联想集团管理信息系统

第一篇：联想集团管理信息系统

海尔集团管理信息系统

企业概况：

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，已发展成全球营业额超过1000亿规模的跨国企业集团。

海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 市场地位

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

据了解，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点;按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。此外，海尔牌洗衣机也以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。值得一提的是，海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶全球第一。

海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣 。

海尔信息系统

“以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题，海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM(供应链系统)、物流配送系统、资金流管理结算系统。2002年推出一套具海尔管理特色的客户关系管理系统。

海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。

海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示

张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻，那就是企业信息化的“斜坡球体论”。 他认为企业在没有实施信息化之前，是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展，这个球就必须要越做越大，越做越高。企业既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。

第一个方面是基础。

第二个方面是手段，就是计算机信息网络。

第三个方面是中心，即定单信息流。

第四个方面是动力。

第五个方面是目的。

海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统(CRM)、分销管理系统及客户服务响应系统(Call-Center);物流的供应链系统(SCM)、采购配送系统(SAP);制造系统的企业资源规划系统(ERP)、计算机辅助设计与制造系统(CAD/CAM/CAE)、计算机集成制造系统(CIMS);资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。

尔物流以SAP系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。结合每

一个客户的需求又个性化定制适合客户的信息系统与SAP对接，如HLES就是结合客户需求由海尔物流自己研发的条码管理执行系统，它通过在每一个物流环节设立扫描点来监控产品的运转状态，如先进先出的控制、库龄的控制、产龄的控制，条码记帐、条码库存、查询窜货等，通过扫描点的设立来控制投入产出，避免超耗，减少损失，定期查看库龄避免呆滞的产生等。通过系统化的控制实现了整个供应链的优化配置，同时将每一个物流运作环节的成本控制在最优。

第二篇：中国石油化工集团公司管理信息系统规划

一、发展历程

近年来，中石化信息技术在生产、经营、管理等方面的应用都取得了较大进展和较好成绩。信息化建设已经从各企业局部、分散的建设与应用，发展为集团公司自上而下全局性的建设与应用，规模效应开始显现，整体应用面貌明显改观，为中国石化改革深化、资源优化、市场应变能力和管理水平的提升，以及经济效益的提高提供了技术支撑和手段。

二、当前目标

一是建成两个平台：即建成总部统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台;二是实现两个集成：即实现总部层面信息系统的集成和ERP系统与企业生产层面信息系统的全面集成;三是完善两个体系：即完善网络与信息安全和信息标准化两个体系;四是建成八大应用系统：即建成中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、HSE应急指挥、物流管理与电子商务、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等八大应用系统。

三、管理信息系统规划

(一)做好专项规划和总体设计。

重点做好ERP与数据仓库(BW)、供应链与生产营运指挥、IT基础设施与信息安全、上游企业信息化、科研单位信息化、普光气田与川气东送工程信息系统等六个专项规划和总体设计，重点解决ERP、供应链、生产营运指挥等系统集成和深化应用、上游板块和科研单位信息化整体规划等问题，确保各系统之间的业务集成、数据集成和信息共享。通过调研、技术交流、考察、集中研讨等方式，对上述几大系统有关问题进行深入研究。

(二)抓好重大项目建设。继续做好ERP推广与应用工作，加快建设生产营运指挥系统和HSE应急指挥系统，进一步加快供应链优化系统的推广与深化应用。

(三)抓好企业层面信息化建设。抓好油田企业信息系统建设和推广应用工作，抓好炼化企业生产层面信息系统建设，抓好销售企业信息系统建设。

(四)抓好其他信息系统建设。

一是扩展物资采购电子商务系统应用;二是开展企业数据整合试点项目建

设;三是抓好总部信息门户及办公自动化(OA)提升工作;四是建立财务公司核心业务系统;五是进一步抓好其他信息系统的建设与推广工作;主要包括人力资源管理信息系统、技术经济指标统计系统、质量管理信息系统、工程建设管理信息系统、多专业协同设计软件系统的完善和提升以及科研单位LIMS和知识管理系统试点等工作。

(五)抓好信息基础设施、安全体系建设。在基础设施建设方面，着力提高网络的整体性能和速度，建设和完善ERP、加油IC卡等重点应用系统的数据备份和恢复系统，加快Ku卫星通信系统的建设工作，建立相对集中的大容量企业级电子邮件系统，统一域名体系和邮件标识，统一部署防垃圾邮件和防病毒系统，提高邮件系统的可靠性和安全性;在信息安全方面，持续做好信息基础设施的安全工作，加快提升加油IC卡系统的服务器和网络等基础设施的整体安全防范和运行能力，全面部署统一的桌面管理系统。

(六)深化信息系统应用。深入企业调研分析应用问题，二是加强全员培训，三是培养应用典型。

(七)加强信息化管理工作。进一步加强信息化管理体系建设;二是搞好IT治理工作;三是抓好项目管理;四是要做好标准化工作;五是加强信息化队伍建设;六是加强IT厂商的管理。

规划人：王杰

班级：09级经济学

学号:3120090201011222011/10/16

第三篇：XX集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介

一、XX集团公司信息化现状

XX集团公司是我国西部少数民族地区的制造型高新技术企业，主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导高瞻远瞩，对企业的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了管理信息系统的建设问题，并予以高度重视。对通过管理信息系统的实施改善企业的管理基础，提升企业的管理水平寄予很大的期望。对于集团公司而言，财务信息的时效性和准确性是最基本的要求。

XX集团公司的下属企业比较多，地理位置分布比较分散，大部份下属分子公司并未建立起自己的管理信息化系统，还依赖于手工核算、统计，集团对下属分子公司的财务数据、业务数据不能及时有效的管理控制，为了能统一规范，使整个集团的管理高效运行，要求在充分考虑到集团现状，从集团的角度出发对各企业的应用软件系统统一平台;而不至于因企业多、地域分布分散的原因失于控制，下属企业财务信息上报迟缓，数据提供困难，实时监控无法实现。集团如果不能及时的解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展都是十分不利的。

目前，该公司正处于一个快速的发展时期，利用现代信息技术来装备企业管理是解决许多管理问题的有效方法之一。引进基于信息处理技术及先进的管理思想为一体的ERP系统成为公司管理层的共识和当务之急。同时，这也是客观环境对企业的要求。

二、某集团公司财务管理问题诊断

1、资金管理松散

经调查发现，该集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。例如：集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金;还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款，但出于其他目的，一味向集团要钱，而集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付帐款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。

资金管理方面需要从下属企业类型和手段两个方面出发：一方面在集团核心层企业内部建立、健全集团资金的集中管理模式(强化结算中心职能)，在集团半紧密和松散层企业内部建立资金计划和资金预算体系;另一方面“硬化”资金管理手段(使用过程中的控制及事后考核与分析)。

2、预算管理困难

从调查结果来看，某集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。但对于大多数单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化、

进行预算管理，首先要解决多行业预算体系的融合问题。由于是集团属于在主业经营为主下的综合业务型集团，所以“如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾?”成为首要问题。

其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控(重点在于预算执行过程中的控制)问题。

1)集团同下属企业的预算关注点不同

集团关心和需要控制的投资项目和财务数据同下属企业是不同的，作为某个具体的下属企业常常出于局部管理的需要建立的预算管理数据难以被集团所使用，因此集团预算体系的建立必须是在从上而下层层分解和逐步细化的基础上。

2)集团同下属企业的预算控制的力度和范围不同

下属企业需要根据集团下达的预算数据层层的进行细化和分解，例如：集团想控制某下属企业销售费用的总额，而该下属企业则需要将费用总额分解到具体的招待费、差旅费、通讯费等费用项目上，然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月的预算是多少。

3)数据提供困难，实时监控无法实现

由于在手工管理方式下提供每个预算项目的完成数据都是十分困难的，实效性不高而且无法避免存在误差，即使分析出来也是滞后的，无法做到实时的控制。在现行的预算控制上很大程度上要靠人治，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。

再者，预算数据的汇总分析问题。进行预算管理的目标和价值在于服务于管理，只有所有下属企业的各种预算数据只有汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于某集团而言，如何将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析也是手工方式下无法实现的，必须依赖一套信息系统的支持，建立标准的预算指标体系和控制体系。

3、集团监管力度及时效性不足

调查还发现，某集团在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节情况，集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，资金管理有章无序，存在体外循环现象。在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给集团财务管理带来一定的困难和风险。

除了资金使用监管的问题之外，该集团对于下属企业的财务管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时的掌握下属企业的财务状况(例如其下属某子公司收入仅700万，但是现在要支出735万，对这种 情况缺乏控制手段，无法实现事中预警)，审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在市场经济下，某集团企业将拓展国际市场，也越来越迫切要求财务管理系统为企业管理和决策提供及时、准确、全面的信息。

4、财务信息的准确性不高

调查表明，目前条件下，集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。

由于该集团常常不能及时解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展十分不利的。作为集团，不能单看下属企业账面利润的状况，还要看应收应付账款的状况，不良资产的状况，折旧提取和费用分摊的状况，期初期末的库存状况等。

5、信息孤岛现象严重

虽然某集团公司所属的个别子公司的信息化工作(特别是会计电算化)起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要，更无法适

应集团企业财务管理的要求，随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。

另外，在该集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。

再有，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。其实，建立财务信息系统和庞大的财务基础数据库的重要意义，不是要求企业领导非要看懂财务报表，而是为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息支撑。领导决策的信息需求是多样化、时效化的，要调整工资，光看资产负债表、损益表是没有用的;要投资或融资，只知帐面的资金状况也是片面的;不进行专门的数据处理，是很难知道当月实际资金到帐状况的。

6、对内对外的信息披露迟缓

XX集团公司作为拥有多家企业、多元化发展的较大型集团，对信息披露的要求是相当严格和及时的。在集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账，信息不能及时的汇总核销，极大的影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。

目前，该集团每个下属企业的报表编制需要一两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月的时间，信息披露迟缓。在子公司同集团之间、子公司同关联单位之间的关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露。这些都是集团企业必须面对和解决的问题，必须借助财务信息系统提高信息披露和合并报表的质量和速度。

信息披露的另一方面在内部信息的披露上，对于集团内部而言，对于财务工作的要求已经不单纯是进行核算和对外提供报表，更多的是希望通过财务信息的分析和及时披露对管理和决策提供依据和帮助。例如：在一个集团老总想查阅某些数据，财务总会动员了所有财务人员忙碌的三天才整理出来，等费了九牛二虎之力报到老总面前的时候，老总已经不需要了。

三、集团财务管理信息化的解决方案

1、XX集团公司信息化立足点

集团层次的信息化是有别于单体企业的。关键的原因在于两者之间的运作对象和关注点的不同。

1)运作对象的不同：

单体企业运作的是“产品”;而集团企业运作的是“企业”;

2)关注点的不同：

单体企业关注具体业务的信息自动生产和集成、业务的自动控制和管理、价值链上的物流、资金流情况等;

集团企业关注支持决策信息提取和模型设计，各种业务系统信息的方便提取与集成、关键的预算控制及报表汇总合并等。当一个集团公司的目标是利润最大化时，尤其是跨行业、跨地区经营的集团公司，集团管理(为股东的最大经济利益)必须，也不得不从管实物转向管理信息，管资金流向和控制资金的运作成本。

2、集团管理模式的转变—战略导向型

应用中常常根据集团客户的不同，把集团企业分为四种类型，分别是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。

集团总部可根据下属单位所处的行业特点、管理能力、和战略重要性采取不同的管理方法。但

是在不同类型的集团中管理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。

某集团企业正在向战略导向型进行转换，伴随着金融资本的运作，集团越发成为跨行业、多元化经营的企业集团。在战略导向型集团内本身没有具体的业务，实现了集团公司的战略决策权同子公司经营决策权分离。分权将有利于集团高层管理者集中精力于集团未来长期发展的战略性决策，集团将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等进行集中管理。在战略导向型集团企业内，集团总部面对下级单位是服务角色，这种服务的范围包括：资金的运筹、资产盘活、日常管理指导、技术指导、行政管理、和创立品牌、维护品牌。

图1集团企业的四种类型及其特点

3、管理的整体规划

1)避免信息孤岛

由于集团站在全局的角度来看待信息化，所以整体规划的重要性更加突出。整体规划首要解决的就是信息孤岛问题。不同单位选择软件不同会造成信息孤岛;在股份公司内部不同的软件(财务核算同物流管理)之间如果不能进行有效的数据共享和交互就会造成信息孤岛。

2)打好信息化基础

正如“万丈高楼起于基础”一样，进行整体规

划时要特别注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司内部建设统一的硬件和网络平台，以及上面的数据库系统和操作系统。而这一部分容易忽略的就是标准化和规范化工作，如果忽略该环节或敷衍了事的话，相信您的“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”就是“豆腐渣”工程。

3)信息化的实现

在“地基”的基础上建设应用系统，面向该集团公司主要有财务核算、报表分析、报表汇总合并、物流管理、销售及分销、信息情报管理。

4)信息化的决策支持

集团财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求。管理软件是用来帮助实现上述目标的二大种工具。国内较通行的集团财务管理信息化ERP软件主要有浪潮通软、用友、金蝶等产品，市场反映较好。

第四篇：海尔集团物流信息系统介绍

2000 年4 月，是海尔物流发展史上重要的日子。正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理。

海尔物流信息化建设的背景

海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化。在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度。在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。在这种情况下，海尔进行了业务流程再造，而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。

海尔物流实施信息化管理的做法

海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:

——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;

——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送; ——资金流本部负责整个集团的财务;

——定单推进本部负责整个集团的产品制造;

——产品本部负责创造需求、产品的研发。

而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢?

1.选择成熟的信息化软件。

经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水

平。经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。系统共包括五大模块:MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

2.实施“一把手”工程。

海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如E R P上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理(BOM 的准确率、现场管理)，保证了信息系统作用的发挥。

3.全员参与、齐心协力。

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。

海尔物流信息化带来的速度与效率

1. 信息化贯穿海尔供应链的各个环节。

海尔集团内部实施了ERP 信息系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约50000 台，每天接到客户订单约2000 个。ERP 系统与商流的CRM 系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。

在企业外部，CRM 与BBP 平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达BtoB订单，定单数据直接进入后台的ERP

系统，并通过BBP 的采购平台，将采购定单下达给供应商，这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 供货。供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一半。通过网上招标竞价，使招标采购更加公平、公正，防止了暗箱操作;海尔与招商银行联合，与供应商实现在网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP 采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10 天以上的时间，而且准确率低，实施ERP 后订单不但1 天内即可完成由客户--商流-- 工厂计划-- 仓库-- 采购-- 供应商的流转，而且准确率为100%;另外每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

海尔通过BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货，根据采购订单送货等等)。对于非业务信息的协同，S A P使用构架于B B P 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

由于海尔物流管理系统的成功实施和不断完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益:采购成本大幅降低，而且还减少了20 万平方米的仓库，库存资金周转天数从30 天降低到了10 天以下。

2. 信息化加速海尔物流实现“三个零”目标。

海尔物流信息化促进了海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“三个零”就是服务零距离、质量零缺陷、零营运资本。

零距离——海尔物流的信息化建设始终是以订单信息流为中心，以三个JIT 的速度加速

整条供应链响应速度，物流信息系统实施后，从客户的订单下达到交货的时间从原来的36 天以上降低到不足10 天，通过以最快的速度满足用户的需求，实现了与用户的零距离。

零缺陷——通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过程中的质量损失降低到最小程度。零运营资本——海尔物流利用信息化的手段，按订单采购，按单配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转天数由30 天降低到10 天，加快了现金流速度，最终实现零运营资本。

信息化帮助海尔物流大踏步走向社会化

无疑，海尔集团推行物流信息化在我国制造企业中是比较早的，成效也是比较显著的。更可贵的是，他们没有固步自封，而是把这一先进的管理做法积极推向社会，为更多的企业进行物流信息化服务。对此，海尔物流的目标是从制造业物流向物流服务业转移，海尔物流一成立便开始了在做好企业自身物流的同时，积极向集团外的业务拓展。

A. 社会化第三方采购——叫买又叫卖

海尔物流搭建起电子化的采购平台，整合全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”的模式，成为同行业及众多媒体追捧的焦点。

B. 社会化第三方物流——为客户提供增值

海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES 可视的灵活的管理系统与优秀的运作能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前，海尔已为40 多家跨国公司提供物流服务。

C. 第四方物流——进军咨询领域

海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业。海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，并培养出一支高素质的IT 咨询队伍，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。

海尔物流的信息化建设，使海尔具有了给客户提供仓储、运输、资源、成本、信息管理等增值服务的能力，随着信息化平台的逐步完善，海尔的物流链上的客户越来越多，海尔物流将提供给客户一体化的供应链管理平台与服务，成为集团新的经济增长点。目前海尔物流

已逐步从原先的企业物流转向社会化物流，随着海尔社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

第五篇：淮南矿业集团社会保险信息系统升级浅谈(2)大全

四、软件技术要求

系统应涵盖养老保险管理系统，医疗保险管理系统，工伤保险管理系统，生育保险管理系统，失业保险管理系统，补充保险管理系统，计划报表管理系统，基金征缴管理系统，医保卡管理系统、员工体检管理系统、数据接口管理系统等，整个系统要互联互通、 规范一致，基本信息共享。管理上要能支持收支分开，基金收缴及账户收入的管理与基金支出的审核、审批、拨付，从系统功能上要可以结合业务管理完全分开。 系统对工作人员设定不同的角色，针对角色设定不同的权限，从功能权限、操作权限、控制对象权限和数据权限四个方面进行权限管理控制。

通过磁盘阵列、磁带库、备份软件、授权管理系统、身份认证系统、防病毒系统、安全审计等措施保证信息的安全。考虑到系统稳定性及安全性，采用备份服务器和磁带库用于存储备份数据。用于存储的磁带库通过光纤和备份服务器相连。数据库管理系统本身的安全等级达到C2级。

五、相关人员培训

根据不同类别的人员培训内容和特点的不同，设计不同的培训课程，分别是对系统技术人员、系统操作人员的五门课程培训。通过合理、系统的培训，使得各类人员具备本职工作需要的专业技术知识和经验，从而保障整个系统的顺利开发和运行。同时需要制作视频培训资料，以及业务简要操作说明书等方式来进行相关的培训工作。(此农业论文由万方期刊网首发) 1.系统技术人员、数据中心管理人员除现场培训外，每年安排到软件公司接收专业指导培训。

2.系统开发完成，新的系统使用前，组织不少于三次的操作人员的集中培训，分别针对参保单位操作人员、定点医院操作人员、定点药店操作人员，编制培训教材、操作手册、培训后逐人考核，培训合格后方可上岗。

六、维护测试 1.预防性维护

对应用系统进行定期巡检，提出有关系统调整、优化、故障预防等建议，及时发现潜在的问题，提高系统的运行效率。 2.改正性维护

由于软件测试不可能暴露出一个大型软件系统的所有错误，这些隐藏的错误会在特定的使用环境下暴露出来。所以在使用系统时，发现了潜在的bug后应及时解决相应问题。 3.适应性维护

当外部环境(新的软、硬件配置)或数据环境(数据库、数据输入/输出方式、数据存储介质)发生变化时。为了使软件适应这种变化，提供现场支持，对系统进行适当的修改，以满足要求。 4.完善性维护

发生数据迁移、业务模式修改、业务流程调整、增加新业务、增加或修改报表、调整数据分析管理内容、增加与其他系统的接口、增加新功能时，根据实际业务量确定研发周期，调整更改。(此农业论文由万方期刊网首发)

七、社保信息系统的优点

1.系统彻底解决各险种管理分散、工作效率低、数据质量差的“粗放”管理模式，真正实现了管理精细、流程规范、科学合理的“五险合一”的管理模式。 2.解决了基金征缴业务带来的一些弊端。 3.增加了工作透明度，增强了工作责任感。 4.提高了数据管理的安全性。

5.实现了资源共享，提高了办事效率和工作质量。 6.业务流程的进一步优化。 7.搭建起新的信息交流平台。

总结：社会保险关系到每位参保人员的切身利益。社会保险管理信息系统的建设是建立和完善社会保障体系的技术支撑，一套完整的社会保障体系的建立不是一蹴而就的事情，需要循序渐进。社会保险信息系统的建立和不断完善，需要从上到下全体社保人员齐心协力，共同推进。高效、安全的社保新系统不仅实现了社会保险业务的全程信息化管理，而且将全面提高社会保险对社会公众的服务水平。可以预见，以公共信息服务和提高社会化管理将成为社保信息化建设的重点。社会保险经办机构将逐步实现以无纸化办公、网上异地办公、网上召开不同地区的可视会议等一系列现代化办公方式，将管理和服务水平迈上一个崭新的台阶。随着日新月异的信息技术手段的广泛深入的应用，社会保险信息系统也将随之不断发展完善，社会保险事业必将会有更广阔的发展前景。