华为公司科技战略分析
第一篇：华为公司科技战略分析
华为公司质量战略分析
机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。
关键词:质量;管理;华为
一.引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。
二：集团介绍
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。
三:华为公司愿景、使命
3.1 愿景
丰富人们的沟通和生活。
3.2 使命
聚焦客户关注的挑战和压力; 提供有竞争力的通信解决方案和服务; 持续为客户创造最大价值。
四：华为质量管理目标及战略
4.1质量管理体系愿景
树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。
4.2质量管理体系中长期目标和规划
(1)瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。
(2)提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。 (3)持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。
(4)在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.
4.3质量措施和方法
(1)在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。
(2)全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。
(3)深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。
(4)通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。 (5)通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理;在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。
(6)在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。
(7)充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。
五：华为质量战略带给我们的启示
华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。
华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。
质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。
参考文献：
[1]任正飞. 华为的冬天. 海天出版社.2015 [2]候世旺，李梦群. 质量管理与可靠性 国防工业出版社.2015 [3] 秦振友. 质量管理体系及应用: 北京理工大学出版社.2015 [4] 王伟立，李慧群. 华为的管理模式(第三版).海天出版社.2012
第二篇：华为集团战略分析
企业战略管理论文
工商管理
探测制导与控制技术
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华为集团战略分析
一
公司基本概况
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第
一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。
二
外部环境分析
政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。
法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。 2
此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台不断完善中国的法律环境。
经济环境：国际经济环境进入21世纪以来全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的，大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测进入21世纪以来，全球一体化趋势加快通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。
技术环境：随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成
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败。代表性的通信技术主要有光纤通信、数据通信、移动通信、智能网技术从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时随着信息技术的不断迅猛发展数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。
华为行业环境分析：五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。
一、进入威胁政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来，对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。进而要求华为不断加大科研力度推进产品创新
二、行业内部竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。
三、替代威胁按照波特的观点替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视，再者如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度提高产品技术含量使产品更具竞争性。
四、客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利
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水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来华为面对的这种竞争力是巨大的从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。
五、供应商价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验华为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高技人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。
三
华为内部环境
企业资源：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间为用户创造了价值。
企业能力:华为全球有48%的员工从事研发工作,每年将不低于10%的销售额作为研发投入这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
营销能力：公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。
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生产能力：现代化生产基地产能有保障按订单生产模式生产，积压少但对管理要求较高生产人员比重低，约占总比重21%。
管理能力：和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品
核心价值观：开放进取、自我批判、团队合作、至诚守信、艰苦奋斗成就客户
四
SWOT分析
Strength ：
1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。
2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际
通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。
3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等。为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
5、华为有一套完善的客户
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参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象增强客户选择华为的信心。
W eakness
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信
Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万，15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好
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口碑。
3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。
4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
Threats
1、来自通信行业的威胁。目前有种说法，通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果，人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。
五、战略实施
1、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。
2、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。a) 互联网超越人口发展人物通讯b) 云计算超越管道延伸网络价值c) 三网融合超越行业发展融合产业。 3、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。 4、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。
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5、 加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。
6、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。
愿景：丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势
二、较低成本运营优势
三、外购资源投入成本较低
四、技术的进步,进一步减低生产成本
五、进行流程再造
六
附注(华为不上市)
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话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯(JohnR.Joyce)。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%!这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢?望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到13.7%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢?我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘 10
密，那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的，其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法，像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市，就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些，或者我是大股东，不就没问题了吗?其实那也没法完全保证，因为你要上市就必须引进新的投资人，就必须答应他们的一些条件，没准因为哪个不经意的条款，作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东，但是你实际上已经不管事了，我想很多人都明白我说的道理。其实，即使是在欧美也有很多这样的企业家，他们在某个细分市场做得很牛，但是为了不失去对公司的控制，死活就是不上市，我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司，其控制权也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制，任正非曾经在华为发动了很多运动，从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC，这些运动当然能够提升华为的整体管理水平，但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句，“IPD就是权力再分配”，它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此，要保证对华为的实际控制权，整体上市对于任正非来说就不是一个好主意，这是因为华为实行的是全员持股，股权非常分散，据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话，任正非就能够通过某种制度安排，以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话，就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露，他就有失去控制权的可能。理解了这一点，大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀，海尔不是早就在上交所上市了吗，海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗?可是我要反过来问你，这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗?你把这两家上市公司的营收加起来，能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗?海尔集团是什么企业?集体企业，这是概念最为模糊的一种企业类型，他的股东不是青岛国资委，也不是张瑞敏，而是“集体”。因此，在这个“集体”问题没有解决之前，估计海尔集团是不会整体上市的。相反，股权已经明晰到个人，而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市，比如东软集团。对于企业来说，创始人的这种控制欲到 11
底好还是不好?我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样，到了60多岁还能够保持清醒的头脑，还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊，那么对于这家企业来说就是幸事。
第三篇：联想公司战略分析
一、联想公司简介
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生!
二、联想公司的外部环境分析
1、PEST分析
(1)政治法律因素
我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
(2) 经济因素
08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。
(3) 社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空
间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
(4) 技术因素
我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业(如：联想企业)的发展。
三、联想公司的内部环境分析
1、企业核心竞争力
联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。
2、SWOT分析
SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。
(1)优势与机会
优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。
(2)优势与威胁
优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场(不包括中国)的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。
(3)劣势与机会
劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。
(4) 劣势与威胁
对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。
四、联想公司的战略选择与分析
1、联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
2 、收购IBM阶段
这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。 在联想品牌逐渐被认可的同时，第
一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第
二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价
格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。
3、现在阶段
这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时，联想继续受惠于新兴市场(不包括中国)的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。
4、我们的分析和建议
通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业(如：联想企业)的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。
我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。
在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。
同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。
五、总结
一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。
第四篇：杭州向田科技有限公司战略性融资合作协议
杭州向田科技有限公司电饭甑项目
合同编号：______________
甲方：______________________
乙方：______________________
签订地点：__________________
签订方式：__________________
签订时间：____年____月____日
鉴于甲方正在就__________项目进行(股权/债权)融资，经双方友好协商，达成如下合作协议：
第一条 合作事项：由乙方根据甲方项目特点从乙方投资商情报资料库中精选出适量的特定投资商资料给甲方，甲方在乙方指导下，进行融资操作和实施，融资成功后，甲方支付相应融资费用。
第二条 甲方需提供或明确如下具体资料或事项
1.正规的商业计划书，没有商业计划书或商业计划书严重不合格的客户，我们不提供此项服务;请参见我们商业计划书页委托协议范本中关于委托方需提供资料要点：委托协议。
2.甲方已经与哪些客户进行了融资洽谈，以避免我们提供资料的重复，同时我们也从中了解甲方在融资过程中存在的问题，利于今后指导改进。
3.甲方应及时与乙方沟通项目融资合作进展情况，以便及时调整融资策略，提高成功性。
4.及时提供其它乙方认为非常重要的相关资料。
第三条 乙方义务
1.根据乙方所提供项目的具体情况，从乙方投资商情报资料库中精选出__________家特定投资商情报资料交给甲方;
2.乙方应对甲方的融资提供适当的指导，包括融资策略、谈判策略等的沟通;
3.乙方应对甲方与投资方的合作协议进行指导。
4.出于时间考虑，原则上，乙方不到甲方现场进行工作指导，若确需到现场，在双方商定后再特别对待。
第四条 费用支付
1.在双方签定融资合作协议和保密协议后__________日内，甲方支付__________元前期融资服务费定金和提供项目相关资料，乙方应在接到项目相关资料后__________小时内将选定的特定投资商情报资料发送给甲方。若甲方所提供项目资料不符合乙方要求，乙方有权拒绝或推迟后续服务，同时，乙方将在__________日内将甲方所支付款项退还给甲方，直到甲方完善资料。从长远利益角度考虑，我们必须维护自身形象。
2.在甲方第一笔融资资金到位之日起__________日内，甲方应向乙方指定帐户支付__________元融资服务费(不含前期融资服务费定金)。
文件为范本
杭州向田科技有限公司电饭甑项目
第五条 委托期限自_______年________月________日至____年____月____日止。
第六条 违约责任：若乙方收了费用后，无故不履行相关义务，则甲方有权要求乙方按已经支付金额的双倍返还违约金。若甲方不按本合同约定支付相关款项，则自应支付之日起，每逾期一天，按未支付金额的千分之五支付罚金。
第七条 合同争议的解决方式：本合同在履行过程中发生争议，由双方当事人协商解决;协商不成，可申请__________市仲裁委员会仲裁，或直接向__________市东城区人民法院起诉。
第八条 本合同一式两份，由双方签字生效，若距离较远，也可传真签字，但需附上签字人的身份证或法人的营业热照传真件。
第九条 本协议自双方签字盖章程之日起生效。
甲方(章)：__________________ 住所：________________________ 法定代表人 (签字)：_________ 电话：________________________ 开户银行：____________________ 账号：________________________ 邮政编码：____________________ 签字时间：_____年_____月____日 乙方：________________________ 居民身份证号：________________ 电话：________________________ 开户银行：____________________ 户名：________________________ 账号：________________________
邮政编码：____________________ 签字时间：______年____月____日
文件为范本
第五篇：浙江阳光照明公司战略分析
公司简介:
浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。同时浙江阳光集团已被列为国家300家重点企业及浙江省重点扶持的大企业集团，国家级重合同、守信用单位，唯一集中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国出口免验于一身的企业。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，主要产品有一体化节能灯和T5节能荧光灯，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力，如三基色荧光粉等。
战略分析:
每个公司都有自己的战略规划，公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。公司的竞争战略决定了其竞争行动是否成功，包括满足顾客的行动、对竞争者进攻和防御的行动、对某一时刻市场环境变化的反应、对提高市场地位的主动行动等。每家公司的战略方式都包含了一些必要的行为来与它的自身环境和行业环境相适应，以满足顾客需求，实现自身的高收益，并给社会带来效益。
市场上有五种完全不同的竞争战略可供选择：低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、基于低成本的集中战略和基于差异化的集中战略。这五种最基本的竞争战略代表了不同的市场定位，每一种方式包含了完全不同的商业竞争和经营模式。低成本战略是总成本比竞争对手低以获取优势。差异化战略为顾客提供一些区别于竞争对手的具有吸引力的特色产品。最佳价值战略是在相同的价格下为顾客提供更多的价值。集中低成本战略是在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低。集中差异化战略是提供具有吸引利基市场顾客的特色产品。
浙江阳光照明公司选择差异化战略。
一个公司如果想通过差异化战略获得成功，必须认真研究顾客的需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的，然后，公司根据顾客的期望设计其产品或提供服务，这样它就可以使自己与其它竞争对手区分开来，达到明显的差异化。随着世界经济的不断发展，全球能源消费量不断攀升。化石燃料的大量使用
使得二氧化碳排放量明显加快，导致温室效应。为了改善环境，低碳经济兴起。浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。低碳经济促使白炽灯向节能灯的转换，给企业带来商机，阳光照明公司满足市场需求生产低碳节能灯，并与竞争对手形
成明显差异，创新生产出一些技术水平高的节能系列灯，并开始注意在外形上创意，独特的外观也是其优势。这些都是比其竞争对手领先的，形成了差异化。2000年阳光“T5大功率节能荧光灯及配套灯具”项目获绍兴市科学技术进步一等奖。2004年8月,公司获“节能贡献奖”，这都很好说明了其差异化战略的成功。
不过，差异化战略是要有一定的资金和技术来做支持的，对技术创新和成本控制的要求也显得格外重要，阳光公司也要考虑好这一点。
浙江阳光照明公司同时选择先行者战略。
当存在先行者优势和先行者劣势时，行动的时间选择显得尤为重要。第一个实施战略行动可以获得较高回报的提哦啊见，如： (1)先采取战略有助于建立公司良好的形象，得到好的声誉;(2) 采用新的技术，较早使产品进入分销渠道，可以比竞争者产生绝对的成本领先优势; (3)第一次光顾的顾客会对先行公司具有强烈的忠诚度，愿意多次重复购买它们的产品; (4)先行者可以先发制人，可以为后面紧随的竞争对手制造障碍，让它们的模仿的变得不是那么轻松。先行者的优势越大，就越吸引公司的领导者制定和执行先行者战略。但同时要求先行者必须是一个快速的学习者，在以后的竞争中不断学习，从而保持其优势，而不是在取得先期的领先后就固步自封。我们衡量一个公司的先行战略的效果时，不是简单的看这个公司是否第一个采取某些战略行动，而是它是否第一个去将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，取得规模经济，并获得合理收入，在市场控制犬的战役中让竞争对手永远至少是长时间地落后。
阳光照明公司以“做中国节能照明领跑者”为企业目标，是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平。作为国家级唯一的电光源企业技术中心，产品技术开发和储备国内领先。“创新创业 敬业爱岗 锲而不舍 追求卓越”为企业精神，一直跑在节能灯照明行业的最前方，成功的将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，实现了公司和顾客的双方利益，成功的和竞争对手拉开了距离，成功的做了该行业的先行者，2008年12月3日至4日，阳光获绍兴市首个、中国照明行业首个国家出口免验的企业。这是国家给予出口企业的最高荣誉。
但是阳光照明公司的的做法，很容易被竞争对手模仿，这就要求公司积极创新，不断改进，努力保持领先优势，也许这是对其的一大挑战。
浙江阳光照明公司还坚持战略联盟与合作。
近十几年来，随着世界经济的全球化、技术革命、未利用的机遇、亚欧和拉丁美洲的开放、管制的解除以及私有化，世界各地各行各业的公司都选择了建立战略联盟与合作来完成战略目标，加强其在国内和国际的竞争力。战略联盟与合作对于建立竞争优势和保持技术先进性十分重要。战略联盟是指超过正式公司之间的交易，但是低于拥有正式所有权或兼并的合资企业的合作协议。战略联盟的
价值不在于其协议或交易本身，而在于合作伙伴平息组织摩擦、长期高效的合作以及应付面临的变化。在合作研发、共享技术和技术互补方面的合作会是联盟的成员学到很多，并应用到企业的发展中，促进企业的发展。
从建立起浙江阳光照明公司，就注意与其它企业间的合作，优势互补。2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。开始积极参与国际合作，引进国外先进生产和管理技术，合作同进步。
浙江阳光照明公司还应用垂直一体化战略，主要是向消费者的前向一体化，可以扩展公司的竞争力以及在同一行业中的经营范围。前向一体化战略可以更好的接触客户并提高市场的透明度。阳光照明公司逐渐在各地成立分销中心，如在浙江、广东、福建、上海、江苏、山东、天津、北京、湖南等地设立下属分销中心，负责地方的销售。在扩大生产规模的同时加大了对市场的投入，已经形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销体系，市场占有率居同行业前列，形成了以全国各地二十几家阳光物流营运中心为核心配送，省级经销商为营销主干网络，有效快捷覆盖全国销售服务网络，国内营销体系健全具有丰富的自有品牌国内营销经验。并且在欧洲、美国建立销售中心，在越南、印度建立生产基地并致力于自有品牌的销售，扩大阳光自有品牌的影响，大大促进了其销售。
垂直一体化需要企业有较强的实施能力和技术变革能力，并且需要大量的资金投入，大量调研和推广，这对公司又是一大挑战。
浙江阳光照明公司还紧紧坚持“走出去”和“自有品牌”的战略。其产品不但畅销国内市场，还远销欧洲、南美洲、北美洲、东南亚、南亚及中东等地区，它是我国最早拥有自营进出口权的企业之一，产品已获得美国UL、FCC、欧洲VDE、CE、GS、TUV、加拿大CSA、北欧五国等50多项国际标准认证，并在我国电光源行业中率先通过ISO9001质量保证体系认证、ISO14001环境体系认证和国家节能认证。并积极参与国际合作，2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。公司产品主要采用OEM外销，外销占销售收入比重保持在2/3左右，多年与国际照明巨头飞利浦和欧司朗等合作，是最大的节能灯出口基地，预期2010年公司在全球节能灯销量达到8亿只，占全球市场份额将达到30%-40%。公司自有品牌出口占出口收入的20%，对人民币升值有一定的风险转嫁能力。在走出去的同时，坚持了自有品牌，在各国产生了一定的影响。
浙江阳光照明公司坚持“以人为本”，以科技创新和机制创新为动力，强调技术和质量，强调竞争优势。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力。作为国家级高新技术企业，一直坚持科技兴业方针，积极开展产学研合作。在技术、质量、工艺管理上配备十分全面的过程制品分析检测设备，并有专人全程跟踪记录质量信息。严格按照ISO9001质量保证体系组织生产，对产品的进料、生产工序和成品实行严密的质量检测，以自检、互检和巡检等生产
质检方式提高产品质量。成立了国内一流的电光源检测站，进行严密的试验检测，全方位保障产品的优良品质。 企业以中国第一支H型节能灯的生产者，首开中国节能照明先河三十三年的专业节能照明制造，近年来，企业共开发新产品、新材料200多项，获专利66项，是国内电光源行业获专利最多的企业。企业自行研制、开发的T5大功率节能荧光灯及配套灯具，填补国内空白。企业通过清洁生产审核，获“绿色企业”称号，并通过ISO14001环境体系认证。“阳光牌”紧凑型荧光灯获“中国名牌产品”;室内灯具和荧光灯荣获“中国名牌产品”。公司获“全国守合同重信用企业”、“重点高新技术企业”、国内照明行业首个博士后科研工作站、国内照明行业首家中国出口免验企业。
2008年，企业依托国内照明行业首个国家级企业技术中心和博士后科研工作站，在取得世界各国50多项国际标准认证的基础上，以中国照明行业国家标准主要制订者之一的身份，继续发挥节能照明在技术上领先的优势，依托核心创新技术，以国家专利产品为先导，大力开发更为新颖、实用的优质节能照明产品。
浙江阳光照明公司其品牌策略以鲜明的诉求主张介入市场，有效实现阳光品牌传播差异的最大化。 创新点是：当每一款节能灯都在宣传节能时，阳光照明则用节能满足消费者对生活的追求、对黑暗的恐惧，促使人们追求光明。但对明亮的追求却消耗着宝贵的能源。光明与节能，真的不可调和?阳光照明与濮存昕共同给出答案：“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。”而这，正是中视金桥的“差异制胜”。
现今照明行业的主流意识仍停留在传统“重渠道，轻品牌”的市场策略上;另一方面，现今阶段照明企业大多尚处于简单的“热情性决策”阶段，广告投放行为明显缺乏有效长期战略支撑，从而导致了2005年到2007年一窝蜂似的投放与其后近乎溃逃似的回落。同时，大量集中于5秒广告模式的投放行为，更证明现今照明企业的市场策略依然没有明确而独立的品牌建设意识，仅仅将广告作为市场销售策略的辅助手段，而非企业品牌长远规划的战略支撑。
作为中国最大的节能灯生产商，且是中国照明行业唯一集 “中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国出口名牌”、“国家免检”四大国家级质量及品牌荣誉于一身的企业，阳光照明长久以来的沉默导致了阳光企业与“阳光”品牌不相称的脱节。虽然阳光照明的产品占有全世界节能灯产量10%的份额，可是阳光品牌的大众认知度却几乎为零。尽管如此，相对于现今模糊而缺乏焦点的节能灯市场，阳光照明却有着后发而先至的机会优势。
品牌内涵的不确定与诉求针对性的模糊，造成国内品牌大量广告投入的无效化;而国际品牌却又因过于迷信“大品牌”效应，且由于长期驻足高端市场，从而导致市场敏锐度不足。而这，便给了阳光品牌应势而起的机会。 阳光品牌的未来传播主题设定了两个明确标准：一方面即以稳重、大气的成熟姿态来构建阳光品牌“中国第一”的形象内涵;而另一方面则以关注环保、节能等国际化诉求主题，来塑造阳光品牌对社会责任的承担与注重。为了能在国内市场快速树立品牌与知名度，阳光照明决定采用名人代言的形式进行大众传播。不但可以利用人
们对名人的记忆度以增强对阳光品牌的认知，更可以利用名人自身的社会属性来增强阳光品牌的品牌属性。在一系列的市场调查与比对过后，选择了热心公益的著名演员濮存昕。“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。” 阳光，发出了属于自己的声音，向群雄混战的国内节能灯市场宣告：“王者归来”!虽然是商业广告，阳光照明这则创意很有公益广告的氛围，令观众欣赏起来倍感亲切温馨。广告创意的构思十分切题，代言人的选择同样适合展现品牌的节能理念。需要注意的是如何确保观众对品牌的正确记忆，这可能需要企业在其他传播渠道以及终端作呼应和配合，以期做到相得益彰。
评价总结：
通过以上的分析，可以发现战略制定和实施的重要性，正确合适的战略可以引导一个企业快速稳定长期的发展，至关重要。
浙江阳光照明公司，在战略制定上，深入细节，考虑周全，可以说算是比较成功的，它的业绩也充分说明了这一点。但仍存在一些问题，有的战略不是很明确，实施起来也有一定的困难，这都需要其在操作中不断改进，汲取经验教训。相信浙江阳光照明公司，如果能坚持正确的战略，认真实施，不断发现问题，解决问题，一定可以取得更好的发展，我们期待它的新辉煌。
浙江阳光照明公司战略分析
组员:(均08级工商管理4班)
陆梅(20081665)臧晨(20081652)徐大庆(20081643)王志胜(20081634)杨学亮(20081662)庄桂杰(20081654)