丰田汽车案例分析报告
报告是日常生活与学习的常见记录方式，报告有着明确的格式。在实际工作中，我们怎么样正确编写报告呢？以下是小编整理的关于《丰田汽车案例分析报告》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：丰田汽车案例分析报告
丰田汽车全球营销战略分析报告
Toyota global marketing strategy analysis report 细分市场目标市场营销战略市场定位战略产品定位策略细分市场价格细分地理细分行为细分价格细分丰田各个车型的价位表地理细分丰田按照地区分布,提出的不同经营理念饼状图显示:丰田在海外市场的销售占据了76% ,尤其在欧美市场更占据67.32% 。过分依赖北美市场是一把双刃剑,近几年来欧美市场持续的增长使得丰田汽车在短短 5 年时间内接连超过戴姆勒- 克莱斯勒、福特和通用汽车成为全球汽车销量和利润霸主。08 年的金融危机,使得欧美等国经济急速下滑,因此在汽车销售市场极大的拖累了丰田的全球营销战略计划。丰田的这种市场地区细分结构决定其难以在新兴市场的高增长中获取更大利益。印度,俄罗斯等市场的丰田表现稍差。中国市场的丰田也是刚刚进入主力军地位。因此调整地域细分重心是丰田未来所要去完成的。行为细分丰田根据市场需求,迎合消费者心理,推出的消费概念目标市场营销战略集中性市场营销TPS 模式精益产品开发隐形的营销集中性市场营销定义:企业集中所有力量来满足 1 个或者几个细分市场的需求。丰田公司通过对其市场的细分,以丰田特有的TPS 模式进行生产为基础,精益产品开发为辅,利用正确的营销策略在不同地区推出了皇冠,卡罗拉,锐志等
一系列价格适中的中小款汽车,从而取得了较高的市场占有率,最终成功的达到集中性市场营销战略目的。TPS 模式丰田生产方式(TPS 是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法,其基本思想是“ 彻底杜绝浪费” ,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。“ 彻底杜绝浪费” 是丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是( 1 准时化(JUST IN TIME 、( 2 自动化精益产品开发丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的,通过实施精益产品开发,丰田汽车可以大大越短产品开发周期,可为市场提供更为时新的产品。实现概念设计、详细设计、工艺设计等环节集成,可为市场提供更为优异的产品。在设计环节就与供应商实现设计的集成,从而实现对细节关注,提升产品的耐用性,进而吸引更多的回头客。通过多部门协同研发,大大提升了产品设计的可制造能力。( 1 创建连续性的流畅产品开发流程( 2 建立以首席工程师
为主导的产品开发团队( 3 在工具和技术方面精益产品开发丰田汽车的成功案例表明,精益产品开发将成为未来十年体现企业竞争能力的核心要素: 精益产品开发金三角流程、人、技术,精益产品开发之道研发过程中存在大量的非增值的环节实现精益产品开发的关键是:1 实施前端工程,以及早解决问题;2 降低批量
规模,可视化追踪每日问题;3 以灵活的劳动力资源配备消除尖峰状态;4 产品和产品开发流程实现标准化。人力资源的合理调配选派优秀的核心工程师来领导产品开发的相关部门;交叉培训人员,平衡产品开发人力资源的负荷;将技术人员以及相关的合作伙伴准时投入到项目之中,实现JIT 。精益产品开发流程与传统产品开发流程的差异隐形的营销
一、强大的经销网络
二、扎根当地的国际化营销
三、持续的品牌创新中国汽车行业销售量情况市场份额通过饼状图得出:丰田通过集中性市场营销策略在中国市场份额中占据一席之地,说明丰田所采取的目标市场营销战略的成功性。市场定位战略挖掘战略巩固战略首位战略产品定位策略利益定位使用者定位质量与价格定位新款车型竞争定位利益定位丰田公司在其生产过程中,通过其特有且完善的IPD 策略来节约生产成本,提高生产效率,从而达到利益最大化。具体通过“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划” 2 大概念——尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产,其具有相当大的弹性空间,在降低成本的同时极大地提高了生产效率;在不同的国家生产不同的零部件,然后再运到某地装配,可以使成本降低至原来的3/4 。使用者定位丰田轿车造型优美,内部装饰精致典雅,舒适的座椅,柔和色的玻璃,发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍。在美
国市场,甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的,由于适合美国消费者的口味,花冠车一进入美国市场,很快就建立起较高的信誉。质量与价格定位为了吸引客户,丰田在进入市场的早期采用了低价策略,“ 光冠” 定价在2000 美元以下,“ 花冠” 为1800 美元以下,比同类车型的美国车和德国车都低得多,连结经销商的赚头也比别人多。在产品的质量上,丰田通过精益产品开发技术,保证设计过程的延续性和设计质量的可监控性,从而降低评审与检查次数。同时,通过长期的、持续的改进来优化标准的工作流程,最终使其质量有绝对的保证。这种进攻型
的低价策略,加上质量高、性能好、批量大和维修费用低,产生一种滚雪球效应,为丰田车树立起物美价廉的良好形象,使美国厂商既无还手之力,又无招架之功,大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。新款车型竞争定位对于新款车型的竞争策略,丰田采取了“ 三不” 营销策略第
一、不设定直接竞争对手第
二、不与“ 兄弟” 直接竞争第
三、不停产原有车型
第二篇：丰田汽车制造公司案例分析
1、座椅问题的背景：
案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司(美国)(TMM)。TMM采用了丰田生产系统(TPS)，坚持准时生产(JIT)和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。
2、座椅问题的归纳：
从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：
(1)KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。(严重问题，影响产量)
(2)从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。(容易解决)
(3)有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。(很少出现)
(4)后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。(频率较低)
3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：
当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：
(1)团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。
(2)团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。
(3)装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。
该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。
因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：
首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件(如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元)。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。
接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。
然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。
最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。
通过以上措施，我们相信能够有效地解决座椅问题，同时也是遵循了JIT原则，避免了浪费，保证产量的可持续性。没有采用自动化缺陷控制原则，因为停止生产将产生很大损失。我们认为在装配线上处理有缺陷座椅是不合适的，除非是串线等小问题可以在线上解决，其他问题是可以采用以上措施进入溢出停车区解决。我们认为这个程序是TPS的一个合理的例外，因为座椅问题无法完全杜绝，只能最大限度降低错误率。
第三篇：丰田汽车跨国公司分析
辽宁工业大学(论文)
辽宁工业大学
国际投资学结课论文
题目:丰田汽车跨国公司分析
院 (系)：
经济学院
专业班级：
国际贸易
学
号：
学生姓名：
授课教师：
起止时间：
2013 年10月15日
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辽宁工业大学(论文)
目录
摘要 ................................................................................................................................................. 3 第1章 企业介绍 .................................................... 4
1.1 概述 ................................................................................................................................ 4 1.2 涉足行业 ....................................................................................................................... 4 1.3 品牌标志 ....................................................................................................................... 5 1.4 企业集团的组织结构 ................................................................................................ 5 第2章 丰田管理 .................................................... 6
2.1 丰田式管理 ................................................................................................................... 6 2.2 丰田式管理的规则 ..................................................................................................... 7 2.3 TPS的要点丰田式管理 ............................................................................................. 7 第三章 丰田给中国公司的启迪 ........................................ 8 第四章 结尾 ....................................................... 10 参考文献 ...................................................................................................................................... 11
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摘要
跨国公司的巨大发展不仅影响着世界经济的风云变幻，更引发了管理领域的一系列最新课题，尤其是跨文化管理的丰富与延伸。本文从跨国管理出发，通过对丰田跨国公司发展模式、产品设计及管理革新，再参考国际投资教程内容和所分析企业的基本资料，从全球视角出发，结合世界经济一体化和企业全球经营战略新变化，重点分析丰田汽车公司的发展现状和变化。本文主要分四部分构成，第一部分介绍研究的公司的背景，发展历程的基本信息;第二部分以公司的成功案例为起点，分析企业运营与管理体系的形成;第三部分主要介绍中国企业与其差距与不同之处;第四部分得出自己的结论，总结与之相关的其他企业的发展趋势。
关键词：跨国公司 丰田汽车公司 丰田式管理
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第1章 企业介绍
1.1 概述
丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)简称“丰田”(TOYOTA)，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
1.2 涉足行业
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
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1.3 品牌标志
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。
1.4 企业集团的组织结构
“ 丰田集团”通常指丰田自动车、爱新精机、爱知制钢、关东自动车工业、丰田自动织机制作所、丰田合成、丰田工机、丰田纺织、丰田车体、丰田通商、日本电装、日野自动车工业、大发工业、丰田中央研究所以及东和不动产这15家企业, 这15家企业除了丰田自动车(即丰田汽车公司)自身处在最核心顶峰外, 其余家不论在资本、人员还是生产业务活动上都与其保持着非常紧密的关系, 堪称为丰田集团的轴心。丰田集团的外围是关系企业, 关系企业的主要特征是与丰田集团有密切的资本关系, 一般都被丰田集团持有以20%上的股份。1985年丰田集团的关系企业有161家, 按照业务分类：零部件供应厂:34家、组装车身厂家5家、其它事业单位28家、销售公司70家、海外活动企业24家, 后3项的企业大多是70年代以后发展起来的。此外, 丰田的海内外销售网络十分发达, 1986年已拥有5个系列、318个企业、4462个经销店。
协丰会主要是由与丰田汽车公司有较密切生产关系、供应汽车零部件的企业组成的, 它也包括了一部分上述丰田集团和关系企业的成员, 1985年有171家。从协丰会成员向丰田汽车公司交付的零部件占其产量的比率分析, 可以看出这些企业主要是集中在不足20%和70%以上两个级别, 而不足20%主要是年销售额300亿日圆以上的大企业交付比率在以上的(除了丰田集团的关系企业以外)大多是一些销售额不到100亿日圆的小企业。
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第2章 丰田管理
2.1 丰田式管理
丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系(ToyotaProductionSystem，TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
丰田式管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Justintime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
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“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
2.2 丰田式管理的规则
蕴涵在丰田式管理之中的隐性知识(TacitKnowledge)可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进.这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。
2.3 TPS的要点丰田式管理
精益生产是 TPS的精髓。早在1996年，美国学者JamesP.Womack和英国学者DanielT。Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠 释了TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时， 它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提 高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一
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切工作都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
第三章 丰田给中国公司的启迪
掌握好产业扶持和市场开放“度”
从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”?
是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。 从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
完善召回制度，提高车企召回主动性
丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。
把握好产业扩张的心态和时机
丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。
提高国产车电子化安全程度
这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统(BOS)将成为所有国产丰田车的标准配置。”
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据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。
召回制度
美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。
依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可 能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。
我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以 及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品 都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。
公关问题---危机管理
丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施六大基本原则： ①事先预测(forecast)原则、②迅速反应(fast)原则、③尊重事实(respect)原则、④承担责任(responsabal)原则、⑤坦诚沟通(frank)原则、⑥灵活变通(flexible)原则。
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第四章 结尾
从改革至今，中国企业的核心都是紧跟党中央的号召，顺着党的旗帜前进。这似乎很是讽刺，但事实如此，在整个中国的企业中国有企业独占鳌头，享尽天时地利。这就必然导致国有企业的官僚作风盛行，人员都是一些傻头傻脑的呆货，他们浪费了国家宝贵的资源，消磨了个人的创造力，国有企业显得雍容不堪，奄奄一息。21世纪的国际新浪潮给了一个很好地教训，证明了官僚体制下的管理模式是自欺欺人的愚蠢之举，不改革就是灭亡。相比之下，民营企业生存的更是艰难，政府的口号永远起不了实质性作用，官方的服务一直是“蜗牛式”的和“官爷型”的，所以说：一直在超越，可从未改变。因此，当听说某某国外企业行贿官员时我们都感觉太自然了，好像我们就是“天生的预言家”，就是“章鱼哥”一般，我们的傲慢与偏见恰恰说明了我们到底缺少什么。不仅仅是企业，而是一个民族缺少什么。
我认为中国企业最缺少的就是三方面能力，这三方面我引述如下：
1、精益的生产理念，每日进步1%的精神。
2、精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致。
3、精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。 中国企业缺乏丰田所树立的卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及真诚奉献社会的价值观，以及融合后形成的最高价值理念——永恒和谐。
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参考文献
[1] 綦建红：《国际投资学教程》[M].北京：清华大学出版社，2012.1. [2]林景新：《大道至简：丰田之道对中国企业的启示》[J].《现代企业文化》，2008(11):34-36. [3]白益民：《三井帝国在行动》。
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第四篇：丰田危机事件处理分析报告
丰田危机事件处理分析报告
丰田事件在全球引起了一场危机风波，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。由此，也可见，信任危机，硝烟四起。
丰田汽车危机的出现有几方面的原因：
1、技术上电磁兼容
2、创新能力下降
3、汽车安全技术领域
4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。据悉，丰田全球召回800万辆汽车! 包括从中国召回7.5万辆RAV4，超过该公司去年总销量。日本丰田汽车公司28日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。
第一、丰田处理危机不及时。在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。
第二、丰田处理不得当。自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，"忽视"中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。。因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。围绕三点进行召回。就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。
第三、丰田没有做到主动性、承担责任原则。如不是，美国以及加拿大等国的意外事件太多，恐怕丰田还没有做出这一系列的回应。
第四、严重造成中国车主的不平衡心态。中国也只有浙江地区的车主有权得到赔偿，而其他地区包括北京等地的车主都只是空谈。引起这样不等的事情主要是依据《浙江省实施〈消法〉办法》有关规定，一汽丰田同意对RAV4消费者给予补偿，具体补偿方式由各地4S店与消费者协商处理。一汽丰田将自即日起3日之内通知4S店。据悉，丰田汽车此前之所以没有跟在美国市场一样对中国车主进行补偿，依据的是2004年由我国国家质检总局等4部委联合发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》，在这一规定中没有对召回厂商提出补偿要求。2000年，浙江省将汽车列入了“三包”目录，当年浙江省人大通过的《浙江省实施〈消法〉办法》规定，实行“三包”的大件商品，经营者应当上门服务或者负责运送，否则经营者应当承担运输费、误工费、差旅费等合理费用。而丰田必须尊重法规的要求。据了解，目前国内其他省市消协均没有把汽车列入“三包”。特别是前些年，汽车对国人来说还是奢侈品，较少进入普通居民家庭。有消协人士就此表示，汽车为什么一直难进“三包”，主要是一直无法平衡汽车厂商和销售商之间的利益。而丰田事件实际暴露了国家立法、地方立法上存在空缺。而在美国，丰田对受害者提供了“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，中国车主只能自驾至4S店完成召回，还有可能因零件缺货而多次往返退修，丰田章男来京道歉时也是只字未提赔偿。中消协要求丰田公司无区别地公平对待中国境内消费者，不仅要按照承诺切实做好对浙江消费者的损失补偿和产品维修等工作，对中国境内其他消费者也要一视同仁地提供相同的补偿和服务。当然这是众多消费者以及消协的呼声，丰田具体的回应恐怕也是让大多人尤为失望。
第五、虽做到了正面沟通以及高层的直面交流，但在实际系统的操作上还是不够成熟。现在丰田的顾客俨然已经减少，各地经销店的销售量也明显下降。据悉，2009年，丰田汽车美国销量为155.4万辆，同比下降21%;而同期丰田在中国市场的销量虽然只有70.9万辆，但同比增长21%，已经成为丰田增长速度最快的市场。但是此次丰田对待中国的态度恐怕又会将此数据改变。
第六、有几处是不能被原谅的：召回不能完全解决问题、对缺陷问题顾左右而言他
对关键指控的否认难以令人信服、通过贿赂减少损失、刻意回避引来深究、一个复杂的事件，最终可以归结为一个简单的选择题：合法还是违法?
如今，丰田面临巨大的赔款以及以后的生存危机，丰田不再是汽车信任的代名词。连丰田都存在如此大的安全危机，那么还有什么事值得大众信赖的呢?面对危机，丰田还是没有将各地消费者的担心减少，反而造成的很多不该出现的事情。因此，对于危机处理企业要尽量做到：
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3、 主动承担责任 很有必要的快捷性 真诚沟通
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相关建议： 系统运行有序、协调统一有层次的展开 需要有权威证实
实时的将危机转化为机遇
综合分析上诉丰田危机的原因，丰田必须要改变消极应对的心态，振作精神，坦诚面对危机，以尽快渡过难关。
第一，要尽快恢复市场信心，重建对消费者负责、诚信的企业形象。首先，要找出说明电子控制系统没有问题的技术依据，通过权威媒体进行发布和说明;其次，公布有质量问题车辆的型号批次及召回时间表，承诺凡是有问题的车辆均可以安装刹车优先系统;再次，在全球范围内展开新生产车辆的试乘试驾，用事实证明，过去的问题已经完全解决，新的车辆质量完全可靠放心，试乘试驾的对象包括政府官员、媒体代表和各地消费者代表。最后，要与媒体进行深度沟通，阐述事情发生的原委和后续措施，以取得舆论领导者的支持。
第二，要尽快提升销量，将危机带来的损失降到最小限度。首先，通过客服系统对已下订单未提车的用户进行一对一的深度，对车辆安全性及可靠性进行承诺，以消除疑虑，按计划提车;其次，对在有问题批次的库存车进行修整，折价销售;再次，制订针对安全性的特殊质保，延长质保期限，加强消费者信心;最后，如有必要，可开展一些促销活动，但一年内不宜开展服务活动，因为无论何种服务，都可能要被怀疑为新的问题发生而采取的隐性召回措施。
第三，要尽量减少后续的可能性危机。除了与美国相关部门进行沟通解决问题外，还要针对可能具有潜在危机的国家或区域制定预警策略，与相关政府部门、媒体和消费者提前沟通，将可能的危机消化在萌芽状态。
第四，做好内部系统的公关工作。包括经销商、供应商、内部员工在内，都需要消除疑虑，提振信心，只要内部的认识一致，团结协作，积极向上，才能由内及外，使企业焕发新的生机和活力。
第五篇：丰田 汽车
一汽丰田是丰田与第一汽车集团的合资公司，出资比率为一汽集团50%，丰田汽车45%，丰田通商株式会社5%。
制造，销售的车型为
国产车型
CROWN 皇冠
REIZ 锐志
COROLLA 卡罗拉
COROLLA EX 花冠
VIOS 威驰
PRIUS 普锐斯
RAV4
LAND CRUISER 200 兰德酷路泽
PRADO 普拉多4.0L
COASTER 柯斯达
进口车型
PRADO 普拉多2.7L
PREVIA 普瑞维亚
HIACE
广汽丰田是丰田与广州汽车集团的合资公司，出资比率为广汽集团50%，丰田汽车30.5%，丰田汽车(中国)投资有限公司19.5%。
制造，销售的车型为
CAMRY 凯美瑞
CAMRY HYBRID 凯美瑞混合动力
HIGHLANDER 汉兰达
YARIS 雅力士
E`Z 逸致
ZELAS 杰路驰
FJ CRUISER FJ酷路泽
ALPHARD 埃尔法
另外，还有些贸易公司直接从美国引进丰田红杉和丰田坦途等车型。雷克萨斯也是丰田旗下一款高端品牌。按公司出资比率看，大发和日野这两个品牌也是丰田旗下的。