用。

2.利用企业文化留住人才

在企业发展过程中，既要为员工提供合理的物质条件，而且要兼顾员工的精神需求。要求党委、工会、团委、科研小组、工作团队各个方面共同努力，提高各级干部的民主意识，监督民主制度的贯彻落实，鼓励广大职工群众对民主制度的落实进行监督，举办丰富多样的员工业余活动，建立良好的干群关系、员工关系，提高干部员工的合作意识，使其认识到团队合作的重要性。

3.利用企业文化促进员工发展

在企业管理中要做到公平公正，同时还需考虑到不同员工在知识能力、技术技能等方面存在的差异，在提倡合作的同时鼓励良性竞争。为广大员工提高专业技能创造大量的学习机会，切实提高全体干部员工的思想道德水平，这在建立良好的企业文化中具有重要作用。利用开展员工培训，使员工自觉将自己的个人奋斗目标与企业的长远发展规划融合在一起。精神激励等同于物质激励，是激励制度的重要组成部分，在企业发展中具有较强的力量，企业文化在其中发挥的作用不可小视，只有创建良好的企业文化、树立良好的企业形象，才能促进员工的健康发展。

参考文献：

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第四篇：企业文化激励员工

企业文化是企业在生存和发展过程中形成的一系列核心价值观以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。运用企业文化的激励方式，能够有效调动员工积极性，使全体员工朝着组织既定的方向前行。仓储公司员工很多年轻人不知道自己的需求是什么，对自己的职业生涯也没有什么规划，在混沌中度过每一天，这就是文化激励没有起到应有的效果。因此，我们必须通过有效的激励去调用员工的积极性，调动员工的积极性有哪些原则和办法?

搭建企业文化激励体系的三项原则

一、企业文化激励体系构建应遵从人性化原则

在知识经济时代，人力资源是企业核心竞争力形成的决定性因素，综观东西方国家人力资源管理的先进经验，无不是以“人”为企业之本。了解员工的需要，通过注意选择多样化的文化激励内容，实施立体精神激励法、沟通座谈、弹性工作等多种精神激励形式，使其内容和形式真正能满足多样化的员工需要，使激励方式更为人性化，达到激励员工的效果。

二、企业文化激励体系构建应遵从灵活性、差异性原则

人的需求因人因事因时而不同，只有灵活、有差异的精神激励形式才能影响人们，产生激励的力量。采用多种多样的精神激励形式，对员工进行激励，能够收到比较理想的激励效果，立体精神激励法可在员工不同职业生涯阶段灵活使用，有利于开拓和发挥员工各种潜能。

三、企业文化激励体系构建点面相结合的原则

文化激励就其作用范围的大小，可以分为点激励和面激励，前者是指对少数人的直接激励，后者是指对大多数人的直接激励。一般来说，点激励对少数特殊人才会产生良好的激励效果，但点激励的手段不宜滥用，因为如果经常受激励的总是少数人人，就会挫伤大部分员工的积极性，致使激励效果大大降低。而且越是前层(底层)的精神激励使用的越多、越频繁，而越到后几个层次使用的频率就越少，实现了点面结合，激励作用比较突出。

运用激励机制建立企业文化参与激励，促进认同。激励机制能获得员工的广泛参与和认同，同时能提升员工的成就感和归属感。制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。 反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。 生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理

念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。兴趣激励，寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛、野外生存„„都是不错的选择。环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业可用之才。

第五篇：丰富企业文化内涵，完善内部激励机制

文/集团公司办公室 梅锦方

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是一个企业的灵魂，她是一只看不见的手,具有凝聚和激励人心的作用。激励对于企业的发展至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而有效地增强企业的核心竞争力。有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个员工没有受到激励，仅能发挥能力的50%-60%;如果受到正确的激励,就能发挥其能力的80%-90%，甚至更高。由此可得出：工作绩效等于员工能力加组织激励的总和。

“精诚合作，齐创美满生活”,是温氏文化的核心理念和温氏人共同的精神支柱。集团公司为贯彻实施这一文化理念，建立了一套适合企业发展的激励机制――全员股份合作制。实行全员股份合作制，企业员工既是劳动者又是投资者，形成了员工就是股东的新型劳资关系，奠定了劳动成员共同富裕的分配基础，做到了“风险共担，利益共享”，从而使每个员工利益和企业的利益紧密结合在一起，有效地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力，形成了高效的激励机制，保证了公司持续稳定的发展，并成为温氏集团的制胜法宝。如今，企业的内外部环境发生了很大的变化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化对员工绩效的激励作用，都在不断完善以企业文化为基础的各种激励机制。员工持股制和绩效考核激励机制相结合已成为企业设计激励机制的总体趋势，是企业调动员工积极性的主要手段，现代企业正在由采用单一机制逐步向多种激励机制转变。如：北京银行在全员持股的基础上，制定更加具体的股权激励方案，使员工收益与银行业绩、所在部门贡献的经济增加值直接挂钩，真正实现长期高效的员工激励机制;深圳华为公司将公司与员工之间结成利益和命运共同体，通过高薪和股权激励机制，取得了良好的激励效果;山东六和集团在原有的绩效工资激励机制基础上，增设股权激励机制等。

在集团公司内部，全员股份合作制作为集团公司过去26年来最主要的激励机制，在企业的发展过程中发挥了很好的促进作用。但由于受到有关政策的影响，温氏企业文化核心理念的主要实施手段――全员股份合作制，现已难以实现。自2007年12月集团暂停开新户以来，新进员工和以前没有开户的员工暂时都不能成为温氏持股员工，使持股员工的比例下降到三分之一左右。由于持股员工比例的变化，集团公司全员股份合作制的基本模式已经被打破。

而在目前的分配机制中，缺少具体的绩效考核指标作依据，分配差距难以拉开，基本上是大锅饭，现在的奖金发放和加薪方式对员工的激励作用不明显。因此，在实际工作中，没有股份的员工难以长时间保持良好的工作心态，对企业的归属感和认同感较差，工作积极性、主动性势必难以调动。在新的形势下，如何激励员工、调动员工的积极性已成为集团公司的当务之急。

集团公司如何在全员股份制的基础上完善内部激励机制呢?双因素激励-保健理论指出，导致员工满意的因素与不满意的因素是有本质差别的，消除不满意因素，对员工不会产生积极的激励作用，如：基本工资、工作环境、劳动保护等。这些因素处理不好会引发员工对工作的不满，处理得好也只不过预防或消除了这种不满，不能起到真正的激励作用。而真正起激励作用的是工作本身具有的内在激励因素，这些因素有：精神与物质奖励、未来发展期望、工作表现机会、工作愉悦感与成就感等。因此，设计激励机制时要着重考虑与工作本身有密切关系的因素。物质需求是员工从事一切社会活动的基本动因，把增加收入作为主要的激励手段，建立以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激的绩效考核体系，是最直接和最有效的方法之一。

集团公司最新出台的《2009全员激励基本办法》，正是为了丰富温氏企业文化内涵，更好地完善集团公司的激励机制，方案在四个方面充分体现了激励作用。

一是以绩效为依据，提取当奖金数。方案的核心是以每个二级半单位为利润考核单位，以实现利润总额的8%作为年终奖金提取，没有利润的单位就没有奖金提取。这充分体现了各二级半单位作为生产经营主体，要改变思想观念，以经营为重心，以提高经济效益为中心。方案符合集团公司年初工作重点中提出的，效益优先、稳健发展的原则，以及二级半公司由生产管理中心逐渐向经营利润中心转型，向自我配套、自我完善和自主经营方面发展的工作思路。

二是明确奖金发放比例，保证多贡献多收入的原则。在提取的奖金总额中，13%由集团公司统筹发放，27-37%由二级单位统筹发放(其中15%发放给二级单位总部人员，12%-22%由二级公司统筹)，50%-60%由提取利润的二级半公司发放。方案中明确了实现利润的二级半单位其奖金发放最少不低于提取总奖金的50%，保证多贡献多收入。

三是建立了以是否盈利为标准的奖金发放方案，打破分配中的“大锅饭”。当集团整体亏损时，集团总部人员不发放奖金;当二级公司整体亏损时，二级公司总部人员不发放奖金;当二级半公司整体亏损时，二级半公司全体人员不发放奖金。不看职位看效益，强化企业经营中的责任主体，实行“责权利”对等，激励和约束同步，充分发挥各经营主体的积极性。

四是按联产计酬办法体现多劳多得，提升基层员工的收入水平。方案中明确了联产计酬的基本原则，对没有达到工资最低标准的员工要调至最低工资标准，没有达到平均值要调到平均值，各二级公司要根据其所管辖三级单位的具体情况，制定联产计酬的实施方案，保证员工多劳多得。

建立良好的激励机制，丰富企业文化内涵，满足员工多样化的需求，是实现和促进集团公司可持续发展的源动力。加大物质激励力度，打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，靠贡献领取报酬，提高奖励占员工收入的比重，已成为集团公司设计激励制度的出发点。注重长期激励机制和短期激励机制相结合，既考虑基本薪金和奖金的短期激励，也考虑股票期权、企业年金等长期激励，是增强员工责任感和荣誉感的关健。