企业如何处理客户关系

第一篇：企业如何处理客户关系

如何处理企业文化和企业制度的关系

一、正确认识企业文化

企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观，核心价值观不是一些华丽的词语，其本质是要回答企业要如何处理与各方利益相关者的关系，也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如，IBM的核心价值观“精益求精;高品质的客户服务;尊重个人”，这三条核心价值观的本质是IBM在对各利益相关者的承诺，也是IBM对公司全体员工的根本要求。一个企业处理与各利益相关者的关系的方式、方法可以用制度进行规定和规范，但是制度和规范往往无法面面俱到，另外制度和规范由于太具体，各种情况和环境条件变化又特别快，制度和规范往往很容易过时。比如，IBM创始人老沃森规定公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装规定，这个制度和规定的本质是要求为了更好体现“高品的质客户服务”这条核心价值观，但是后来，“随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，这时IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时，可是穿正装的制度规定却与社会环境格格不入了。因此，企业文化不等同于企业制度，企业文化是核心、是理念，企业制度是企业文化的表现和具体化。

二、企业文化与企业制度的关系

企业文化不同于企业制度，但是企业文化和企业制度对于一个企业的管理和发展都是非常重要的，是企业管理的“两手”，一支手是硬的，一支手是软的。可以独立存在，单独运用，也可以同时并存，同时运用。两者不相互依靠，但是两者确存在密切关系。两者可能相互补充、协同作用;两者也可能相互冲突、相互削弱。

根据两者一致程度的高低，企业文化与制度的相互作用关系可以分为三种表现形式：

(1)一致型关系

一致型关系是指企业文化与企业制度处于正相关，一致性比较好，两者提倡和要求的行为方向是一致的。这时，两者对企业的管理和企业的发展就会起到同时作用、相互补充、相益得彰的作用。两者的一致性越高，对管理产生的作用就会越好。比如，前文举的IBM核心价值观的例子，在老沃森年代，“穿黑色正装和白色衬衫”的着装制度与IBM“高品质的客户服务”的核心价值观是高度一致的，两者相益得彰，有力促进了IBM的发展。

(2)离散型关系

离散型关系是指企业文化与企业制度相关性比较低，甚至没有相互关系，企业文化说企业文化的事，企业制度说企业制度的事。这时，两者对企业的管理和企业发展都会起到一定的作用，但是作用力相对于“一致型关系”来讲要小得多。这种情况在很多企业中也比较多见。比如，本人曾经服务过一家供电企业，该企业认为讲服务比较时尚，而且也很吻合供电企业的业务特点，因此就把企业其中的一条核心价值观定为“服务”，但是该企业仅仅把服务变成口号、板报，公司对员工没有任何新的制度规定，最终，文化没能有效提升公司的服务水平，员工该如何服务市民还如何服务市民。离散型的企业文化往往由于没有制度的支撑，变成空口号。甚至有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，转向片面追求华丽词语，以追求文化个性和标新立异，但是文化对企业管理的提升和发展所起的作用却不大。

(3)冲突型关系

冲突型关系是指企业文化与企业制度呈负相关，两者相互矛盾、相互冲突。企业文化倡导的内容跟企业制定规定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这时，两者对企业管理的作用就会相互对冲，让员工无所适从，结果作用力相互削弱，导致企业管理事倍功半。比如，本人曾经服务过的一家煤矿企业，公司把“安全”列为核心价值观，但是对于那些带病下现场采煤、冒着生命危险抢救的设备的工人却大加表扬，而不是进行惩罚和教育。最终导致员工不知道公司是真关心员工“安全”，还是假关心员工“安全”。还有，如前文举的IBM的例子，到了20世纪90年代，IBM仍然倡导“高品质的客户服务”，但是“随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，而IBM的制度还是规定员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装，这条规定在这时不仅不能有效体现IBM“高品质的客户服务”的核心价值观，甚至在一定程度上给客户造成了“劣质、死板的客户服务”的印象。这条规定一直到郭仕纳到IBM后才被废除，郭仕纳在自传《谁说大象不能跳舞?》一书中，还特意用了一些篇幅说明了此事。

当企业文化与企业制度存在冲突时，所有的员工为了遵守公司的制度，不得不破坏公司的文化，公司文化逐渐沦为一句空话，甚至最终使得公司的文化在员工的一次次破坏中，逐渐被全体员工淡忘。

三、理顺企业文化与企业制度的关系

为了让企业文化能和企业制度一起共同推动企业管理的提升，更好地促进企业的发展，有必要理顺企业文化与企业制度的关系，尽量让两者的关系呈现高度的一致性。

首先，必须对企业文化及与文化相关的企业制度进行系统的整理和分析，明确他们之间的关系，哪些是一致型关系、哪些是离散型关系、哪些是冲突型关系。

其次，根据不同的关系采取不同的策略进行改进。

(1)对于一致型关系的部分，有必要进一步研究两者关系的一致程度高低，对于一致程度低的，有必要完善制度，以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑。

(2)对于离散型关系的部分，有必要对文化和制度进行系统梳理和完善，一方面要对企业文化进行系统梳理，分析文化的结构是否完整或者冗余，对于不完整的地方要完整和丰富文化，对于冗余的地方，要给予删除。另一方面，要对企业制度和规定进行系统梳理，对于缺乏制度支撑的文化，要建立健全制度。对于有很多制度，但是却没有文化的地方，要看是否有必要丰富和完善文化，以便用文化进行指引和指导员工的思想，发挥文化的导向作用。

(3)对与冲突型关系的部分，必须充分分析两者之间是哪一方符合公司的发展需要，对于不符合或不适应公司发展需要的一方要进行调整和改进。

第二篇：移动互联网企业如何处理媒体关系

移动互联网企业发展如日中天，也成为媒体的新宠，但是很多企业缺乏与媒体沟通的技巧，又使得媒体朋友爱莫能助。对此，专业为移动互联网企业做全方位公关工作的博得天策营销顾问（北京）有限公司，凭借专业的行业经验和敏锐的市场洞察力，为移动互联网企业提几点中肯的建议。

1、了解媒体的价值

首先要认识到媒体真正的价值。媒体的价值不在于发布软广告，而是在于能够传递大众需要的资讯或信息。因此，媒体首要关注的大众的喜好，而非企业。创业者应从媒体的关注点出发，首先是要提供大众感兴趣的信息，其次才是争取到对企业或产品的报道。成功的媒体报道应该是企业、媒体、大众等三方共赢的局面。

所以要赢得媒体报道，首先是要从媒体的角度出发，寻找企业自身的闪光点，看是否能够引起大众的关注。很多创业者最常犯的错误就是过于关注自己的产品，而缺少对媒体的认识。从企业自身的报道需求出发，即使获得报道，也听不到多大的回响。谁又会喜欢看毫无价值的软广告呢？

2、对媒体进行细分

其次，若想通过媒体报道获得最佳宣传效果，还应对媒体进行精细化的分类管理。一般来说，即使行业内的同类网站，各家网站的定位和报道方向也不尽相同。这时就需要企业市场或公关人员对行业内的媒体进行大致分类，并对重点媒体的定位和报道方向进行深入的分析和理解。拿科技新媒体来说，虎嗅网和钛媒体都侧重互联网企业商业模式的讨论，雷锋网则重点关注的硬件科技产品的发展，快鲤鱼则比较喜欢创新创业和公司管理相关内容或观点等。

对媒体进行分类和了解后，就可针对媒体的不同，为其量身打造有新闻价值的企业新闻稿从而获得报道的机会。

3、与媒体良性互动

一般来说，媒体的报道形式有普通报道、记者专访、行业专题等，如果想更多的获得媒体的足够关注，获得持续的报道，与媒体的良性互动必不可少。无论是企业的高管还是企业的市场公关人员，都应与媒体人员建立良好的合作关系。

如果企业内有文笔不错并且有想法的高管也可以多动动笔，为媒体写写专栏什么的，恰当的在其中提下自己的产品，也不失为一种宣传的方式。

而市场人员也需要与媒体记者保持良好的关注，将市场一线情报及时通报媒体记者，给媒体记者当个“线人”什么的，适当的爆爆料，与媒体形成长期稳定、互惠共赢的局面。

4、摈弃新闻通稿

作为移动互联网创业者，首先要摈弃使用新闻通稿来宣传企业。一来新闻通稿对于新创企业完全不适用，二来新闻通稿的价值和意义对媒体很小，不会引起关注。事实上，新闻通稿是一般公关公司敷衍企业的做法。初创企业出于对媒体的陌生，往往找一些公关公司进行报道。公关公司对于初创企业这种小case，通常都是写几篇新闻通稿，然后通发一些媒体，然后整理个新闻简报给企业交差。其实这个一点意义也没有，首先同质化的内容是媒体所不欢迎的，所以一般新闻通稿都会发到犄角旮旯，甚至是连个入口都没有，大众一般根本看不到，所以宣传效果几乎为0。当然，如果你就是单纯的想做点SEO，新闻通稿或许还能有点帮助。

5、让媒体主动报道

与媒体打交道的方式和方法前面谈过了。接下来我们不妨来简单谈下如何寻找企业自身闪亮点，让媒体主动报道。无可否认一般的媒体是喜欢大公司的新闻，大公司具备品牌知名度，报道容易引起大众关注，而小公司毫无知名度，通常难以引起公众关注。所以初创企业想要获得免费无偿的报道尤其困难。不过也并非不可能，这就需要从自身出发寻找闪亮点。具体的闪亮点可以从以下几个方向去找：

（1）创始人身份背景，如是行业知名人士，可以直接打创始人的这张牌。如XXX创办XXX网。

（2）企业的投资背景。如果有获得投资，也是一个不错的噱头。如XXX获得1000万天使投资等

（3）跟实时热点的结合。在寻求报道的过程中，刚好行业出现了某个热点事件，如果能够巧妙的结合进去，也会获得不错的曝光机会。

（4）拉行业头牌做背书。在产品的所属行业中，是否有大牌企业，如果有，可以拉其为自己做背书。如XXX网迅速崛起，威胁XXX行业头名位置

（5）其他产品方面，推出新产品或具有创新功能等。

第三篇：如何处理好企业文化与企业员工之间的关系

如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系呢?

《管理决策》 2010-12-10

问：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系呢?

答：在知识经济时代，企业文化在企业发展中的作用非常重大。本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式等方面来认识企业文化，并阐述员工在企业文化中的作用，接着分析员工关系管理的几个方面、最终目的及员工关系管理的重点、员工关系管理与企业文化建设的关系。

一、对企业文化的认识

对于企业文化的概念，不同的学者有不同的阐述，但归纳起来就是在企业长期发展过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来规范成员行为的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)，是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识，是组织成员思维、行为的依据。

二、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

(一)员工关系管理的三个方面

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。

(1)工作设计，是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。

(2)员工流动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。

(3)员工激励，指的是通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

(二)员工关系管理的最终目的

(1)员工关系管理的最终目的是使每一位“权力人”满意。

从影响员工关系管理的三个方面，可以得出这样的结论：员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从

目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

(2)管理者对员工关系管理理解的误区。

但现实中，存在这样的现象：有的管理者经常讨论如何让员工努力工作，却很少认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供及生活上的关心等;有些管理者常抱怨别的部门不配合自己部门工作，相互间推诿、办事效率低，却很少逆向思考自己是如何配合别人的。作为管理者，应该成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者与倡导者，而不能只是一味抱怨，当听到消极的、负面的或者所谓员工“不满意”的议论时，应该从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而不是任其蔓延。换句话说，员工关系管理的目的是每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

(一)员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

(二)完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业根据组织目标和其所处的竞争状况，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

(三)心理契约是员工关系管理的核心部分

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，正如我们经常在一些企业的宣传栏中看到的那句话，“企业靠我们发展，我们靠企业生存”，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分，更能反映出一种优秀企业文化的魅力所在。

(四)职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属成才发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

第四篇：如何处理好业主与物业管理企业的关系

摘要：业主与物业管理公司之间原本是互利共赢、共生共荣的合作关系，但现实中他们之间却出现了许多矛盾和纠纷。因此，业主和物业管理公司双方明确各自的权利和义务，加强对物业管理知识的学习以及二者之间的沟通就成为理顺双方关系的关键所在。

一、正确认识业主与物业管理企业间的关系是处理好两者之间矛盾的基础《 物业管理条例 》 第一章总则第二条讲到，物业管理是业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。业主是房屋的所有权人，是物业管理区域内物业管理的重要责任主体。物业管理企业是按照合同提供以上活动的服务主体。业主与物业管理企业通过合同建立了关系，是在平等、自愿、双向选择的基础上建立的，两者是平等的民事主体关系。

业主通过市场竞争机制聘用物业管理企业，将物业管理项目委托给物业管理企业。物业管理企业按照合同的约定为业主提供服务，其实是一种有价值的商品，业主要为占有和消费物业管理服务支付一定的费用，所以，两者是聘用与被聘用、委托与被委托、服务与被服务、提供商品与消费服务的关系，也是一种互利共赢、共生共荣的合作发展关系。

二、业主与物业管理企业之间关系紧张的根源

但在现实生活中，业主和物业管理企业两个利益主体之间的对立关系却大于合作关系，本应该是和睦相处的两个主体却变成了对立的矛盾双方。业主与物业管理企业间的纠纷屡屡发生：一方是要求“收费”，一方是“拒缴”;一方是指责，一方是谩骂;一方是原告，一方是被告;一方坚守阵地，一方要求解聘。在一些地方，双方的关系甚至恶化到了大打出手的地步。

为什么会出现这样的局面?笔者认为有以下几个原因：

1. 政策宣传不到位。

无论是业主还是物业管理企业，对物业管理政策知识的了解程度都不够。首先，不少业主对于物业管理相关政策了解不多，甚至一些业主委员会成员也不能依照相关的法律法规完善管理制度，实施正确的监督管理，事事站在单方受益的角度考虑问题。而物业管理的从业人员对相关政策的学习也不够，把握政策的能力不足，靠经验管理，缺乏可靠的法律依据。

2. 物业管理企业的服务不规范、服务质量不到位。

物业管理企业管理制度不健全，服务不规范，员工服务意识差。相当一部分企业是从原来的房管部门或单位后勤部门转制成立的，有的还延续着原有的管理模式和管理观念，员工还保留着原有的管理者身份，在工作中“霸气十足”，淡化了自身的服务特征。部分民营的物业管理企业为追求自身利润，不按照约定履行合同，提供了质价不符的服务。一些物业管理企业擅自处理由业主处分的事项，侵犯了业主的合法权益。一些物业管理公司从业人员的综合素质低，缺乏科学的管理能力，缺乏正确的沟通能力、缺乏作为一名物业管理人员应有的服务意识和操作技能，这些都导致了物业管理企业的服务质量不高。

3. 政府相关政策滞后或缺乏连贯性和可操作性。物业管理纠纷的深层次原因复杂，不少业主把对社会不良现象、拆迁政策、开发企业或者现行的相关政策等方面的不满转嫁到物业管理企业身上。物业管理企业在业主与政府之间、在业主与开发建设单位之间、甚至在业主与业主之间的夹缝中艰难生存。

三、处理好业主与物业管理企业之间关系的几点建议

那怎样才能处理好业主与物业管理企业间的关系呢?笔者谈几点建议： 首先需要业主转变几个观念：1. 物业管理不是福利待遇，而是市场经济条件下提供的商品，业主在享受物业管理服务的同时，需要支付费用。2. 业主聘请物业管理企业实施对物业的管理，双方是利益的共同体，其目标是一致的，无论发生什么分歧，业主要采取平等、包容、协助、友好的态度思考问题，化解矛盾。

3. 业主要分清事件的责任主体，物业管理企业不是出气筒、替罪羊。社会的不良现象;政府的监督管理;相关政策的滞后和不合理;开发企业的违规操作;建设单位的施工质量;道路、交通、电信的不配套等等问题，绝大多数不是物业管理企业的直接责任。物业管理企业有协调解决的责任，但不应该将矛盾转嫁到物业管理企业身上。4. 业主要树立公共意识和自我约束能力。有时业主的言行，出于对自己既得利益的考虑，没有顾及到全体业主的整体利益，而影响到了物业管理企业的工作开展。5. 业主在享受服务的同时，要接受物业管理企业的管理，因为良好的服务需要通过有序的管理来实现，没有管理也谈不上服务。其次需要

物业管理企业转变几个观念：1. 物业管理企业的所用员工要正确认识管理与服务的关系。物业管理的本质是服务，需要通过科学的管理来实现高品质的服务。

4. 物业管理企业的全体员工要转变物业管理管物不管人的观念。物业管理在服务的过程中要经常与业主或其他相关方联系沟通，这也是化解矛盾、解决问题的必要途径。

其实，影响业主和物业管理企业间关系的另一个重要环节，是政府相关部门的管理和监督。由于物业管理是市场经济的产物，在我国推行的时间短，尚处在成长和发展阶段。物业管理作为与百姓生活最密切的行业，出现问题也是难免的。但作为政府，为保证物业管理行业的健康发展，应尽可能的完善相关的法律法规，增强政策的衔接性、连贯性和可操作性。同时要加大监管的力度，规范开发企业、建设单位、物业管理企业和业主委员会等各相关各方的工作，协调各相关方的关系，为物业管理的健康成长创造一个良好的环境。

管理不是“治理”，要正确使用好全体业主赋予你的权力。2. 物业管理企业的所用员工要正确认识自己的法律地位，业主是出于对物业管理企业的信任，将物业的管理权委托给物业管理企业，并通过 《 物业服务合同 》 的签订建立了两者间的法律关系。物业管理企业就要按照合同的规定和相关行业的标准为业主提供满意服务。绝不能以降低服务标准来欺骗业主，要做到质价相符，否则就会被业主炒鱿鱼。3. 物业管理企业的全体员工要转变物业管理就是看看门、管管人、扫扫地、种种草的简单认识，物业管理是一项综合性很强，技术含量很高的职业。作为物业管理的从业人员要不断提高自身的综合素质和管理能力，要做到政策清楚、管理有方，技术精湛、服务热情。

第五篇：浅析如何处理物业管理企业与业主的关系(社区物业管理论文)

西安工业大学北方信息工程学院

《社区物业管理》课程论文

题目：浅析如何处理物业管理企业与业主的关系

系别管理信息系

专业公共事业管理

班级B080507

姓名

学号B08050729

老师郭 西 平

2011年11月23日

浅析如何处理物业管理企业与业主的关系

处理好物业管理公司与业主的关系是物业管理活动中永恒的话题，由于物业管理是一项涉及面广，法律关系复杂的综合活动。牵扯到房屋、土地、环境、人与物、人与人等错综复杂的关系，加上地区的不同，业主的不同等许多差异，形成了物业管理活动本身的多样性和复杂性，在现阶段国情与现行法律框架下，在物业管理企业与业主经济利益存在差异上，出现问题，产生矛盾与纠纷是在所难免的，许多问题和矛盾的出现，不可能完全归咎于一方，往往不是一个主体单方面原因造成的，可能有物业管理企业行为不规范的原因，可能有业主自律性不强的原因，也可能有开发商在开发建设时遗留问题的原因，任何一个单方面举动都有可能导致物业管理活动中问题的出现，矛盾的出现。因此物业管理这一“矛盾共生体”的活动中处理好物业管理企业与业主的关系尤为重要，即可防止出现问题激化升级又利于行业健康发展。则样才能处理好这一关系，我认为首先双方要达成一个共识，有一个良好的社会氛围，从以下第三方面着手。

一、明确双方定位，利益共享

在总律层面上，《物业管理条例》中已确认了双方是两个独立的平等民事主体，在经济层面上，是两个合同当事人的平等关系，在劳动关系层面上，是服务与被服务的平等关系，不能简单的定位为谁为主，谁为辅，谁为上，谁为下。但是在社会层面上，人们受传统思维的影响，在观念上使得双方原本平等的关系地位产生错位，部分业主采取了拒绝的态度，给物业管理增加了困扰。因此，明确双方的定位与平等关系地

位，是处理好物业企业与业主关系的前提。

物业管理企业与业主在物业管理活动中，虽然在经济利益点上有差异，但目标一致，是“对立的统一”寻求双方的共同利益，才是处理好双方关系的根本保证。人们常常忽视了物业管理活动中推广的“合伙经营”理念，营造一种“合作伙伴”的氛围。社会上人们更多的关注两者通常意义上的服务与被服务，双方的思维都单方面的局限于一般的商品交换遵循着市场经济原始规则，即“以最小的付出，获取最大的利益”，这势必造成双方在根本利益上的冲突，由于部分业主尚未形成建立个人资产经营概念，未能体会到资产统筹经营的实惠，再加上业主经济意识上存在较大的差异，部分业主较看重个人记得利益的获取，漠视长远利益造成推广“合伙经营”、”合作伙伴“概念上也认识不足，追求短期利益，仅实行一般意义上的服务与管理，因此双方都应清楚地认识到，在物业管理活动中双方都处于同一个“利益共同体”中，是合作伙伴，应该同舟共济，互为依存，合作建立一个双方都能接受的“利益共同点”、互惠互利才是双方利益的根本所在。

二、 建立互信机制，共存共荣

有了“利益共同点”，只有彼此“互不设防互相信任，真诚合作才能达成共识，因此建立一个机制相当重要。

作为物业管理企业应该正确对待业主利益，要把业主利益摆在首位，力戒追求现实利益的短期行为，在提高服务品质与管理水平，提高档次服务、推行“品牌’效应上下足功夫，要在员工的思想意识中肯定和树立“业主”第一的观点，认真对待和处理业务的诉求，同时，在提升一

线员工素质上要下足功夫，动用企业一切资源作为支撑，这样才能促使员工有效地与业主进行友善沟通，才能给业主留下良好的印象，对提供那些的服务服务水平达到什么样的标准，实现什么样的管理服务目标，应该切合企业综合能力，必须充分尊重业主意愿服务，才能最大限度的得到业主认可。

作为业主，在物业管理活动中，不能以监督者自居，不能冷眼旁观，吹毛求疵或者故意挑刺，对于出现意见和分歧，应置身于“合作伙伴”角色之中，在认识上求得统一，在行动上给予物业管理企业最大的支持和妥协，业主应当运用监督机制，而不应当简单随意的行使监督权和否决权，要认识到合法监督。

成功的小区，业主和物业管理企业都将对方作为不可缺少的合作伙伴，业主和物业管理企业应当共同使业主委员会成为一个有效的交流平台，建立一个健全的信息反馈系统。

三、 促进交流沟通，完善法制

沟通是把思想、情感、知识、信息等人文在个人或群体间传递、交流的过程，他是增加感情，拉近距离、求同存异，达成共识的最有效手段，作为合作双方都必须具备强烈的沟通意愿彼此应该充分的信任，不管是业主还是物业管理企业，都要注重彼此的沟通，这样才能关系融洽，相互信任，和睦共处。

由于物业管理是市场经济的产物，在国内推行时间还很短，正处在成长和发展阶段，为保证其发展壮大，尽快完善法律法规是前提。政府应该结合本地实际情况，做好地方性法规的建设，细化条款简化程序。

在政府逐渐淡出市场的时期，加强行业协会指导调节功能，充分发挥行业协会“桥梁”作用，才能确保物业管理市场的健康、有序。规范发展。

总之，要处理好业主与物业管理企业的关系，除了当事者双方各自的因素和 努力，确定地位，共同利益，良好的沟通，完善的体制，公正的社会环境，正确的舆论导向，缺一不可。