人力资源管理与领导力
第一篇：人力资源管理与领导力
------关于《非人力资源主管的人力资源管理》与《领导力》中高层管理技能培训心得
中高层管理技能培训心得体会
------关于《非人力资源主管的人力资源管理》与《领导力》心得
春节一过，公司就组织了为期3天的中高层管理技能培训，这充分说明了公司重视对中高层管理者提升管理能力学习的重要性。虽然类似的培训已经学过，以前对《非人力资源主管的人力资源管理》与《领导力》感受与理解不是很透彻，但此次感受颇深。公司请的是深圳福友咨询公司的台湾讲师张瑞明老师给予授课，张老师授课比较生动，所有参训学员分成7组，让每个人都充分的参与，并集合团队的力量去争取优异的成绩，使大家既做参与者也做竞争者。授课中张老师采用了大量的事例与录像，用一种平等的心态与大家去探讨工作、生活、人生的哲理，课堂气氛热烈而生动，充分的调动了所有学员的积极性和参与性，使大家在欢快中学到了知识，但最重要的是培训的内容让我们每个人都静下心去思考一些问题，去怎样的提升自己的管理和学习能力，管理好自己的团队，共同达成工作绩效目标。现将三天的培训心得做如下分享。
一、2月7号讲的是《非人力资源主管的人力资源管理》课程。以前对人力资源管理并不是了解的很透彻，只是很片面的了解人力资源只是包含：人员的招聘、绩效目标考核、薪资以及培训等，但是经过这次的培训，让我对其有了新的认知，充分的认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用，其主要心得有如下几点：
1、人才的重要性
可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
2、部门领导在人力资源管理中的关键性作用
①、首先配合人力资源管理部招聘、评估人才，作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的部门到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。
②、进行有效地培育与发展
首先，在工作中，要使每一位员工要与公司的利益、发展保持一致，当员工的利益和公司、团队保持致时，要对每一个员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，当员工希望多功能的专业知识和技能以及有好的创意及想法时，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，应给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。
其次，对于每个新进部门的员工，作为部门领导就是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、工作计划及个人发展计划及目标并制定员工个人档案夹，进行细致化的有效的管理，总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。
③、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度
部门领导结合实际，并根据部门绩效指标，制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度挂钩(如可变薪酬)，目标达成度高、思想觉悟高、执行力强等可适当的进行加薪、表彰等，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。
二、2月8号至9号用了两天的时间进行了《领导力》的培训，张瑞明老师用深入浅出的语言、生动活跃的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析演讲传授给我们，让我理解了管理者和领导者的要求与职责，更宏观的理解了管理者的概念，作为管理者在企业中所处的位置和作用，应怎样去做好管理者的角色。并从不同角度去体会最新的企业管理知识，进一步拓宽了视野，使我对企业管理的思路、观念和思维方式的认识又得到了一次全面的更新。以下为几点心得：
首先老师给我们大家看了一张图，是一只昂首挺胸的大公鸡带领一群鸡过独木桥，他让大家回答
每个人都看到了什么?每个人的回答都不尽相同，这就说明每个人的理解角度和理解力都是不同的。
其实我的理解就是作为领导就的有领袖风采——很强的计划能力、专业知识、细致、自信、承担、坚定的信念。
在一个团队当中领导对团队起着至关重要的作用，没有领导也就是“群龙无首”，团队就会一盘散沙，没有共同的目标。领导也就是在这个团队当中起到一个领头的作用，不管在任何时候，领导就要做到“身先士卒，不畏艰险”，而且要“未雨绸缪”，因何事都要做好周密细致的计划与安排，并有效的按计划运作，使团队的每个人都会做得很好，从而团队也会做得很完美。但有的时候结果证明并不是想象的那么简单，人总归有出现失误的时候。‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’，用到此处也许有些言重。但在团队当中没有个人的失误，只有领导的无方!这就是领袖!无论过程是怎样的，最终的责任是要由领袖来承担，无论是谁出现失误，领袖就应没有任何怨言，因为，他是领袖，他有自己的责任，就是必须为团队去承担责任(其实承担责任是双向性的，既要勇于承担上司的责任，也要承担自己和下属的责任)，所以这就要求作为管理者就必须扮演好自身的角色，要正确的制定目标与计划，并安排执行下去，做好督导工作，共同的去达成工作目标。
要做杰出的领导，就要都表现出很强的自信，远见卓识，善于清楚地描述和表达自己所追求的目标和毫不动摇的决心;不墨守成规，敢于创新，经常以出人意料的方式行动;不断改变传统，试图建立新的规则，要对环境的变化和发展特别敏感，具有很强的预见能力。
领导，还要具有两方面的特质。一是专家，这是领导者本身拥有的相关专业技能和知识，它既有助于推进组织任务，也可赢得下属的尊敬;二是典范，这是一种因领导者个人的独特人格特质，通过言教身教而获得下属的认同。可以说，现今社会的领导行为更多是一种素质影响力，它依赖于领导者的素质品格，使得部属因心悦诚服而接受其领导，并完成其指派的任务。
2、真正的领导者拥有自己的追随者。一个高效的领导者未必众人皆爱。其追随者都以正确的方式工作。受人欢迎并不是领导力，成效才是”。因此，衡量一个好领导的标准，不是到底有多少人害怕他，而是他所带领的团队到底具备多强的凝聚力，到底具备多强的战斗力，到底能够持续创造多大的效益。所以，一个领导者，要实现从单纯管理者到真正领导者的转变，还要担当好三种角色：教练、榜样、拉拉队。
①、教练。首先，能给员工指出愿景。愿景是一种希望，也为一种能量，它是组织战斗力的目标。其次，要成为团队训练者来帮助员工培养技能。如今的员工，大都属于知识型，学历比较高，如果领导者不善教导，那就难以领导。
②、榜样。领导要起到感召的作用。我们常说，“榜样的力量是无穷的”。员工为什么愿意跟随领导朝着一个共同愿景去努力奋斗?根源还在于员工对领导者行为和人格的信任。只有当领导者的做法让员工感到信任和尊重时，他们才会自觉自愿地追随领导者的做法，这就是榜样的力量。
③、拉拉队。领导要给员工动力，要为员工喝彩与激励。当员工有令人激赏的表现时，明确地表达对他的赞美。作为领导者，应经常向员工表示对其工作的认可，尤其是要在公开场合表扬他们。没有下面的员工的支持，即使是再小的梦想和计划，也都没有任何意义。当然，赞美并不排斥批评，但批评应该选择在私下场合，既要注意不伤及员工的自尊和积极性，又能达到惩戒的效果。
4、在老师EQ量表测试中的七种管理者的权力基础中，我的“威迫权力”与“关连权力”稍有欠缺，是自己的弱项。知道自己的管理弱点后才能有效的制定出提高自己弱项的对策，从而使自己的管理全面化。俗话说“认识别人容易，认识自己难。特别是找自己的不足更难”。因此，我们充分分析自身的“公开区”、“自我盲区”、“隐藏面”和“未知潜力”，从而知道自己是谁，怎样行为，并且能够认识自己的技巧、优点、弱点，以及对他人的影响力，进而找寻提高领导影响力的发展路线。要善于用上司的强项来补自己的不足，还要合理的应对上司的弱项，以形成互补的管理模式，实现双赢。其次与上司、同一阶层、部署合理相处，运用好自己的情绪，达成工作共识，建立充分的信任与和谐的关系。
5、对企业忠诚及感恩
①忠诚，是职业人应遵循的一种职业基本准则，是指对组织或个人真实无期、遵守承诺和契约的品德及行为。首先 要喜爱自己的工作，不留余力地为公司增加效益。前提是必须一切从大局出发，保守组织秘密，工作中领导安排的事，必须尽快完成，要以正面的态度主宰公司的经营;以正面的态度主宰自己的个人生涯。
②学会感恩
当张老师的音乐响起的时候，当所有的灯熄灭的时候，当我们彼此的感恩他人的时候，使我们的心灵又进行了一次洗礼。使大家明白，不管在生活中、工作中，一个不会感恩的人，是不会受人尊重和重用的。我们要感恩父母的养育，感恩师长的教诲、感恩于我们的公司、感恩于我们的领导、感恩于我们的朋友、感恩于曾给予我们帮助的人……
他告诉我们“用爱心做事业，用感恩的心去做人” “予人玫瑰，手留余香”的道理。
总之通过本次培训，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化，将新的知识和思想融入自己的工作中，不断发展和提升自身的能力，为企业的发展而努力的工作。
第二篇：人力资源与管理——自我资源开发与管理
学习人力资源与管理后的启迪
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
结合实际来谈谈人力资源与开发。当代大学生人生价值观其主流是好的、积极向上的。大学生的绝大多数能够认识到人的价值不仅包括社会对个人的尊重和满足，还包括个人对社会的责任和贡献。人是自然性和社会性的统一。社会性是人与动物的本质区别。人的社会性就决定了人与社会的各种关系，人不可能脱离社会独立地存在，在贡献和索取中，人完成了社会性的使命。但是当前我国正处于社会主义初级阶段，正处于发展社会主义市场经济的起步阶段，各项法律、法规等还不健全，加之各种不良思潮的冲击，使部分大学生的人生价值观向“自我”倾斜，个人主义现象严重，被“金钱”扭曲，出现了“功利化”、“多元化”的倾向，对其人生价值观产生了严重的不良影响。因此，人力资源与管理，尤其是对自身的人力资源与管理就显得尤为重要了。
其实,自从收到录取通知书的时候，我就开始憧憬大学生活。不过，那时的我还不知道大学究竟会过怎样一种生活，只是把轻松二字摆在了概念的第一位。
因为在我看来，大学生活一定要比高三轻松多了。
后来，在开学之初听讲座时，对大学才算有了一个比较明确的认识，知道了大学是人力社会的动力站，是传授和发展知识的地方，是培养人才的地方。在后来，在经历过一个学期的学习后，我对大学生活的认识也有了改变。我发现大学生活并不是轻松二字所能概括的，或者应该说轻松二字只适用于在作业少这一层面。其实，大学生活应该用丰富多彩来形容，我们可以投身入学生会或者各种社团之中，也可以竞选干部，从而来尽情展示自己的才华。另一方面，我们有了更多的时间来自己安排，因此，我们便应该与此同时多出一份自觉，自主学习，让知识与经验同时充实我们的大脑。
在我看来，对自身的人力资源与管理，就是对自己要有一个正确的认识，知道自己的优、缺点和今后的理想与目标，并且要不断填充自己，提高自己的素质与修养。
在当今社会，企业所需的是能力型人才，单单只有成绩已经是远远不够了。人力资源的竞争正逐步由学历本位向能力本位转变。知识经济时代的特点对人类的生活、学习、工作方式都产生了重要的影响，一次性学习终身受用的传统观念和相应的学习、生活模式已经过时，终身学习的理念已逐步被教育和社会各界接受。新的时代特征对人才发展提出了新的要求，即不仅要学会学习大量的高新尖知识，更要具备极强的创新意识及知识运用于实践的能力。同时，对团队合作能力、组织协调能力等专业知识技能以外的能力也有了较高的要求。可见，能力培养成为当今世界教育发展的趋势，高等教育己经不能仅仅局限于传授知识，更要重视对学生走向社会后所需要的各种能力的培养。
下面我来谈谈我的自我认识：我是一个安于现状的人，没有什么特喜欢、特别不能放弃的东西。我又有些懦弱，不太敢于表达自己的看法，因而听得多说的少，使自己有了很充足的透明感。当然，除了这些我发现的缺点以外，我也有自己认为还不错的地方，比如我很有场合观念、有辈分等级的概念，和同学相处融洽，做事细心，善于观察身边的事物等等。在我的生活中，我对好多东西都觉得我所谓，可有可无。然而，就是因为这样，我就更应该对自身做一个合理的人力
资源管理。因为生活不能无所谓，更不是什么可有可无的东西。生活在这个世界、这个社会，给自己一个合理的定位，对自己有一个很好的认识，从而对自己做出合理的能力管理，才会拥有一个好而精彩的人生。
而应为我所学的专业是*******，而老师说有20%的学生毕业后都去**工作了，而**的工作又是我所喜欢的，所以我的目标就是进入**。
的确，我有我的不足，但我也有我得优点。我相信，经过我不断的努力，经过我对自身人力资源的合理管理，我一定能够有所作为、赢得成绩、收获成功的。
书归正传，在世界经济步入一个以人为本的新经济时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理课程的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时更多的要考虑一些可变因素，对企业，要充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响才能够制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划;而对个人，就更要结合好自身情况，从而作出合理的规划。
第三篇：人力资源管理与开发管理技能
田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士
河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。 现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。
研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。
任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授
1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士
1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询
1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询
2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为
曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。
人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。
薪酬与期权设计
王二平男中国科学院心理所博士，研究员
王二平博士，男， 1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师;所学术委员会委员，所职称评定委员会委员;
2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。
3、国际应用心理学联合会会员。
4、美国管理科学院外籍会员。
自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。
1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用;影响分配公平感的社会心理因素;制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。
2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构;作业绩效与关系绩效的内容;判断性与非判断性绩效测量的意义;人格因素对作中的应用;知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义;绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差
主讲课程：心理学研究方法(含个案研究与民意调查)、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评
价
工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当
同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影
响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来
评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。
本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标
准的职务评价方法。
近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股
权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。
心理学在人力资源管理中的应用
尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师
1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。
1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过
多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。
尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验
总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中
小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。
高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科
学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训
师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多
年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动
中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利
康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力
资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博
士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外
学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关
方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国
电信(深圳)、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、
全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业(中国)有限公司、SERVICEMASTER、联合
利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。
组织行为学
裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师
1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师
范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。 1989年至1993年在天津
师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士
学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管
理学院工商管理系副教授，硕士生导师。
研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等
林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师
多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等
国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。
王青中国人民大学博士，副教授
中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才
测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培
训等。
企业形象设计与组织文化建设
王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导
1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社
会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教
授;兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国
家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品
牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。
企业人力资源变革
王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授
清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投
资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、
商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业
项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家
及地区商会(FFA)中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国
本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中
关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大
型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。
人力资源管理讲座
时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家
1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获
心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研
究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民
大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北
京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，
国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心
理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、
“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源
管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层
管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时
勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研
制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广
泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津
贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央
各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。
他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人
力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开
发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科
研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。
时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能
培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创
新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。
第四篇：人力资源开发与人力资源管理的联系与区别
人力资源管理与开发从组织管理的角度来看，是紧密联系在一起的，在具体实施过程中也绝不可割裂开来，否则就易使人力资源管理陷入传统的人事管理之中去。两者的关系可以定位为管理是对人力资源现实能力的使用与规范，而开发则着眼于人力资源与组织未来的发展潜力，具体来说其联系有三个方面：
(1)人力资源开发建立在人力资源管理的基础上。因为人力资源开发并不是不加分析的统一政策的开发，也需要在对不同人力资源个体和群体的不同诊断基础上执行不同的政策，而这些诊断信息主要依靠人力资源管理来获得。
(2)人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理的各环节之中。人力资源开发的重点是展开对组织中人力资源的各种针对性培训，以及对人力资源的职业生涯设计开发，这些内容已被公认为现代人力资源管理专业的组织部分。
(3)人力资源管理要以人力资源开发为导向。因为人力资源开发更体现了组织的战略性和对人力资源的重视，所以一个有生命力的组织显然不能仅仅停留在日常的管理之中，而应追求组织的长期发展。
两者的区别仅表现在各自侧重点的不同，主要有：
(1)人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长期性;
(2)人力资源开发是人本理念最集中的体现，因为开发的各项措施常常表现在对人力资源实施的培训上，这种培训又强调组织需求与个人需求的结合，当然是对人力资源的最大重视;
(3)人力资源开发的某些内容是人力资源管理所不能完成的，例如一些有争议的组织开发的内容，显然是人力资源管理领域所不能完全承载的。
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第五篇：人力资源与绩效管理
人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标;培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。
不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
◆绩效考评目的：
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
◆绩效考评的作用：
一、对公司来说1,、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。
◆对主管来说
1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
◆对于员工来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
◆绩效考评种类：
1、考核
2、平时考核
3、专项考核
◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评
◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
◆长期效果的评估的主要指标：
1、组织的绩效
2、员工的素质
3、员工的离职率
4、员工对企业认同率的增加。
◆给予员工考核反馈的注意事项：
1、试探性的
2、乐于倾听
3、具体化
4、尊重下级
5、全面地反馈
6、建设性的
7、不要过多地强调员工的缺点。
人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。
一、什么是KPI
KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI指标的设定，主要来自四个方面：
一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解(一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位);
二、重点职责指标(此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位);
三、流程指标(此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效);
四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标(也可以理解为部分的战略目标)，例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标;2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。
KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，
在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构;明确的岗位责权界定;标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。
综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标;再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。
正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。
二、什么是HR
HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值
定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。
人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。
HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。
企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。
因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要!人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态;而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织
能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩!
人力5091 贺茉荣 920090903